企業(yè)人力資源規(guī)劃-制定人力資源管理制度

人力資源管理的發(fā)展階段（一）
人力資源管理的發(fā)展階段（二）
人力資源管理的發(fā)展階段（三）
人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新
第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革
組織設(shè)計(jì)的基本原則P2
新型組織結(jié)構(gòu)模式P4
（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)P5
（三）分公司與總公司 P5
（四）子公司與母公司P5
（五）企業(yè)集團(tuán)P6
（五）企業(yè)集團(tuán)P6
（五）企業(yè)集團(tuán)P6
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序P8
部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇P8
1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)
其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式。
優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。
缺點(diǎn)：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。

適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)

部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇
2、以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)
通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。
一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負(fù)責(zé)并對整個企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)


部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇
3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
從本質(zhì)上說，只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。
這種結(jié)構(gòu)模式的實(shí)用性較差，因?yàn)樗狈γ鞔_性，也缺乏穩(wěn)定性。不常用

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系P9
1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。
通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過研究得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。


企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點(diǎn)
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。
（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)。
（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結(jié)構(gòu)
（3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更激烈。組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)進(jìn)入成熟期。可采用矩陣制結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序P10
(一)組織結(jié)構(gòu)診斷
1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查
反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有
①工作崗位說明書
②組織體系圖
③管理業(yè)務(wù)流程圖
2、組織結(jié)構(gòu)分析
①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變
②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。
③ 分析各種職能的性質(zhì)及類別。要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
3、組織決策分析
決策應(yīng)放到哪個部門層次應(yīng)考慮的因素有①決策影響時間②決策對各職能的影響面③決策者所需具備的能力④ 決策的性質(zhì)。
4、組織關(guān)系分析
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序
(二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革P12
1、組織結(jié)構(gòu)變革的前兆
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落
2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式
①改良式變革
②爆破式變革
③計(jì)劃式變革
3、排除組織變革的阻力
①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使其認(rèn)識到變革的必要性和責(zé)任感
②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位
③ 大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力
(三)企業(yè)組織變革評價(jià)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P13
組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。
(一)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)
結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求
(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
新建企業(yè)結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合
(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合P14
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：
1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突
2、存在過多的委員會
3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者
4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P14
(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程
1、擬定目標(biāo)階段
2、規(guī)劃階段
3、互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段)
4、控制階段
組織結(jié)構(gòu)變革要注意的問題P21
1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮” “早令夕改”的現(xiàn)象。
2、盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式。
3、除了要在事前做好準(zhǔn)備外，在初步完成整合后，還要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。
第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22
企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用P23
企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24
企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24
制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則P25
制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序P26
企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制P28
第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測
人力資源需求預(yù)測P29
人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容P30
人力資源預(yù)測的作用P31
人力資源預(yù)測的局限P32
影響人力資源需求預(yù)測的一般因素P32
人力資源需求預(yù)測的步驟P33
人力資源需求預(yù)測的步驟P36
人力資源需求預(yù)測的步驟P37
人力資源需求預(yù)測的原理P38
人力資源需求預(yù)測的對象指標(biāo)和依據(jù)指標(biāo)P38
人力資源需求預(yù)測的定性方法P40
人力資源需求預(yù)測的定量方法P41
人力資源需求預(yù)測的定量方法P43
人力資源需求預(yù)測的定量方法P41
人力資源需求預(yù)測的定量方法
人力資源需求預(yù)測的定量方法
第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡
P63
企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟P64
內(nèi)部供給預(yù)測的方法P64
內(nèi)部供給預(yù)測的方法P65
內(nèi)部供給預(yù)測的方法P65
企業(yè)人力資源供不應(yīng)求采取措施p70
1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位
2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃
3．如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法制定延長工作時適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施
4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。
5．制定聘用非全日制臨時工計(jì)劃，如返聘巳退休者，或聘用小時工等。
6．制定聘用全日制臨時工汁劃；

企業(yè)人力資源供大于求采取措施
1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。
2．合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)：；
3．對一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵提前退休。
4．提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。
5，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。
6，減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。
7．采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的辦法。
組織結(jié)構(gòu)的類型
直線制
概念：直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 ，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；
（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；
（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；
（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。
缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

