企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造—構(gòu)建企業(yè)的組織優(yōu)勢(ppt)
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 — 構(gòu) 建 企 業(yè) 的 組 織 優(yōu) 勢
目 錄
企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造
英 國 石 油 公 司 案 例
建 立 學 習 型 組 織
德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù)
企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)
企 業(yè) 所 處 大 環(huán) 境 的 變 化 趨 勢 ：
競 爭 的 國 際 化
需 求 的 個 性 化
產(chǎn) 品 的 服 務(wù) 化
最 終 形 成 了 企 業(yè) 外 部 環(huán) 境 的 不 穩(wěn) 定 性 和 多 樣 性
企 業(yè) 在 組 織 結(jié) 構(gòu) 方 面 常 見 的 問 題
部 門 職 責 不 清
業(yè) 務(wù) 銜 接 不 暢
內(nèi) 部 協(xié) 作 困 難
資 源 難 以 共 享
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革
面 對 挑 戰(zhàn) ， 很 多 企 業(yè) 原 有 的 經(jīng) 營 模 式 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 已 不 能 保 持 公 司 的 競 爭 優(yōu) 勢 。 因 此 ， 組 織 變 革 成 為 了 企 業(yè) 重 新 獲 取 競 爭 優(yōu) 勢 的 必 然 選 擇 ：

建 立 團 隊 型 組 織
推 行 結(jié) 構(gòu) 扁 平 化
構(gòu) 建 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu)
目 錄
企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造
英 國 石 油 公 司 案 例
建 立 學 習 型 企 業(yè)
德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù)



組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 的 幾 個 考 慮 因 素





按 職 能 劃 分
描述
人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進行劃分
依靠職能經(jīng)驗支撐組織核心競爭能力
形式上最為清晰簡單的組織結(jié)構(gòu)，專注于某個狹窄的專業(yè)技術(shù)/經(jīng)驗領(lǐng)域
適用于技術(shù)常規(guī)化、產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織

優(yōu)勢
當需要專業(yè)化資源的時候較為理想
當存在規(guī)模經(jīng)濟和需要進行成本控制的時候比較有效
職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證
易于監(jiān)控
在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易

劣勢
當存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難于管理
難以進行及時決策和采取快速行動
很難依據(jù)對價值鏈的貢獻進行績效管理
以職能為中心將導致職能部門之間難以進行協(xié)調(diào)合作
如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn)
按 產(chǎn) 品 線 / 服 務(wù) 線 劃 分
描述：
每個業(yè)務(wù)單元負責設(shè)計、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品
各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證
每個產(chǎn)品單元負責在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務(wù)計劃

優(yōu)勢
能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化
容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻
職責比較明晰
當產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持同一個產(chǎn)品時，各個職能之間的協(xié)調(diào)較為容易
部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強

劣勢
由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟因此面臨潛在的高組織成本問題
存在一些資源和工作上存在重復(fù)投入現(xiàn)象
技能的專業(yè)化程度有所降低
在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難
在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突
與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比，其成長速度往往較慢
按 客 戶 群 劃 分
描述
部門劃分的首要依據(jù)是目標客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線
最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理
客戶事業(yè)部經(jīng)理負責各自部門的總體績效
每個客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進行組織
在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用。

優(yōu)勢
最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策
產(chǎn)品線之間的標準化工作以不再必要
對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應(yīng)

劣勢
組織效率有所降低
難以達到規(guī)模經(jīng)濟
按 地 域 劃 分
描述
各地域直接向CEO匯報
在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負責人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限
組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責

優(yōu)勢
能夠及時響應(yīng)地域需求
如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟
地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍
從客戶服務(wù)和市場響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量

劣勢
由于存在重復(fù)投入而導致較高的管理費用
在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突
產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞
產(chǎn)品難以走向全球市場
難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略
各職能領(lǐng)域(例如研發(fā)、市場營銷等等)難以在地域間形成協(xié)作
矩 陣 式 結(jié) 構(gòu)
描述
存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報路線
形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng)
常見于以工程和項目方式進行業(yè)務(wù)管理的組織
多條聯(lián)系渠道將有利于加強組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作

優(yōu)勢
將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注
迫使管理者對各種因素進行全面考慮并可能由此導致各方面在中長期行動方面達成一致
可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家
對稀缺資源的配置更為有效
溝通的范圍更為廣泛
對于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些

