人力資源管理概述(ppt)
第2章
人力資源管理概述
本章學習目標
管理的本質和目標
人力資源管理的含義
傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源的異同
人力資源管理的基本職能及其之間的關系
人力資源管理目標、企業(yè)價值鏈和各項職能活動之間存在關系
2.1管理的本質
管理
在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行
計劃、組織、領導、控制，并將其協(xié)調一致，保
證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程
組織內外部的環(huán)境
計劃 組織 領導 控制 協(xié)調
人力資源
物力資源
財力資源
信息資源
時間資源

2.2 管理的目標
一個中心，兩個基本點：一個中心就是組織的目標，兩個基本點就是效率和效果。
管理活動就是要在組織目標的指引下，增進
管理的效果，提高管理的效率。
效率（efficiency）是指投入與產出的關系，組織的投入包括資金、技術、信息、勞動力、原材料和時間等，而產出指生產經營活動的結果，包括產品或服務，當然這些產品或服務必須是合格的或有效的。
效果(effect)則與組織的目標有關，是指實現(xiàn)目標的有效程度，當管理實現(xiàn)或有助于實現(xiàn)組織的目標時，我們就可以說它是有效果的；否則，管理就是無效果的。


2.2 管理的目標


2.2 管理的目標
效果和效率的側重點是不同的，效果涉及是否“做正確的事”（do
the right things），而效率則涉及組織是否“正確地做事”（do the
things right）

2.3人力資源管理的含義
人力資源管理這一概念的出現(xiàn)，是在德魯克1954年提
出人力資源的概念之后，雖然它出現(xiàn)的時間不長，但是發(fā)
展的速度卻非常快。對于它的含義，國內外的學者們也給
出了諸多的解釋，綜合起來，可以將這些概念歸納為五類：
第一類主要是從人力資源管理的目的出發(fā)來解釋它的含義，認為它是借助對人力資源的管理來實現(xiàn)組織的目標
第二類主要是從人力資源管理的過程或承擔的職能出發(fā)來進行解釋，把人力資源管理看成是一個活動過程
第三類解釋主要揭示了人力資源管理的實體，認為它就是與人有關的制度和政策等
第四類主要是從人力資源管理的主體出發(fā)解釋其含義，認為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作 ，持這種觀點的人所占的比例不多
第五類則是從目的、過程等方面出發(fā)綜合地進行解釋，持這種觀點的人占較大的比重

