人力資源管理-付亞和(ppt)

人力資源管理
中國人民大學勞動人事學院

付亞和
人力資源管理的最高目標
人力資源管理的最高目標是解決組織效率問題。為此：
1、組織與工作管理
2、人員努力
3、努力方向的一致性
2、人力資源管理的四個關鍵
★人力資源管理始終要在動機上解決問題

★人力資源管理始終努力減少組織對人的依賴性

★人力資源管理始終強調對增值過程的管理

★人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實施來進行管理
一、人力資源管理的價值

金融分析師認為十大非財務變量的影響







探索核心競爭力
★ 2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:

1、與供應商和客戶的聯(lián)系
2、人力資源 3、核心競爭力
4、有彈性的組織結構 5、高生產率
6、技術 7、新產品/服務
8、低生產成本 9、開放的新市場
10、采辦與供應鏈管理 11、財務工程


2、人力資源管理的重要性
★是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新、作出決策、開發(fā)和生產新產品、開拓新市場、更有效地為顧客服務。因此，人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題。

★企業(yè)在競爭中制勝的重大差異：由于客戶越來越根據人的表現(xiàn)得如何而不是產品表現(xiàn)得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。
強調的重點在于雇員
每時每刻
滿足顧客需求的能力、技能和工作表現(xiàn)。
2、人力資源管理的重要性（續(xù)）
★所有企業(yè)問題都有人力資源的內涵。發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構、新技術、業(yè)務擴張、業(yè)務重組。成功地實現(xiàn)企業(yè)的變革，要求有效解決人力資源管理問題。

★同樣，所有有關人力資源的問題都是企業(yè)問題，因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力。

變革的本質是改變人！
2、人力資源管理的重要性（續(xù)）
★有限的資源和時間必須產生最大的企業(yè)利益，而服務、人員開發(fā)和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別，從而產生競爭優(yōu)勢。

優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力！
二、人力資源管理的戰(zhàn)略功能
在新經濟時代，85%的公司價值基于無形資產的價值。然而有意思的是：最重要的資產卻最不被了解和重視，因而對管理也最不敏感?。?！
1、什么是戰(zhàn)略性資源
戰(zhàn)略性資源
一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的，能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力。
人力資源：維持和發(fā)展組織持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略性資源。

