Mckinsey-戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊

目錄
第一部分
第1章: 戰(zhàn)略目標(biāo)
價(jià)值模型
適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略
第2章: 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想
在哪里競爭
怎樣競爭
價(jià)值假設(shè)
可持續(xù)競爭優(yōu)勢
何時(shí)競爭
一系列相互協(xié)調(diào)的舉措
價(jià)值傳遞系統(tǒng)
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步：設(shè)定目標(biāo)
第2步：定義經(jīng)營單元
第3步：進(jìn)行環(huán)境分析
結(jié)構(gòu)-行為-績效分析
波特模型
行業(yè)參與者模型
客戶
消費(fèi)者/需求分析
競爭者/供給分析
第1章: 戰(zhàn)略目標(biāo)

經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化

利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化

除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型
戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型
戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。

利益相關(guān)者剩余=以市場價(jià)格對所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金
除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)
回避風(fēng)險(xiǎn)
總體風(fēng)險(xiǎn)回避
特殊風(fēng)險(xiǎn)回避
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目標(biāo)
象征性的目標(biāo)：
市場份額
消費(fèi)者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標(biāo)
“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）
“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）
使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別
理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。

第2章: 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略
在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：
一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）
導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措
戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）
戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。
戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：
在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。
如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。
何時(shí)競爭 指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。
在哪兒競爭
一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：
顧客
產(chǎn)品
地理區(qū)域
渠道
垂直整合程度
如何競爭
一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系：
為顧客提供“價(jià)值方案”
防止客戶在市場上被競爭者取代
建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系
（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系

如何競爭：通過價(jià)值方案影響顧客
一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：
利益清楚、獨(dú)特、顯而易見
價(jià)格明確
有明確的目標(biāo)消費(fèi)者
清楚這樣的價(jià)值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場為什么是優(yōu)秀的
顯然有充足的需求
顯然有足夠的回報(bào)
在競爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行
革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的
是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的
清晰、簡單

如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類
何時(shí)競爭
第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。
何時(shí)競爭并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：
隨時(shí)變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。
結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。
何時(shí)競爭的量度包括：
決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場
決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。
決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程
決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）
戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競爭

一系列緊密聯(lián)系的舉措
客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。

一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)

第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步:設(shè)定目標(biāo)
每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。
第2步:定義經(jīng)營單元
定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個(gè)潛在決定因素：
產(chǎn)品
顧客群體
技術(shù)
成本結(jié)構(gòu)
地理因素
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型
分析客戶
既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：
內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：
成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）
成本行為（導(dǎo)致成本的因素）
收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價(jià)）
為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）
未充分使用的產(chǎn)能
目標(biāo)/使命/愿望
戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）
現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：
價(jià)值方案
目標(biāo)細(xì)分市場
顧客忠誠度
競爭性行為（下面描述）
與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系
而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。
顧客/需求分析
需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：
需求/購買因素：
確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價(jià)格水平的全面列表。
確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長和周期。
分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。
不同細(xì)分市場的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。
價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。
服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。
需求彈性，這要求對細(xì)分市場、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識。
顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析

競爭者/供給分析
為充分認(rèn)識競爭者，顧問組應(yīng)該理解：
行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。
供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認(rèn)識：
固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵
帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）
成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模
對科技局限性的彌補(bǔ)
現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：
市場定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）
投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）
獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能
敵對程度（競爭者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）
第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競爭者/供給分析

第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線
供應(yīng)商和分銷商分析
一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：
市場聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？
供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)
每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：
使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）
該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果）
該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用
供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。
分析市場環(huán)境
因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：
科技變革
政府政策變更
社會(huì)變革
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。
顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。
第二章介紹了一個(gè)對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。
為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。

5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：
競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分）
將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）
獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）
由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）
與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分）
在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型
1.競爭獲得剩余價(jià)值
著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：
盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。
顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。
產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：
專有資產(chǎn)：
物理資產(chǎn)
地點(diǎn)/“空間”
分銷/銷售網(wǎng)
品牌/聲譽(yù)
專利
關(guān)系
特有的競爭能力而實(shí)現(xiàn)：
不斷創(chuàng)新
控制過程/行為
管理信息
管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢
創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)
2.集中剩余價(jià)值
顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競爭者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：
用S-C-P分析“市場失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性
跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)
分析利益相關(guān)者剩余
下面分別討論。


3.獲得消費(fèi)者剩余

4.創(chuàng)造剩余價(jià)值
創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。
三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：
購買壁壘分析
產(chǎn)品完備分析
替代分析以找到新的使用方法
這些在下面討論。


