麥當(dāng)勞VS肯德基中國市場落差檢討(定稿1)
基在中國卻叱咤風(fēng)云聲名赫赫，是有意為之？還是占略戰(zhàn)術(shù)之失誤？
麥當(dāng)勞VS肯德基：中國市場落差檢討
■文/黃云生
作者簡介：黃云生，上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢公司高級咨詢師、品牌總監(jiān)，復(fù)旦大學(xué)企業(yè)研究所特約研究員
2005年2月18日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)署就食用含有添加致癌物蘇丹紅色素的食品向消費(fèi)者發(fā)出警告，中國質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號(hào)，麥當(dāng)勞與肯德基都牽連其中。16日，中國百勝餐飲集團(tuán)發(fā)表公開聲明宣布，就肯德基的產(chǎn)品問題向消費(fèi)者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進(jìn)行賠償。與此對比，麥當(dāng)勞則一再聲稱其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化，并表示近期產(chǎn)品調(diào)價(jià)行為與蘇丹紅事件無關(guān)。兩個(gè)巨頭在中國應(yīng)對危機(jī)公關(guān)的風(fēng)格迥然不同，讓人們不禁對其在中國的市場落差有了另一種解釋。
一、 逐鹿中國的爭鋒落差
20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。
從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

美國市場
麥當(dāng)勞 肯德基
營業(yè)收入 2003 221億美元 49.36億美元
2002 203.057億美元 48.6億美元
餐廳數(shù)量 2003 13609家 5524家
2002 13,491家 5,472家
全美排名 2003 第一 第七

然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當(dāng)勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)：

中國市場
麥當(dāng)勞 肯德基
營業(yè)收入（2003年） 人民幣53億元 人民幣93億
2003年增長情況 比2002年增長17.78％ 比2002年增長了31％
餐廳數(shù)量（2004年） 約600家 1200家
單店平均營業(yè)收入（2002年） 約人民幣600萬 約人民幣800萬
年均擴(kuò)張速度 25％左右
（2002－2004） >70％
（1997－2004）
綜觀上述簡單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當(dāng)勞均大大遜色于老對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。
這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。
二、連鎖經(jīng)營落差之兩大真相
眾所周知，無論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。
所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。
三種模式雖各有特點(diǎn)，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（既連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求最大化的市場份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤?？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。
正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：

 核心對標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量
麥當(dāng)勞：
1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。
截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢。在2002－2004的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。
肯德基：
肯德基于1987年11月12日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店，是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。
1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，速度越來越快。
截止2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。
從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在1997－2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達(dá)70％。
附圖表1：中國肯德基餐廳的增長


對比結(jié)果：
除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002～2004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。
據(jù)媒體報(bào)道，麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時(shí)，中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%.
附圖表2：2002年麥當(dāng)勞與肯德基餐廳發(fā)展速度與數(shù)量對比

 核心對標(biāo)之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量

麥當(dāng)勞：
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì)，截止到 2002 年，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù) 543 個(gè)，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬/年。
肯德基：
同樣是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年的資料統(tǒng)計(jì)，截止到2002 年，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬/年。
對比結(jié)果：
依照雙方在2002年的經(jīng)營業(yè)績，可以說，麥當(dāng)勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上，差強(qiáng)人意的單店競爭力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低盈利甚至不盈反虧的狀態(tài)，乃至近年來常有關(guān)閉店鋪的新聞曝光（如成都雙楠店與廣州東峻廣場店），而肯德基則少有耳聞。

附圖表3：2002年麥當(dāng)勞與肯德基經(jīng)營業(yè)績對比

三、中國市場落差之檢討
綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。
1．戰(zhàn)略為綱，綱舉目張
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí)、尤其是缺乏明確目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會(huì)在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定勢的不同。