2、人力資源管理的重要性
★人力資源的戰(zhàn)略性價值正在浮出水面，其根本原因在于無形資產和智力資本在現(xiàn)代經濟中不斷增強核心作用。

★持續(xù)卓越的經營業(yè)績要求公司不斷打磨它的核心競爭力。

★員工行為的重要性由崗位其對執(zhí)行公司戰(zhàn)略的重要性所決定。

3、競爭對等與競爭優(yōu)勢
競爭對等 競爭優(yōu)勢

常規(guī)的報酬活動 鼓勵風險的企業(yè)文化
人力資源信息 管理人員重視并解決關鍵問題
雇員援助 更加迅速地溝通和行動
多樣化管理 真正杰出的創(chuàng)新
工作生活創(chuàng)新質量 管理變化的能力
彈性工作時間 團隊協(xié)作與靈活、高效的組織
遵守法律和規(guī)章 與學校系統(tǒng)的合作關系
人員重置管理 明顯的成本優(yōu)勢，高生產率
雇員選拔 服務質量
福利成本控制政策 高超的雇員技能
雇員引導
國際人力資源管理
4、人力資源戰(zhàn)略
1）在企業(yè)中實施人員管理的方式必須與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，這種結合的手段就是人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理的方向性規(guī)劃，它闡明與人相關的重要的企業(yè)問題。
2）只有闡明了這個戰(zhàn)略管理框架中的人力資源管理問題，管理人員和人力資源職能人員才會共同支持和發(fā)展企業(yè)所必須的成果。
3）人力資源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性行動計劃，它提供一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路：即在變化的環(huán)境中將重點放在對人的管理上。
4、人力資源戰(zhàn)略（續(xù)）
4）人力資源戰(zhàn)略有助于確定、調動和引導所以人力資源管理活動都圍繞對企業(yè)具有最直接影響的問題展開。它是一種粘合劑，能將所以的人力資源活動連在一起，并使管理人員了解它的意義。
5）人力資源戰(zhàn)略也是管理思想與行動的連接體。
6）人力資源戰(zhàn)略要解決的人力資源管理問題，是現(xiàn)實與理想（或需要）的差距，也就是人力資源管理對實現(xiàn)戰(zhàn)略的貢獻所在。
7）制定與實施人力資源戰(zhàn)略的過程（與企業(yè)戰(zhàn)略一致的人力資源管理過程）是一個管理過程。人力資源戰(zhàn)略是管理戰(zhàn)略，是管理人員和人力資源管理職能人員按相同的方式制定和實施的。
5、為什么需要人力資源戰(zhàn)略
1）界定實現(xiàn)企業(yè)目標的機遇與障礙；
2）促使對問題產生新思路；引導和教育參與者并提供比較開闊的視野
3）檢測管理行動投入程度；開創(chuàng)一種把資源分配給具體計劃和活動的過程
4）培育一種緊迫感和積極行動精神
5）建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針
6）提出企業(yè)和企業(yè)管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點。
人力資源戰(zhàn)略提出了企業(yè)成功所必須的人力資源活動/方案的焦點。戰(zhàn)略失敗一般不是錯誤，而是怠惰的結果
6、 人力資源戰(zhàn)略的內涵
* 對成長和變化的管理：
1）人員配置：招聘企業(yè)必須的人才；
2）改變組織和人員管理方式；
3）變化的技能要求：確保競爭精神和企業(yè)家精神；
4）重新配置和培訓不符合需要的人員：
5）吸引和留住關鍵人才：設計新的報酬計劃

* 適應新技術引入：人力資源問題從根本上說是更新全體人員的技能。人力資源戰(zhàn)略一般都要闡明需要在招聘、教育和培訓、協(xié)同配合與技術轉讓、組織與人員配備、項目管理與跨學科整合、個人技能與開發(fā)需求評價等方面的變革。
6、 人力資源戰(zhàn)略的內涵（續(xù)）
* 實現(xiàn)并保持低成本：控制和降低與人員有關的成本，精簡機構和人員（保持合適規(guī)模）、消除不必要的工作，降低福利費用，實施按績效付酬的方案，改進生產率和效率，避免有訴訟和調整產生的費用。

* 提高質量：嚴格的績效標準，努力持久地改進產品和質量，強化包括供應商和分銷商的內在價值鏈。改進組織效益是人力資源管理的最重要的問題。

* 戰(zhàn)略手段：包括調整工作結構和方式（結構、授權、活動），加強績效和服務或質量管理，吸引和保持必須的人才，改進團隊效益，培養(yǎng)雇員參與意識和奉獻精神，使之擁護企業(yè)原景和價值觀。
7、人力資源戰(zhàn)略選擇
工作分析與工作設計

少數(shù)任務 —— 多數(shù)任務？
簡單任務 —— 復雜任務？
少量技能 —— 大量技能？
具體描述 —— 一般描述？
7、人力資源戰(zhàn)略選擇（續(xù)）
招聘與甄選

