平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的運用
分配機制；依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分
配都是老板一個人說了算。
 “德能勤績評價”階段：為了提高管理的科學化與客觀化水平，一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重
點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。

 “量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體
 的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。

目前絕大多數企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產生整體（短期）績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現一個有趣的現象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)
在多數人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。
而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：
第一， 是依據企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關鍵，依據成功關鍵建立企業(yè)的KPI（關鍵業(yè)績指標）體系。
第二， 是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Scorecard）。

對KPI指標體系的述評

KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關鍵達成共識（見表1），在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業(yè)務重點及相關的業(yè)績標準及所占比重進行分析（見圖1）。最后根據該職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。

企業(yè)未來成功的關鍵
1、企業(yè)共同愿景與價值導向 2、企業(yè)經營戰(zhàn)略與模式選擇
3、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關鍵與成功的關鍵
 面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關鍵因素是什么？
4、企業(yè)過去成功的關鍵與未來成功的關鍵
 在過去成功的關鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？
表1 企業(yè)未來成功的關鍵
如下圖所示，決定該公司未來持續(xù)成功的關鍵業(yè)績標準為利潤與增長、客戶服務、市場形象、制造優(yōu)良、技術創(chuàng)新、人員與IT技術，構成技術創(chuàng)新的次級業(yè)績標準為與市場戰(zhàn)略的一致程度、核心技術的領導地位與所選市場產品多元化，因此公司研發(fā)部門人員的KPI指標可以根據這三個次級業(yè)績標準再分解得到。


平衡記分卡在中國企業(yè)績效管理中的運用