2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
1.傳統(tǒng)人事管理的活動內容
早期工作只限于人員招聘、選拔、調配、工資發(fā)放、檔案保管之類較
瑣細的具體工作，后來漸次涉及工作分析、職務描述的編寫，擬定績效
考評制度與方法，獎酬制度的設計與管理，其他人事規(guī)章制度的規(guī)定，
員工的培訓活動的規(guī)劃與組織等。
2.傳統(tǒng)人事管理工作的性質
基本上都屬行政事務性的工作，活動范圍有限，短期導向，主要由人
事部門職員執(zhí)行，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。
3.傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)中的地位由于人事活動被視為是低檔的、技術含
量低的、無須特殊專長，誰去都能掌握，人事部門有時甚至被看作是安
置其他部門不能勝任的人員的場所，人事功能本身也被貶低和輕視了。
2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
1.傳統(tǒng)人事管理的活動內容
早期工作只限于人員招聘、選拔、調配、工資發(fā)放、檔案保管之類較
瑣細的具體工作，后來漸次涉及工作分析、職務描述的編寫，擬定績效
考評制度與方法，獎酬制度的設計與管理，其他人事規(guī)章制度的規(guī)定，
員工的培訓活動的規(guī)劃與組織等。
2.傳統(tǒng)人事管理工作的性質
基本上都屬行政事務性的工作，活動范圍有限，短期導向，主要由人
事部門職員執(zhí)行，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。
3.傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)中的地位由于人事活動被視為是低檔的、技術含
量低的、無須特殊專長，誰去都能掌握，人事部門有時甚至被看作是安
置其他部門不能勝任的人員的場所，人事功能本身也被貶低和輕視了。
2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
近30年來，發(fā)達國家的企業(yè)中發(fā)生了一系列變化，預示下述
人事管理性質的變化。
1.始于20世紀60年代末期的變化
(1)企業(yè)首席執(zhí)行宮(CEO)親自過問有關人的管理工作，并有副總裁級領導被指定分管這方面工作。
(2)企業(yè)對有關人的管理工作方面的投資無論在絕對值上及分配比重上，都有大幅的增長，此趨勢將繼續(xù)保持。
(3)選派“強手”管理人的工作，提高對人事工作者的資歷要求，改善其待遇；人力資源經理也開始享有較大的發(fā)言權。
(4)人事工作出身的經理開始出現(xiàn)于大企業(yè)最高領導層中。
(5)企業(yè)越來越重視各級管理者的培訓工作，且有關人的管理知識與技能并列為首選科目。
(6)人事管理一詞漸次讓位給人力資源管理(HRM)一詞。
(7)人力資源管理漸被視為有前途的職業(yè)，被各大學的管理學院列為“工商管理碩士”(MBA)的必修課程，并紛紛開設各種與
之有關的專題選修課。
(8)出現(xiàn)了“以人為中心”、“人本主義管理”、“人是企業(yè)最寶貴的財富”、“企業(yè)的首要目標是滿足自己員工(內部用戶)發(fā)展需
要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化。
(9)人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度來考慮，通過制定遠期人力資源規(guī)劃及人力資源戰(zhàn)略，以配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略
目標的實現(xiàn)。
(10)開始探索人力資本和人力資源會計的理論與實踐。
2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
2.促成這種轉變的內、外因素
(1)員工因素：員工隊伍文化構成改變，平均學歷顯著提高，他們的期望與價值觀和經歷過經濟危機與戰(zhàn)爭的父輩相比，都有很大差距；白領化及工會化程度也不同了。
(2)環(huán)境因素：首先是科技的發(fā)展使技術老化及更新加速，這一方面促成了部分工人失業(yè)，增加了對員工培訓的要求；另一方面使得企業(yè)對白領員工的依賴加強了。其次是經濟方面，世界市場的形成，資金、技術、人力的跨國流動，對人力資源及其管理提出了新的要求；市場競爭激化，經濟波動與通貨膨脹，都對就業(yè)狀況造成影響。最后是法律方面，民權運動，平等就業(yè)，各種反歧視立法紛紛出臺。同時，工會施壓加重，例如，美國汽車工人工會提出了提高工人“全面工作生活質量”的說法與概念。


2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
3.現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施
(1)改善獎酬福利及所有權參與。
(2)改善員工工作、生活條件
(3)為員工合法權益提供保障
(4)提供個人成長與發(fā)展機會
(5)發(fā)展民主參與管理和自下而上的監(jiān)督


2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理


2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理


2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
隨著全球市場競爭的加劇，又出現(xiàn)了新的變化動向，即從人本型人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理(或稱“人力資源戰(zhàn)略性管理”)演進的新趨勢。
新的動向是要建立"整體增長型組織(Integrated Growth Organization)"，其人力資源管理部門直接參與公司戰(zhàn)略決策，深刻領悟公司戰(zhàn)略意圖，與其他職能部門協(xié)調一致，共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

2.4傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理
比較項目 現(xiàn)代人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理

管理視角 視員工為第一資源、資產 視員工為負擔、成本
管理目的 組織和員工利益的共同實現(xiàn) 組織短期目標的實現(xiàn)
管理活動 重視培訓開發(fā) 重使用、輕開發(fā)
管理內容 非常豐富 簡單的事務管理
管理地位 戰(zhàn)略層 執(zhí)行層
部門性質 生產效益部門 單純的成本中心
管理模式 以人為中心 以事為中心
管理方式 強調民主、參與 命令式、控制式
管理性質 戰(zhàn)略性、整體性 戰(zhàn)術式、分散性