劣勢
比較復(fù)雜并且往往難以管理
容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團體
組織成本較高
決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化
按 前 端 / 后 端 劃 分
描述
一些部門集中負責處理與客戶相關(guān)的事務(wù)，另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā)
前端的業(yè)務(wù)包括銷售、服務(wù)、軟件應(yīng)用等等，后端業(yè)務(wù)包括研發(fā)、工程、采購、制造等等
相對較新的業(yè)務(wù)模型，兩端對各自的損益負責
兩端的綜合業(yè)務(wù)和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務(wù)拓展和信息系統(tǒng)等等
英國電信在90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)勢
能夠及時響應(yīng)特定客戶的要求，例如前端的培訓服務(wù)和軟件應(yīng)用服務(wù)
產(chǎn)品和服務(wù)組合在一起推向客戶
兩端的業(yè)務(wù)可以比較容易地分別進行衡量

劣勢
兩端的連接可能存在困難
兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題
后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品。
需要靈活的會計核算系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)作為支持
以 過 程 為 中 心 加 以 劃 分
描述
業(yè)務(wù)按照相互連接的端到端業(yè)務(wù)流程進行水平化組織
往往基于多職能業(yè)務(wù)組加以組織，且業(yè)務(wù)組往往自我指導和自我管理
按照業(yè)務(wù)組，而不是職能和特定工作，定義組織結(jié)構(gòu)
以業(yè)務(wù)組為單位進行業(yè)績管理
決策往往由得到授權(quán)的聯(lián)系人作出
高度分權(quán)，保留少數(shù)高層主管
業(yè)務(wù)專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護
優(yōu)勢
關(guān)注于業(yè)務(wù)產(chǎn)出和客戶
生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)完成速度和質(zhì)量有往往能夠得到提高
監(jiān)控層級的減少將有助于管理費用的下降
有利于減少權(quán)力爭奪問題
成本管理更為有效
劣勢
運作習慣難以改變
個人決算和職責必須得到完整規(guī)定，人員應(yīng)當?shù)玫较鄳?yīng)的培訓，小組負責人應(yīng)當?shù)玫较嚓P(guān)指導
保留技術(shù)優(yōu)勢將變得更為困難
混合式結(jié)構(gòu)
描述
混合了兩種以上的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式
往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策略、市場和產(chǎn)品的大型組織中
往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程中的中間形態(tài)
以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)基本都在某種程度上大有混合式結(jié)構(gòu)的成分

優(yōu)勢
有利于對問題和解決方案進行定位

劣勢
在一些方面存在冗余
在管理方面控制和協(xié)調(diào)更為困難
當 前 組 織 變 革 的 發(fā) 展 趨 勢
目 錄
企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造
英 國 石 油 公 司 案 例
建 立 學 習 型 組 織
德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù)
英 國 石 油 公 司 的 背 景
面 臨 的 困 境 ：
石 油 儲 量 急 劇 下 降
經(jīng) 營 成 本 快 速 上 升
解 決 思 路 ：
購 并
管 理 授 權(quán)
競 爭 對 手 的 策 略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剝 離 非 核 心 業(yè) 務(wù)
新 技 術(shù) 開 發(fā)
抓 住 機 會 ， 重 新 投 資 于 核 心 業(yè) 務(wù)
英 國 石 油 公 司 的 困 境
斷 了 后 路
債 務(wù) 危 機
兼 并 損 失
士 氣 低 落
英 國 石 油 公 司 的 振 興
1992 年 新 CEO 大 衛(wèi) . 西 蒙 到 位 ， 采 取 如 下 措 施 ：
出 售 不 相 關(guān) 業(yè) 務(wù)
結(jié) 構(gòu) 重 組
減 少 管 理 環(huán) 節(jié)
成 為 行 業(yè) 成 本 最 低 的 廠 商
英 國 石 油 公 司 的 振 興
為 使 公 司 變 得 富 有 特 色 ， 又 采 取 如 下 措 施 ：
硬 件
文 化
主 人 翁 精 神
劃 小 業(yè) 務(wù) 單 位
目 錄
企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造
英 國 石 油 公 司 案 例
建 立 學 習 型 組 織
德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù)
建 立 競 爭 優(yōu) 勢 的 途 徑
傳 統(tǒng) 方 法 ：
規(guī) 模 經(jīng) 濟
專 利 技 術(shù)
跟 隨 策 略