外部來源 —— 內部來源？
有限社會化 —— 充分社會話？
特定技能評價 —— 一般技能評價？
狹窄職業(yè)通道 —— 寬廣職業(yè)通道？





關鍵人力資源管理績效 從戰(zhàn)略角度界定人與企業(yè)的關系
*取得與保持成本優(yōu)勢：
人事費用、人員精簡率、人員利用率、取消不必要的工作；
*通過服務與產品質量取得競爭差異：
生產率、顧客滿意度、全面質量因素；
*支持與執(zhí)行組織重構和兼并收購：
*增加授權和授責：
調整批準程序、增加雇員參與、按風險/回報付酬、授權行動；
*提高組織效益：
團隊建設、共同愿景與價值觀（文化）、橫向關系協(xié)調等；
*開發(fā)領導力：人員配置、人員保持、激勵與獎勵、開發(fā)、溝
通與參與、工作生活質量問題。
三、人力資源管理 的 職能與模型
1、人力資源的基本特征
★人力資源 — 活的資源
★人力資源 — 創(chuàng)造價值和利潤的資源
★人力資源 — 因知識開發(fā)的無限性而成為可以無限開發(fā)的資源
★人力資源 — 現(xiàn)代社會的智力資本，企業(yè)在使用一種不屬于自己的資源
2、人的價值是不相同的

3、人力資源管理的職責
傳統(tǒng)人力資源管理部門的職責
★政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；
★咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；
★服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；
★控制：監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策。
3、人力資源管理的職責
人力資源管理的兩類活動的演變
3、人力資源管理的職責（續(xù)）


4、人力資源管理的層面
★高層管理當局對人力資源管理政策的形成和對人力資源管理活動的行政支持

★人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持

★直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做
5、人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設



理論與改革實踐的矛盾
1、政黨與企業(yè)
★政黨：向下負責
80% ：20%法則
★企業(yè)：向上負責
20% ：80%法則
★效率與公平：誰的利益最大化
公平優(yōu)先兼顧效率
效率優(yōu)先兼顧公平
2、主人翁與勞動者的關系
★觀念上的生產資料，不是產生主人翁意識的可靠基礎；
★主人意識是擁有意識而不是責任意識；
★勞動合同制決定勞動者與企業(yè)的關系是勞動契約關系。勞動者屬于全社會，不屬于企業(yè)；
★按勞分配的原則與勞動力的市場分配原則同屬于商品交換原則
3、主人與仆人的關系
★主人與仆人的關系是封建社會的人身隸屬關系，不是商品經濟社會人與人的關系；
★主人與仆人的關系顛倒了管理主體與管理客體的關系；
★非所有權的主人意識，是懶惰和貪婪的根源；
★誰負責，誰決策；
★長期主人意識的灌輸，使人習慣了安靜的、沒有競爭的、隨意的、不受威脅生活，喪失了競爭向上的天性。
4、人才與人才價值定位
★尊重知識，尊重人才的本質，是承認勞動者自身勞動能力的價值；
★勞動力的商品特征決定，要求遵循等價交換的原則；
★知識、經驗、技能等一系列心智的投入是要求回報的；
★尊重知識，尊重人才，就是尊重商品經濟的基本規(guī)則，就是尊重人的基本權利。
五、系統(tǒng)的思考方法
★思想表達了基本的用人理念；

★政策和原則固化了用人的思想；

★制度細化了政策和原則；

★方法保障了制度的可操作性。
六、人力資源管理的五大難題
1、個人與組織利益的平衡；
2、主動與控制的平衡；
3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；
4、集體準則與個人自由的平衡；
5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。
企業(yè)文化的重塑
一、文化的維度
1、個人主義——集體主義：描述一個人與其他人之間的關系強度，即作為一個獨立的個人而表示一個集體成員的程度
2、權利距離：一個社會能夠接受權力不平等分布的程度
3、風險規(guī)避：社會對不確定性的接受程度或對可預見性、穩(wěn)定性偏好的程度
4、陽性——陰性：反映了對競爭性、物質性或對生活質量（陰性）的偏好程度
5、短期——長期取向：社會著眼于過去、現(xiàn)在還是未來
一、文化的維度（續(xù)）


二、企業(yè)文化
1、共同的價值觀念和基本的行為準則
2、在人員的更新中具有延續(xù)性和保持性
3、差異性（金錢萬能、技術革命、團隊）
4、對改革的抵抗性
5、文化的來源：
* 創(chuàng)始人的傾向性和假設
* 第一批成員從自己經驗中領悟到的東西