2.5人力資源管理的演進
人力資源管理發(fā)展到目前這個階段，經歷了一個長期的演變程，要想對目前的人力
資源管理有更加深入的了解，就有必要對它的發(fā)展進程進行一個簡要的回顧。
萌芽階段：即工業(yè)革命時代，時間大致從18世紀末到19世紀初末。
建立階段：即科學管理時代，時間上大致從20世紀初至1930年左右。
反省階段：即人際關系時代，時間大致從20世紀30年代到第二次世界大戰(zhàn)的結束。
發(fā)展階段：即行為科學時代，時間從20世紀50年代到70年代。
整合階段：即權變管理時代，時間大致從20世紀70年代到80年代。
戰(zhàn)略階段：即戰(zhàn)略管理時代，時間大致從20世紀80年代至今。
2.6人力資源管理的基本職能
人力資源管理的基本職能包含有七個方面：
人力資源規(guī)劃
工作分析
招聘錄用
績效管理
薪酬管理
培訓開發(fā)
員工關系管理
2.6人力資源管理的基本職能
對于人力資源管理的各項職能，應當以一種系統(tǒng)的觀點看
待，它們之間并不是彼此割裂、孤獨存在的，而是相互聯(lián)系，
相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)

2.7人力資源管理的目標
人力資源管理的目標應從最終目標和具體目標這兩個層次來進行理解。人力資源管理的最終目標就是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個組成部分，它是從屬于整個企業(yè)管理的，而對于企業(yè)進行管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)既定的目標，因此人力資源管理的目標也應當服從和服務于這一目的。
在最終目標之下，人力資源管理還要達成一系列的具體目標，這些具體目標包括：
保證價值源泉中人力資源的數量和質量。
為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境。
保證員工價值評價的準確有效。
實現(xiàn)員工價值分配的公平合理。


2.7人力資源管理的目標
人力資源管理的具體目標與企業(yè)價值鏈的運作是密切相關的。價值鏈表明
了價值在企業(yè)內部從產生到分配的全過程，是貫穿企業(yè)全部活動的一條主
線，價值鏈中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都將影響到整個價值的形成。人
力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發(fā)為價值鏈中每個環(huán)節(jié)
的有效實現(xiàn)提供有力的支持。在整個價值鏈中，價值源泉是源頭和基礎，
只有具備了相應的資源，價值創(chuàng)造才有可能進行。


本章小結
管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導、控制，并將其協(xié)調一致，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程。管理活動所追求的主要目標概括為“一個中心，兩個基本點”，一個中心就是組織的目標，兩個基本點就是效率和效果。
人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。
傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理兩者既有其相同點，同時兩者又在管理視角、目的、活動、內容、地位、模式、方式、性質等方面存在區(qū)別。
人力資源管理發(fā)展經歷了一個長期的演變過程，其演進大致分為萌芽階段、建立階段、反省階段、整合階段、戰(zhàn)略階段等六個階段。
人力資源管理包含人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓開發(fā)、員工關系管理等七個方面。其中工作分析和工作評價是各項職能的實施基礎，績效管理是整個系統(tǒng)的核心。人力資源管理的目標、各項職能活動和企業(yè)價值鏈的運作是密切相關的。價值鏈表明了價值在企業(yè)內部從產生到分配的全過程，是貫穿企業(yè)全部活動的一條主線，價值鏈中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都將影響到整個價值的形成。人力資源管理的目標和各項職能活動就是要從人力資源的角度出發(fā)為價值鏈中每個環(huán)節(jié)的有效實現(xiàn)提供有力的支持。
復習與思考
1．管理的本質和目標是什么？
2．人力資源管理的含義是什么？
3．如何理解傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源的異同？
4．人力資源管理的基本職能包括哪些?它們之間存在何種關系？
5．人力資源管理目標、企業(yè)價值鏈和各項職能活動之間存在何種關系？
案例分析
上海施樂復印機有限公司作為一個引進國外先進技術的技術密集型的合資公司，開業(yè)以來，正朝著預期的目標發(fā)展，以期取得良好的經濟效益與社會效果。
在生產經營的同時，公司形成了自己的企業(yè)精神和企業(yè)文化。"使用戶滿意"已成為公司業(yè)務的第一優(yōu)先；"以質量取勝"，也已被公司員工所接受，成為工作的準則；公司提倡"團隊合作精神"，以保證內外用戶的需求得以充分的滿足。公司的人力資源開發(fā)方面，也形成了一個以激勵為主導的人事管理模式。
上海施樂人力資源開發(fā)的激勵過程基本模型是以崗位職務等級體系和合理的分配形式薪酬管理為基礎，以政策程序作保證，以員工的考核、評估、交流、培訓和發(fā)展為激勵方式，最終形成以公司目標與個人利益緊密結合的人力資源開發(fā)管理體系和實施辦法。
案例分析
一、公司的目標及使命
組織行為學的理論認為，企業(yè)領導管理上的重要任務之一，是如何激發(fā)和影響職工的行為，把企業(yè)的目標變成每個職工自己的需要，把企業(yè)的利益與滿足職工個人的需求巧妙地結合起來，使職工自愿地為企業(yè)效力，并通過不斷地激勵、維持和延續(xù)這種行為的目標導向。
在激勵過程模型中，作為激勵的誘激物——目標，是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的期望標準，企業(yè)的目標也包含著個人的目標和利益。公司開業(yè)初期，高級管理人員通過"以質量取勝"的培訓，人人參與確立公司的使命與目標："制造、銷售和維修臺式復印機，以滿足在日益增長的競爭市場中客戶的需求，并在國內市場的占有率和利潤方面居首位。"公司逐級培訓部門經理與職工，并確立了部門目標及個人目標分解，盡力做到目標的設置有方向性、鼓舞性，從而激發(fā)動機，指導行為，激勵員工參與企業(yè)目標的實現(xiàn)，把企業(yè)的目標和利益與職工本人的命運和利益緊緊結合在一起。
二、公司和職工
人力資源開發(fā)中的激勵是一個手段，其目的是建設一支高質量的職工隊伍，充分調動每位職工的聰明才智與積極性，去實現(xiàn)企業(yè)的目標、公司和職工，是為實現(xiàn)這一特定的目標而構成的一個有秩序有成效的組織，公司與職工雙方以勞動合同形式、明確雙方的權利和應盡的義務℃上海施樂依據國家政府部門的勞動法規(guī)和合資企業(yè)法規(guī)，結合公司特點，制定了一系列的人事政策和管理規(guī)定，在上海施樂被稱為“Policies & Procedures”(政策與程序)。