現(xiàn) 代 方 法 ：
戰(zhàn) 略 與 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 設(shè) 計
新 知 識 和 價 值 源 泉 的 創(chuàng) 造 者
提 供 非 常 規(guī) 的 產(chǎn) 品 或 服 務(wù)
建 立 學 習 型 組 織 的 方 法
構(gòu) 建 知 識 基 礎(chǔ)
平 衡 管 理 方 式
建 立 學 習 機 制
進 行 組 織 變 革
明 確 決 策 流 程
建 立 跨 部 門 或 職 能 的 團 隊
建 立 鼓 勵 學 習 的 獎 勵 制 度
增 進 理 解 與 交 流
創(chuàng) 立 學 習 文 化
構(gòu) 建 知 識 基 礎(chǔ)
從 行 業(yè) 最 佳 事 務(wù) 中 尋 找 啟 示 以 探 索 新 的 途 徑 ， 以 創(chuàng) 建 能 夠 維 持 競 爭 優(yōu) 勢 的 知 識 源 泉 。
微 軟 為 例 ：
團 隊 為 基 礎(chǔ) 的 模 塊 化 結(jié) 構(gòu)
以 視 窗 系 統(tǒng) 為 核 心 的 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu)
內(nèi) 部 資 源 全 面 共 享 ， 快 速 進 入 新 業(yè) 務(wù) 領(lǐng) 域
平 衡 管 理 方 式
設(shè) 計 相 關(guān) 制 度 以 推 動 公 司 知 識 創(chuàng) 造 與 信 息 共 享
建 立 調(diào) 整 機 制 以 迅 速 適 應(yīng) 外 部 市 場 變 化
持 續(xù) 不 斷 學 習 以 了 解 并 控 制 復(fù) 雜 的 商 業(yè) 環(huán) 境
建 立 學 習 機 制
學 習 的 能 力 越 強 ， 積 累 的 知 識 越 多 ， 競 爭 優(yōu) 勢 的 來 源 就 越 持 久
學 習 是 一 個 持 續(xù) 的 過 程 ， 不 能 局 限 在 小 范 圍 ， 應(yīng) 在 整 個 公 司 內(nèi) 傳 播
獲 得 各 個 機 構(gòu) 和 管 理 人 員 的 支 持 ， 創(chuàng) 造 促 進 學 習 的 環(huán) 境
進 行 組 織 變 革
合 并 或 削 減 分 支 機 構(gòu) ， 實 現(xiàn) 更 大 程 度 的 資 源 共 享 。
利 用 大 規(guī) 模 的 分 支 機 構(gòu) 推 動 全 球 市 場 經(jīng) 營 的 創(chuàng) 新 。
案 例 ： 知 識 密 集 型 企 業(yè) 的 業(yè) 務(wù) 組 織 模 式
明 確 決 策 流 程
注 重 全 局 觀 念
合 理 配 置 資 源
貢 獻 有 價 值 的 創(chuàng) 意
建 立 跨 部 門 或 職 能 的 團 隊
增 進 協(xié) 作
分 享 成 功 經(jīng) 驗
提 出 獨 特 見 解
案 例 ： 寶 潔 公 司 的 產(chǎn) 品 經(jīng) 理
建 立 鼓 勵 學 習 的 獎 勵 制 度
分 支 機 構(gòu) 獎 勵 與 公 司 業(yè) 績 掛 鉤
獎 金 由 公 司 支 付
增 加 定 性 業(yè) 績 標 準
增 進 理 解 與 交 流
管 理 人 員 輪 換
討 論 會
培 訓
創(chuàng) 立 學 習 文 化
制 度 安 排 的 目 的 是 創(chuàng) 立 公 司 學 習 的 文 化 ， 將 員 工 與 公 司 的 學 習 行 為 緊 密 地 聯(lián) 系 在 一 起 ， 激 勵 管 理 者 持 續(xù) 不 斷 地 尋 求 進 步 。
目 錄
企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)
企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造
英 國 石 油 公 司 案 例
建 立 學 習 型 組 織
德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù)
德 勤 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù)
組 織 結(jié) 構(gòu) 診 斷
組 織 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計
部 門 職 責 界 定
集 團 總 部 設(shè) 計
母 子 公 司 結(jié) 構(gòu)
管 理 流 程 優(yōu) 化 設(shè) 計
組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 代 表 性 客 戶
中 國 第 三 大 高 速 公 路 股 份 公 司
中 國 最 大 的 水 泥 股 份 有 限 公 司
中 國 東 部 省 級 投 資 公 司
西 南 地 區(qū) 最 大 的 鋼 鐵 集 團 之 一
中 國 十 大 進 出 口 公 司 之 一
深 圳 第 二 大 的 房 地 產(chǎn) 顧 問 公 司
中 國 十 大 系 統(tǒng) 集 成 公 司 之 一

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造—構(gòu)建企業(yè)的組織優(yōu)勢(ppt)