1、我們希望成為最具競爭力的公司
2、我們的目標是為我們的顧客提供最優(yōu)質的產品和服務
3、我們員工的創(chuàng)造性和動機構成了公司成功的基礎
4、我們希望成功地實現(xiàn)每一年的高利潤來保證公司的成長
5、我們希望與我們的顧客在相互信任和理解的基礎上建立長期的、富有建設性的關系

公司的文化透視

對顧客的承諾 對供應商的承諾
*滿足各種需求 *相互利益
*技術革新 *友好合作
*顧客問題解決
*雙贏觀念 市場的領導者


對股東的承諾 對政府的承諾
*成功的合作 *對政府政策的支持
*有活力的增長 *對國民建設與進步
*投資的合理回報 的支持


對員工的承諾
*與員工的建設性與合作氣氛
*具有挑戰(zhàn)性和高報酬的工作
*個人與公司間的贊揚與信任
*人力資源開發(fā)
*優(yōu)秀的公司制度


人力資源管理的 文化背景


一、管理模式
日本：抬神轎
美國：劃艇比賽
中國：變通

二、宗教信仰與價值觀念：
一神論與泛神論
宗教對人性的假設

三、責任主體
美國： 我；
日本：我們；
中國：我——我們；

四、是非觀與決策
美國：是非明確，少數(shù)服從多數(shù)
日本：是非模糊，多數(shù)協(xié)調少數(shù)
中國：是非模糊，少數(shù)不愿服從多數(shù)，主張圓滿大于是非
五、中國人的管理特征
1、變通性：不執(zhí)著，連信仰也是如此，但適應性強；

2、含蓄性；好面子，重人際關系，但管理難度高；

3、理的絕對性；難以溝通

一、為什么要制定人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃
在預測未來組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務與滿足這些要求而提供人員的過程。
兩種觀點
A、把必要數(shù)量和質量的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）；
B、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。

二、人力資源規(guī)劃必要性

確保組織在發(fā)展過程中對人力的需求

在穩(wěn)態(tài)情況下，人力資源規(guī)劃并非必要，但是當人力資源的供給與需求不能自動平衡的時候，就需要有目的、有意識地通過計劃平衡供給與平衡的關系。


工齡 職務結構 工齡 職務結構

人員經驗結構



人數(shù)
a）迅速發(fā)展的組織 b）停滯發(fā)展幾年的組織
*年輕、經驗不足的人多； *高資歷、有經驗的人多；
*人工成本低； *人工成本高；
*晉升機會多； *晉升機會少；
*士氣高； *士氣低；
*高能力人流失少； *高能力人流失多；
*吸引能力強； *吸引能力弱；


職務系列A 職務系列B 職務系列C

A1
3 脫離（1）
2
晉升 （1）
A2 （1） B1 C1
5 3 （1）平調 4
4 3 5
晉升 （2）
A3 B2 C2
9 5 12 招聘（2）
9 （1） 6 11

（1）
三、人力資源預測實用技術
簡單的替換技術

職務名稱：工程塑料部經理
現(xiàn) 任： 王 大 力
可提升為： 副總經理
預計提升時間：2年后



職務名稱：工塑部審計主任 職務名稱：工塑部計劃主任
現(xiàn) 任：張和平 現(xiàn) 任：孫亮
年 齡：42 年 齡：38
預計提升時間：2年后 預計提升時間：1年半后


較為復雜的替換技術
西北分部經理
（*）劉 青

銷售主任 生產主任 客戶服務主任
王 竭 （**）許效良 待定

3個月培訓 3個月培訓 3個月培訓
合同管理 領導/激勵 授權管理
指導下屬 質量控制
潛在職位 潛在職位 潛在職位
西北分部經理
行政經理
副總經理
可能替換人選 可能替換人選 可能替換人選
李立 A1 2020
趙名 B2 2007