案例分析
1.政策與程序
上海施樂在人力資源開發(fā)方面的政策與程序匯編成《人事手冊》。它是公司在人力資源開發(fā)，包括招聘、管理、勞動合同、工資福利、考核培訓、解聘等方面的內部法規(guī)，與和基礎依據。政策和程序保證了公司各項工作有秩序地正常進行，也為職工和公司雙方的權利提供了保障。公司按確定的政策與程序進行招聘、人事管理，3年多來，沒有發(fā)生勞動用工上的爭議和糾紛，在人力資源上保證了公司各部門的正常運轉和業(yè)務發(fā)展。下面是《人事手冊》的目錄摘要。
100總則
PE102勞動合同
PE103員工手冊
103.1公司宗旨和對員工的基本要求
103.2公司與員工雙方的基本責任
103.3錄用、辭退和辭職的有關規(guī)定
103.4工作時間和假期的有關規(guī)定
103.5工資和勞保福利的有關規(guī)定
103.6勞動紀律和獎懲的有關規(guī)定
103.7其他的有關規(guī)定
200招聘、解聘和日常管理

案例分析
PE201人事計劃的編制執(zhí)行
PE202招聘制度
PE203雇員管理
PE204解聘辦法
300考勤請假、節(jié)假日、休假和加班
400工資津貼和福利
500安全生產和勞動保護
600培訓
700檔案、證件管理
800行政、總務和后勤
900安全、保衛(wèi)和消防
2．崗位等級工資制
公司在以激勵為核心的人事管理機制實施中，首先通過對全公司各個崗位職務進行分析，制定了一套比較公平合理的崗位職務等級與工資管理體系，并將它作為整個人事管理機制中的基礎之一。根據公司業(yè)務生產發(fā)展情況和人員結構的狀況，上海施樂把全公司300多個崗位職務歸類綜合為76種崗位類別，又按照責任大小、技術要求、易難程度、業(yè) 務能力要求等因素劃為11個崗位等級，相應地確定了每個等級崗位職務的薪酬水平。在每個崗位等級中，又考慮崗位的相應因素和個人情況，分成5個水平的差別。
案例分析
公司認為，職務分析和薪酬管理是人力資源開發(fā)中激勵機制的基礎，它不僅是激勵諸因素中的“維持因子”，即不但滿足人員的一些較低層次的需求，如個人生活、工作條件、薪金、安全等，而且是一個“激勵因子”，能滿足員工較高層次的需求，如個人發(fā)展、聲望和成就感等的需要。薪酬的多少一般能顯示該員工在企業(yè)中的身份和地位，同時也代表該員工對企業(yè)貢獻與成就的一種數量化價值。
職工的工資由幾部分內容構成：基本工資、效益工資和各種津貼。其中，效益工資與公司的經濟效益直接掛鉤。另外，職工的崗位等級和效益工資也不是一成不變的，對成績卓越者，可提拔使用，享受高一級的等級待遇，以資鼓勵。對考核不能勝任原崗位要求的，降低等級使用，以期改進。力求做到職工的等級與薪酬和職工的貢獻和績效相符，隨同公司的整體效益好壞進行浮動。
三、組織機構和用人計劃
公司根據業(yè)務發(fā)展的需求，在進行目標設置和目標分解中，明確各部門各崗位的職責范圍，以確定合理的組織機構。
1．用人計劃
根據公司的組織結構和崗位職責要求，建立一個有效的人員結構，避免人員的重疊，并保證各機構運行自如、暢通。人事部和用人部門進行崗位職務分析，確定選材的依據。在招聘中盡可能做到“才職相稱”，既不“大材小用”浪費人才，也不孝材大用“，造成無法生日崗位的需求。
用人計劃和招聘進度根據公司業(yè)務發(fā)展的進程而定，人事行政部每年第四季度制定第二年的《用人進度計劃表》，以保證公司的用人需求。
2．招聘