替代分析以找到新的使用方法
檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。
如果可能的話，對每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。
5.與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價(jià)值
第五個(gè)“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到一個(gè)公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：
供應(yīng)商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。
分銷商和零售商
競爭者

第5步:測試動(dòng)態(tài)影響并選擇
奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個(gè)錯(cuò)誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應(yīng)的考慮。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。
只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采用對行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：
判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）
判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競爭者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競爭者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。
判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。
前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。


第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施
一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。
這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第5步（測試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。
許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個(gè)S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。


第7步:監(jiān)控結(jié)果
作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。
最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)步驟。
戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)
回避風(fēng)險(xiǎn)
總體風(fēng)險(xiǎn)
特殊風(fēng)險(xiǎn)
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
象征性的目標(biāo)：
市場份額
消費(fèi)者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標(biāo)
最高質(zhì)量
創(chuàng)造機(jī)會(huì)
第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程
傳統(tǒng)模型
實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的——但其他公司也是這樣。STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種爆炸式增長是能覺察到并且實(shí)際發(fā)生的。
第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因?yàn)閷τ趹?zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時(shí)，當(dāng)更多的專家在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí), 他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性,，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。
第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。科技、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì), 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。在圣達(dá)菲研究所的研究中, 甚至連生物學(xué)也對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，這個(gè)世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯類似的錯(cuò)誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個(gè)競爭對手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。
　　一個(gè)新戰(zhàn)略流程
我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論。
環(huán)境分析
傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型——這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。
分析力量
傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點(diǎn)。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。
質(zhì)疑假設(shè)
我們對傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動(dòng)壁壘來防止競爭者和潛在進(jìn)入廠商。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個(gè)戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對的，但它們不總是全對。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到40%以上。我們實(shí)際的估計(jì)是50%到70%。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對這些假設(shè)進(jìn)行放松。
行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為
傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場”概念，每個(gè)廠商不僅和競爭者競爭，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競爭“經(jīng)濟(jì)租金 ”控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來麻煩。
在“關(guān)系戶”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。例如，韓國有財(cái)閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創(chuàng)造了它們。

第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識最不充分的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們傳遞一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要部分。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。
網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時(shí)，也共同在被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場份額下降而所有Wintel的廠商都獲利時(shí) ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題?！?
我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?0個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。
行業(yè)競爭基礎(chǔ)
來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ)—— 一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)常看到有些公司能擊敗比它強(qiáng)大的對手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。
一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)業(yè)，Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。
洞察力/遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財(cái)富。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫大片?？傊R本身是財(cái)富的決定力量。

合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。可以看出傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見互相競爭，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。想想一個(gè)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見競爭對其專業(yè)服務(wù)的推動(dòng)力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。

綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。
不確定性
在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，如果預(yù)測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40多個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級”不確定：
一級，有效預(yù)測，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。
工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析
二級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會(huì)通過。我們不知道是否能通過—— 但如果通過了，未來將會(huì)怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。
工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型

三級，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個(gè)離散情景。而是未來在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題。現(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬
四級，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個(gè)跨國公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬

新描述
讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。
（在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 2.一旦做出不易改變 3.對目標(biāo)是否能達(dá)到有最大的影響。”
這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。
戰(zhàn)略位置
戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。
修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會(huì)有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它——抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。
塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。
保留競爭權(quán)力 是一個(gè)不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動(dòng)——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過少的行動(dòng)而失去了在將來競爭的權(quán)力——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。
對位置的最后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)公司對位置的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。
優(yōu)勢資源
前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競爭能力、依據(jù)時(shí)間的競爭等。
然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價(jià)值方案與競爭對手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過時(shí)了。
一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個(gè)不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績效。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。
初看起來，洞察力/遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌鰧用骀i定在某個(gè)價(jià)值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？
業(yè)務(wù)概念
一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時(shí)、何地、如何競爭”。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無悔的行動(dòng)，和安全網(wǎng)。
大賭注 是在一些環(huán)境中會(huì)收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（“真實(shí)”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。無悔的行動(dòng) 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。
價(jià)值傳遞系統(tǒng)
因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。
動(dòng)態(tài)過程
最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會(huì)引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是“適應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動(dòng)態(tài)過程：
第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。
第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會(huì)如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指“在該過程內(nèi)”?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動(dòng)而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從偶發(fā)事件線路圖（定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到戰(zhàn)略變革（公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。
描述
STI戰(zhàn)略流程
結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。

與其他戰(zhàn)略概念的比較

Mckinsey-戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