如：替換單法





A：可以晉升 1：優(yōu)
B：需要培訓 2：良
C：不適合該 3：一般
崗位 4：較差


1、薪酬目標比較
2、整體薪酬的戰(zhàn)略角度
3、薪酬對戰(zhàn)略的支持
4、最佳薪酬選擇
共享伙伴關系

*薪酬以外部市場為依據，而不是一內部一致性為依據
*可變的績效工資，而不是年功工資
*共同承擔風險的伙伴關系，而不是權利責任關系
*貢獻機會靈活，沒有固定晉升路線
*雇傭靈活性，沒有就業(yè)保障
*重視團隊，而不是個人貢獻







高度忠誠感

*高薪：你付出多少就得到多少
*保障工作穩(wěn)定
*采用激勵工資；利益共享而不承擔風險
*員工所有制
*參與和授權
*以團隊而不是以個人為單位
*縮小薪酬差距
*內部晉升
*招聘要求嚴格
*企業(yè)范圍內信息共享
*培訓、跨部門培訓、技能開發(fā)都很重要
*象征性的平均主義為企業(yè)增加價值
*長期戰(zhàn)略重要
*評估很重要
5、交易收益與關聯(lián)收益
二、薪酬設計原則
1、公平性原則：公平性報酬
工作對核心能力的貢獻
*內部公平性 —— 每一個工作在組織內的
相對價值
*外部公平性 —— 每一個工作的市場價值
基本工資
薪酬的內部公平性
薪酬戰(zhàn)略：內部公平性
*支持工作流程
*符合公平原則
*促進員工行為與組織目標相符合
影響內部薪酬結構的因素
*外部因素：文化與風俗習慣
*外部因素：市場競爭力
*外部因素：政府政策、法律和法規(guī)
*組織因素：工作設計
*組織因素：人力資源政策
*內部勞動市場：把內外部因素統(tǒng)一
*雇員接受程度：決定薪酬的關鍵因素
薪酬結構差異
*薪酬等級
*薪酬級差
*薪酬結構確定標準：以人或崗
薪酬結構的戰(zhàn)略選擇
*簡單或復雜結構
*平等或嚴格等級結構
薪酬研究的啟示
*公平理論
*競賽理論
*制度模型
最適合組織的薪酬
內部一致性的效果
*效率：競爭優(yōu)勢
*公平






二、薪酬設計原則（續(xù)）
2、激勵性原則：激勵性報酬
個人對組織業(yè)績的貢獻度
*與業(yè)績相關

*與個人努力相關
業(yè)績工資
二、薪酬設計原則（續(xù)）
3、效率性原則：以生產率為基礎
與行業(yè)的平均效率為參照
*單車人工成本或人均產量的行業(yè)水平
4、企業(yè)的支付能力

*在行業(yè)平均利潤空間下的價格競爭力
二、薪酬設計原則（續(xù)）
5、符合勞動特征





企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略
不同成長階段公司的薪酬體系特點
三、工作評價 （公平性報酬計劃）
工作的價值是衡量出來的

1、責任
2、知識和技能
3、努力程度：精力與體力
4、環(huán)境






工作評價技術二（計點法）
1. 評價因素的選擇與分值：
按照一般慣例并根據本公司的實際情況，選取以下評價因素：
1）責任要素； 500分
2）知識、經驗與技能要素； 500分
3）努力程度要素； 400分
4）工作環(huán)境要素。 100分
2. 總評價分數(shù)：1500分。
3. 評價表（見附表）
一、責任要素（500分）

1.   成本控制責任 。10% - 50分
定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽可能造成的
成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責
任，責任大小由可能造成損失的大小作為判斷
基準。
分值：50分