人員招聘是人力資源開發(fā)的第一環(huán)節(jié)，招聘過程不僅貫穿著對人員的評估、公司目標分解和崗位職責的了解，而且是向應聘人員介紹公司、介紹人事政策的雙向選擇進程。
上海施樂的人員招聘工作，分為外部招聘和內部招聘兩種形式。他們的基本程序是：
外部招聘：公開招聘、推薦或自薦——人事部初選、面試、推薦——部門面試考核——人事部外調了解——體檢——人事部審核同意——錄用。
內部招聘：確定空缺崗位的任職條件——人事部發(fā)內部招聘公告——個人報名+部門推薦——用人部門面試——人事部審核——辦理內部崗位轉化手續(xù)。
員工的招聘和內部招聘的崗位職務變動，出發(fā)點在于如何根據公司的崗位任職條件與需求，努力做到“人盡其才，才盡其用”，并通過內部招聘和調整，進行人員的優(yōu)化組合達到人員的充分利用，同時也免了由于公司任務的變化造成人浮于事的現(xiàn)象。
案例分析
四、考核和評估
上海施樂在人力資源開發(fā)中，把對員工的考核評估，作為在實施完成目標時對員工績效的評估和激勵員工不斷發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。
績效評估不僅是公司對員工工作績效情況的評估，也是員工心理上的一種高層次需求——成就感的需要。職工需要感到自己完成了某些工作，并被認可；通過目標考核，職工有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感；通過對職工本人發(fā)展意識的了解，使職工感到有培訓提高和升遷發(fā)展的機會有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感，使職工感到有培訓和升遷 發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，考核不僅在分配和人才選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。通過考核也使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影響，以便對下一步行動有正確的導向。
1．試用期考核
試用期考核對應崗位職務等級體系，是崗位等級職務確認的一部分。其中要求被考核者填寫“試用期工作回顧”，然后由直接經理、部門經理、人事行政部經理、總經理分別簽署意見。
2．年終考核
公司把每年度的年終考核作為一件重要的工作，根據考核政策規(guī)定，試用期已滿的新職工及老職工都是考核對象。根據各人的崗位不同，管理、技術只能人員和工人崗位的人員分別使用《上海施樂考核記錄（一）》和《上海施樂考核記錄（二）》。
根據規(guī)定，被考核者在工作回顧后，由其直接經理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經理及人事行政部經理確認，總經理審批，最后由部門經理與職工本人履行談話程序。為使考核評分有一個較一致和合理的標準，人事部向各部門提供了《考核評分的內容和描述》。
職工考核過程是公司人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也是了解個人發(fā)展意愿，為制定公司培訓計劃做準備過程。
案例分析
五、信息共享及交流
上海施樂人力資源開發(fā)的激勵機制強調創(chuàng)造一個和諧競爭的人際環(huán)境，提倡人人參與、信息共享，以及上下級之間、員工之間的對話和交流。公司通過一系列的活動，增強職工參與企業(yè)管理的主人翁意識，激勵職工競爭向上。
