xx中石化組織結構咨詢報告
組織策略 -- 介紹和討論
上市公司


新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭力、驅動上市公司不斷變革的引擎。
一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任

一個有效的、全公司范圍內實施的集中管理組織結構使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產和資源的使用

一個有效的事業(yè)部組織結構可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務基礎方面具有特色的各自的業(yè)務領域中

一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質服務并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行

只有在關鍵職位的領導到位以后，公司新的業(yè)務規(guī)劃設計才能細化和成功地實施
在這一建議的組織結構中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官 (COO)、各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)(CFO)組成。
根據中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決策權集中在公司高層。
董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權
執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經營的指示
在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權
有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行
將嚴格限制違反政策的行為
各級別的關鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將主要對總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部/業(yè)務部負責
在業(yè)務單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領導負責
執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司的經營和績效。
下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構。

在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。
為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。
建立勘探/生產事業(yè)部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產。
在設計勘探/生產事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。
中游和下游事業(yè)部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實現(xiàn)它的績效目標。
在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結構形式。
與跨國石油公司組織結構的比較
通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。
我們所提議的組織架構與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構類似。
我們所提議的組織架構與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。
實施將煉油/銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結構需要解決幾個關鍵問題。
生產設施互相關聯(lián)
一些共同的支持服務(比如設備維修，基本設施建設)一直是共享的
在費用恰當分攤的前提下，將來這些服務仍然可以共享

生產規(guī)劃協(xié)調
必須建立一套方法來解決整合產品線中可能產生的沖突
必須制定公平合理的、以市場為基礎的對各種產品在事業(yè)部之間轉移的定價
缺乏其他原料來源的石化企業(yè)或建立自己的原料來源、或在近期內繼續(xù)保持大而全的結構

管理流程和技能
必須建立管理不同生產廠的技能
事業(yè)部必須在近期內建立起解決問題的管理流程

銷售隊伍建設
石化行業(yè)的銷售人員必須具有技術能力
建立煉油/營銷事業(yè)部的目的是生產，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。
在設計煉油/營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。
煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務部-煉油，供應和市場營銷。
為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結構。
建立石化事業(yè)部的目的是在國內生產和銷售石化產品。
在設計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。

在新的組織結構里，上市公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。
為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產品生產設施將由一個協(xié)調委員會來協(xié)調。
最初，上市公司也許不具備有經驗的人在地方管理層分別管理煉油和石化生產運營，由于傳統(tǒng)的煉化合一的設施也使煉化分離后幾個運營單位在一些運作方面需要協(xié)調
作為協(xié)調機制，由煉化兩部分的代表組成協(xié)調委員會。協(xié)調委員會的主席由各部門的領導輪流擔任(如：最長任期為一年)
該委員會將主要協(xié)調有關生產方面的事務。有關業(yè)務方面(資本支出生產和績效目標，定價等)的協(xié)調將在業(yè)務部或事業(yè)部層面進行。對那些協(xié)調委員會不能協(xié)調的沖突或矛盾，將提交相關業(yè)務部和事業(yè)部協(xié)商解決
地方協(xié)調委員會對支持性服務如：財務、行政、人事、信息等不直接參與管理。但是，該委員會提出的意見將是評估這些總部職能服務的重要參考，并對相關管理人員的升遷、獎金的評定起重要作用
在兩年之內，應對協(xié)調委員會的作用做一次評估，以確定它存在的必要性
只有上市公司的全職職員才能作為協(xié)調委員會的主席或成員
在這一過程的設計中，業(yè)務的協(xié)調工作將在業(yè)務部/事業(yè)部之間進行，而有關日常運作的協(xié)調將在生產基地一級進行。
新的組織結構也將有利于成品油生產和市場營銷的整合。

為了實現(xiàn)新組織結構的實施，我們提出了一個階段性的轉型方案。
第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離。
在第一階段，還要對事業(yè)部和公司總部職能中心進行詳細的設計和人員的任命；同時，生產活動將暫時在綜合幾個部門的基礎上運營。
在第二階段，將在下屬煉化分公司一級把組織結構和管理分成煉油運營單位和石化運營單位。
在第三階段，石化運營單位將再次細分為向相關業(yè)務部報告的以產品分類的運營單位。


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