責任要素
等級說明：
0、無成本控制責任
1、成本控制責任輕微；
2、成本控制責任較?。?
3、成本控制責任一般；
4、成本控制責任較大；
5、成本控制責任重大。
評價指導：
A、銷售費用控制不當造成的銷售成本上升；
B、采購價格過高，造成的價格損失；
C、質量問題造成產品報廢；工藝控制問題造成產品報廢；
D、研究配方、工藝不良導致產品因質量問題報廢；
E、因設計問題導致包裝、廣告等報廢；
F、財務成本控制；
G、其它.
責任要素
2、風險控制責任。10%—50分
定義：指為保證生產、銷售、管理等工作的順利進行，并維
持企業(yè)合法權益所擔負的責任,責任的大?。河墒д`后
損失影響的大小作為判斷基準。
分值：50分


責任要素
3、策劃與綜合計劃的責任。12%—60分
定義：指為保證工作有序、效果良好并提高工作效率所擔負的制
訂規(guī)劃，計劃及行動方案的責任，責任的大小由因無規(guī)
劃、計劃等導致的無序、混亂，效果不良所造成影響的
大小作為判斷基礎。
分值：60

責任要素
4、控制跨度與層次：8%—40分
定義：指由本崗位管理的人數(shù)和垂直控制的層次，以人數(shù)的多
少及控制層次的數(shù)量作為判斷基礎。
分值：40


等級說明
0、不管理任何人，不控制任何層次;
1、管理的人數(shù)≤8，或垂直控制一個層次；
2、8<管理的人數(shù)≤15，或垂直控制二個層次；
3、管理的人數(shù)超過15， 或垂直控制超過二個層次。

責任要素
5、協(xié)調的責任。10%—50分
定義：指為保證工作的順利進行所需承擔的與人溝通，交往的責
任。責任的大小以所需協(xié)調的范圍大小為判斷依據的。
分值：50







四、激勵性報酬計劃的策略

激勵性報酬計劃的導入，需要考慮公司的發(fā)展階段和企業(yè)現(xiàn)行的管理體制。同時，在導入激勵性報酬計劃時，也要考慮組織和員工的價值傾向。
例如：
（一）現(xiàn)場生產員工的激勵
1、差額計件工資制：給那些超過標準的員工更高的工資率（在質量比數(shù)量更重要、技術變化頻繁和培養(yǎng)多面手員工的情況下不適用）
2、集體差額計件制：
1）具有差額計件制同樣的優(yōu)點
2）有自主壓縮定員的傾向
3、其他單項獎勵制度
（二）銷售人員激勵性報酬計劃
1、直接傭金計劃：如
總額=2%*參照銷售額+4%*超過參照標準的銷售額
問題：
1）強調銷售額而非利潤額
2）顧客服務可能被忽視
3）在銷售淡旺季之間的收入差距波動大，淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高
4）銷售人員極力想獲得讓價授權
（二）銷售人員激勵性報酬計劃（續(xù)）

（三）產品開發(fā)人員的激勵性報酬計劃

1、與內部技術職稱相關的等級工資，提薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；
2、與項目開發(fā)相關的獎勵制度；
3、專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置換方式）等。
（四）中高層管理人員激勵計劃
1、協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商（基本年薪）；
2、與年度工作業(yè)績、目標達成有關的短期獎勵計劃（業(yè)績年薪）；
3、與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，包括期權、獎金銀行等（獎勵年薪）；
4、設立特別福利計劃等。



（五）特殊福利計劃
1、追加的養(yǎng)老、醫(yī)療保險。
2、關鍵經理人的終身險（終身健康計劃）
3、關鍵經理人的任期保障金（每屆）
4、金色降落傘計劃
5、內部創(chuàng)業(yè)計劃
6、汽車購買等特殊福利計劃
績效管理
一、是什么在困擾我們
*為何有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？
*為何我們抱怨問題而不去解決問題？
*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？
*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更
多承擔責任的行為？
*為什么他們總是犯同樣的錯誤？
*為什么他們不去思考如何把工作做好？
*為什么我們不能完成更多的工作結果？
*為什么沒有人為解決問題出主意？
*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？
*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？

人力資源管理-付亞和(ppt)