員工大會。公司每年召開兩次職工大會，鼓勵員工直接向總經理對話；總經理及時把公司經營情況包括目標完成情況、面臨的挑戰(zhàn)及機會、經營決策等信息提供給職工。信息共享和交流已成為公司人力資源開發(fā)和管理的一部分。
家庭快樂活動日。上海施樂不僅注意到與職工交流。同時也把職工的家屬看做是大家庭的一員，公司的成功與家屬的支持分不開。公司每年將員工的家屬請進公司一次，向他們匯報公司的工作及員工的工作，提供自助餐，搞娛樂活動，使家屬也有種歸屬感、滿足感及自豪感。同時，高級經理走訪職工家庭，對職工生日表示祝賀，組織職工子女來公司參 加社會實踐等，以取得職工家庭的理解和支持，使員工無后顧之憂的為公司的目標而努力工作，也激勵了職工家屬成為上海施樂團隊中的一員。
雇員滿意度的調查。企業(yè)的決策者在掌握企業(yè)發(fā)展和實施目標時，定期地了解職工的需要和對公司和本人工作環(huán)境的滿意程度。公司認為，要實現(xiàn)外部客戶滿意，必須做到公司職工的滿意。上海施樂在職工滿意度調查的方法上，采用了每年一次的問卷調查法。公司組成專門小組，對每次調查的結果進行統(tǒng)計分析，并向職工公布調查結果。對滿意度較 低的項目，歸納成幾個專題，并于有關部門組成家庭式討論小組，對有關課題進行根源分析，并提出下一步行動的建議?？偨浝砼c高級經理做出行動計劃，并確定下一年度滿意度的目標。實施后的效果將在下一年的職工滿意度調查結果中進行比較。
案例分析
六、培訓與發(fā)展
上海施樂在人力資源開發(fā)激勵機制中的考核、評估、交流等各個環(huán)節(jié)，為公司職工的進一步發(fā)展，提供了傳遞信息的工具和政策上的保證。
1．培訓計劃
上海施樂重視產品和客戶服務的質量，更重視職工隊伍的建設和對員工的培訓。公司人事部在每年度考核的結果中，了解職工對培訓的需求；根據公司業(yè)務發(fā)展的需要，人事部通過對培訓項目的問卷調查反饋，制定新一年度的培訓計劃。公司在職工培訓方面投入了大量的人力和物力，其形式包括選派人員出國培訓、請國外專家來公司授課、與國內有關大學聯(lián)合舉辦培訓課程，以及鼓勵職工業(yè)余自學等形式，為職工個人發(fā)展與公司業(yè)務的發(fā)展提供了保證。
2．培訓檔案及人力資源儲備
經過培訓的職工，由人事部門負責發(fā)結業(yè)證，建立員工培訓卡，為部門用人提供依據，同時也是對個人發(fā)展需求的一個反饋和行動實施。人事部門根據公司的業(yè)務發(fā)展，不斷調整培訓計劃，以滿足公司橫向、縱向及重要崗位的用人需求。
總之，上海施樂在人力資源開發(fā)中的激勵機制是從崗位職務等級、薪酬分配、職工的考核、培訓、交流和發(fā)展等方面采取了一系列的方法，不僅鼓勵了員工參與公司的決策活動和日常管理活動，更重要的是把公司的目標和利益與職工本人的命運和利益緊緊結合在一起，使職工相信他們也是公司的重要組成部分，有為公司充分發(fā)揮自己才能的機會和愿望，有個人發(fā)展升遷和培訓技能的機會，使職工感到公司的興旺發(fā)達與自己息息相關。
可以看出，高質量的職工隊伍和高滿意的職工精神狀態(tài)，將是實現(xiàn)公司宗旨“客戶滿意”的條件，也將保證公司的各項業(yè)務得到不斷的發(fā)展。

思考題
1．上海施樂公司的人力資源管理有哪些值得借鑒的地方？
2．上海施樂公司的人力資源管理體現(xiàn)了哪些管理思想？
3．上海施樂公司的人力資源管理是否是戰(zhàn)略性人力資源管理，為什么？


人力資源管理概述(ppt)