遠(yuǎn)卓--中遠(yuǎn)集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告

為中遠(yuǎn)管理高層服務(wù)的咨詢項目于９９年７月上旬開始啟動。經(jīng)過八周的工作，項目組對集團總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、中遠(yuǎn)集團在京和外地下屬二級及三級公司的主要經(jīng)營者進行了較廣泛的訪談，并針對集團組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調(diào)查問卷450份；項目調(diào)研還包括對集團外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對手資料等；在中遠(yuǎn)研究中心的支持下，項目組還調(diào)看了大量中遠(yuǎn)內(nèi)部的研究報告、管理文件以及競爭對手資料。
在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對國內(nèi)外大企業(yè)集團管理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報告的若干初步判斷。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達(dá)到共識基礎(chǔ)之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。

二. 中遠(yuǎn)總部集團管理現(xiàn)狀

中遠(yuǎn)集團正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國遠(yuǎn)洋遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。
集團成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔(dān)航運業(yè)的風(fēng)險。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入1998年僅占全集團收入的12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50％。營銷一體化的提出是為了改革航運體制，更好地適應(yīng)世界航運市場日趨嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢。從1993年開始至1998年4月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊完成了從“集中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。

中遠(yuǎn)集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下：
經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團初步形成國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。
統(tǒng)一管理下屬8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近1000個。

訪談和調(diào)研顯示中遠(yuǎn)集團總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：
 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想
通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。
（見魏總99.7.12發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋”的頭版文章）
 較為有力的資源調(diào)配手段
總部對重要人事、重要投資項目和資金等經(jīng)營資源有充分的調(diào)動權(quán)限
 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢
國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠(yuǎn)COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大知名品牌。
 仍然保持一定的人才優(yōu)勢
總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。
 中央和地方政府關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好
 集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強
三. 現(xiàn)行集團組織管理模式的主要問題

內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠(yuǎn)集團現(xiàn)有管理模式中有以下七個問題表現(xiàn)較為突出：
1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用
2. 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多
3. 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多
4. 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立
5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進
6. 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮
7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門，分管二級公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。

由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問。

1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：

 中遠(yuǎn)集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果 并不理想：
一方面，總部研究中心的建設(shè)和國外資料的完備程序令國內(nèi)一般大集團望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對可操作性論述非常不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強度的分析。
戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員/機構(gòu)承擔(dān)該項任務(wù)。
戰(zhàn)略缺乏可實施性的另一個重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

原因分析： 戰(zhàn)略制定者和實施者責(zé)任并不明確
中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機意識和緊迫感
總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實戰(zhàn)感

 公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略和實施財務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)：
職責(zé)過細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，而整個集團的管理體系只有兩個人來負(fù)責(zé)；整個運輸部負(fù)責(zé)航運業(yè)務(wù)，運輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計劃編制。但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。
總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個航運公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過寬？
若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。

原因分析：中遠(yuǎn)集團總部由原遠(yuǎn)洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。

-買船決策過程的研究（例）-
在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底
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