直線職能制
概念：是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
直線職能制的特點(diǎn)：
（1）廠長或經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；
（2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。
優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。
缺點(diǎn)：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報(bào)，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。
最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。

事業(yè)部制
又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司 。
事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：
1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部 。
2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。
3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。
4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。
事業(yè)部制
事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：
1、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。
2、有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；
3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。
4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。
缺點(diǎn)：
1、各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。
2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。
事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。




矩陣制
由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項(xiàng)目小組或者多項(xiàng)管理技術(shù)革新、改造（研究）項(xiàng)目小組。專項(xiàng)小組是不斷變動的機(jī)構(gòu)。小組負(fù)責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目小組的成員在完成項(xiàng)目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項(xiàng)目小組。“阿波羅登月”行動計(jì)劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。
IBM公司就采用此類型
矩陣制
矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是：
1、一個職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個職工（或部門）只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。
2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。
3、產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）可以是臨時的，即任務(wù)完成以后就撤消，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。
矩陣制
矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有：
1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關(guān)的職能人員參加了項(xiàng)目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的協(xié)作。
2、有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時，又可靈活機(jī)動的根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個企業(yè)的適應(yīng)性。
3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。
4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
矩陣制
矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)有：
1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點(diǎn)。
2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費(fèi)大量的時間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。
3、機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。
矩陣制
矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍：
根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，它適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機(jī)、導(dǎo)彈）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。
為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。
一般來說，產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)、費(fèi)用預(yù)算權(quán)和項(xiàng)目計(jì)劃權(quán)，當(dāng)其把項(xiàng)目的計(jì)劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們在該項(xiàng)計(jì)劃中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)及所需成本，最后由上級領(lǐng)導(dǎo)審批。
職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領(lǐng)域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。

案例：
某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項(xiàng)目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn)。

【分析】：
很明顯，應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應(yīng)試者對各類型的組織架構(gòu)都能掌握。
案例：
該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)
崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)
改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容
1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)
（1）工作擴(kuò)大化。
橫向擴(kuò)大將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序
縱向擴(kuò)大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)。
（2）工作豐富化
在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實(shí)工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感。
工作豐富化應(yīng)當(dāng)考慮5個主要因素：任務(wù)的多樣化、任務(wù)的整體性、任務(wù)的意義、自主權(quán)、反饋。
工作擴(kuò)大化是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更；
工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。
改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容
2、工作滿負(fù)荷
3、勞動環(huán)境的優(yōu)化
崗位設(shè)置的基本原則p15
某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的，
“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則

具體設(shè)置崗位還應(yīng)注意考慮以下原則;
1、最低數(shù)量原則
2、有效配合原則
3、發(fā)揮積極效應(yīng)原則
4、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則

人力資源管理制度規(guī)范的類型
制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：
1．企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范
2、管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規(guī)范，主要針對集體而非個人
3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定
4．業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定
5．個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個人行為
制定人力資源管理制度的基本要求
1、從實(shí)際出發(fā)
2、根據(jù)需要制定
3、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上
4、系統(tǒng)和配套
5、合情合理
6、先進(jìn)性
制度化管理的實(shí)質(zhì)、特征
制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個人的，科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理
制度化管理的主要特征如下：
(1)在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。
(2)按照各機(jī)構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來
(3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)，能力等要求，
(4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處；于擁有權(quán)力的地位
(5)管理人員在實(shí)施管理時有三個特點(diǎn)點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴(yán)格的限制。
（6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷，才干晉升的機(jī)會．他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。



制定具體人力資源管理制度的程序
1、概括說明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用
2、對負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項(xiàng)人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定
3、明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則
4、說明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡要、確切的解釋和說明
5、詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動的類型、層次和期限。
制定具體人力資源管理制度的程序
6、對本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法、文字撰寫和上報(bào)期限等提出具體的要求。
7、對本項(xiàng)人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實(shí)施作出明確規(guī)定。
8、對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項(xiàng)人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。
9、對本項(xiàng)人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出詳細(xì)的規(guī)定。
10、對本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。
人力資源計(jì)劃的制定

企業(yè)人力資源規(guī)劃-制定人力資源管理制度