肯德基：
1、 先知先覺，起點(diǎn)本土
早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一、蘊(yùn)含著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。
在充分吸取1970、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，它深刻地認(rèn)識(shí)到在這個(gè)古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)，就此高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。
1986年的4月，邁耶即采取了果斷的行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。
同年的9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對肯德基的中國拓展至關(guān)重要。
王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點(diǎn)的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國特點(diǎn)的運(yùn)營人才，然后才保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。
經(jīng)過長達(dá)1年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對于中國市場的理解“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現(xiàn)實(shí)， 1987的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動(dòng)了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。
2、 追求卓越，先發(fā)制人
肯德基自進(jìn)入中國市場之初，時(shí)任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團(tuán)達(dá)中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。
以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國市場的整個(gè)過程中，也始終稟承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費(fèi)者真正感覺到，或許麥當(dāng)勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說，最終在中國修得正果，真正實(shí)現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景。
3、 系統(tǒng)整合，加速擴(kuò)張
經(jīng)過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了相應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制（率先將大中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略；
——在連鎖經(jīng)營模式上，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（即早在1999年即開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營，自2004年底，1200家餐廳中有5％既60家以上的特許加盟店）。
――戰(zhàn)略性地引進(jìn)必勝客、塔可鐘等集團(tuán)內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌進(jìn)入中國市場，在供應(yīng)、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競爭優(yōu)勢。
――供應(yīng)鏈整合，充分利用中國是農(nóng)業(yè)大國的便利條件，供應(yīng)本土化就保證了利潤的最大化。
供應(yīng)協(xié)同 原材料統(tǒng)一采購與配送
營銷協(xié)同 店鋪共享、交叉銷售與聯(lián)合促銷
財(cái)務(wù)協(xié)同 資金的平衡支出
人才協(xié)同 跨品牌的協(xié)調(diào)
麥當(dāng)勞：
1、 后知后覺，后發(fā)制人：在肯德基進(jìn)入中國三年后的1990年，麥當(dāng)勞開始了其逐鹿中國的旅程。之后，麥當(dāng)勞干勁十足，意欲后發(fā)制人實(shí)施趕超戰(zhàn)略，1992～2002的十年間，平均每年的開店數(shù)為38.3家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。
2、 發(fā)展滯后，后勁不足：但在2002～2004年的關(guān)鍵三年間，與肯德基的大踏步前進(jìn)比較，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。
3、 單兵作戰(zhàn)，決策遲緩：在經(jīng)過12年的發(fā)展之后，麥當(dāng)勞才開始了“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度，以至于在對同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。
小結(jié)：
老實(shí)說，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”？
肯德基在中國的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實(shí)施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。
對于麥當(dāng)勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當(dāng)勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發(fā)展的“造血機(jī)”的功能，尤其。
長期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國市場的擴(kuò)張。
可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。
2、資金為勢　　體系支持
客觀地說，肯德基較麥當(dāng)勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國市場的第三年（即1990年），其連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家，并未形成明顯的優(yōu)勢，兩者的市場起點(diǎn)可以說是基本一致的。何況，麥當(dāng)勞在１９９０年進(jìn)入中國市場之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實(shí)質(zhì)差別，但為何在進(jìn)入2000年之后，尤其是關(guān)鍵性的近三年，其發(fā)展嚴(yán)重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢？筆者認(rèn)為，我們不能無視“麥當(dāng)勞之困”：
――麥當(dāng)勞身為美式快餐象征，理所當(dāng)然地成為了全球范圍內(nèi)的“反美”、“反快餐”潮流的責(zé)難中心。不斷爆發(fā)的環(huán)境危機(jī)嚴(yán)重影響了其整體經(jīng)營績效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困（2002年麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國家的業(yè)務(wù)，公司還拋售了它在海外四個(gè)國家的房地產(chǎn)），也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，所受牽連遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞。
――單一的直營連鎖模式，更加加重了麥當(dāng)勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，截至2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費(fèi)用計(jì)算，肯德基至少在中國市場，通過這種方式獲取了多達(dá)4.8億（人民幣）以上的滾動(dòng)發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。

麥當(dāng)勞VS肯德基中國市場落差檢討(定稿1)