引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考(ppt)
第一部分

引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考
一、平衡記分卡問題的提出
1、傳統(tǒng)財務模式的缺陷
A、偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。如：
優(yōu)質的服務 顧客忠誠程度
雇員技能 對市場反映的靈敏
干勁和靈活性 員工的滿意度

發(fā)展與客戶的關系，從而維系現有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務；
提出新型產品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望
以低成本和高質量提供定做的優(yōu)質產品，并因人而異的服務；
調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間；
運用信息技術、數據庫和信息系統(tǒng)等

B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：
工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到；
信息時代：輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。
然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價

C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：
在財務方面：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？
在客戶方面：要想實現設想，我們應向客戶展示什么？
內部經營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該有所擅長？
學習與成長：要想實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力

戰(zhàn)略性的平衡記分卡








戰(zhàn)略與設想
2、平衡記分卡的功能
A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。
如：
1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施
2）對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯系
3）制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接
4）加強戰(zhàn)略反饋和學習

戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理








平衡記分卡

B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
包括：
闡明戰(zhàn)略并達成共識
在整個組織中傳播戰(zhàn)略
把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯系
把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接
對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯系
進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結
為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋

C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。
例如：
*利用平衡記分卡實現傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接
*利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具
*利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程
*利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。



二、平衡記分卡—— 作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考
1、平衡記分卡的設計思想
平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：
*協調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；
*鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；
*凝聚組織，增加溝通。
因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標

包括：
1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素
2）揭示每個指標之間的因果聯系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的
3）指標包括：
成果和驅動指標
財務和非財務指標
內部和外部指標
成果和驅動指標
成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么
驅動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。
例如：
成果指標：加快周轉時間
驅動指標鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少，最終導致成果指標的實現。

財務指標
財務指標：費用標準（用貨幣衡量的定量標準：小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本）、收益標準（與銷售相關的貨幣衡量標準：產品附加價值率、貨運噸-公里的收益、單位產品的盈利水平 ）、資本標準（用貨幣衡量的費用標準：投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率）
非財務標準
計劃方案標準：具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等
這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的 。
無形標準：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等
內部和外部指標
優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。
外部指標：如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。

內部指標：質量、產量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應速度等。
2、平衡記分卡的四個緯度 某建筑公司






遠景和策略
3、各項指標間的因果關系
指 標 方 法
4、平衡記分卡的運作流程
第二部分 平衡記分卡的設計
一、財務方面
1.1、財務效益狀況指標
1.1.1凈資產收益率=凈利潤/凈資產
1.1.2總資產報酬率=凈利潤/總資產
1.1.3銷售（營業(yè)）利潤率=
銷售利潤/銷售凈收入
1.1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額
成本費用=
銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用
一、財務方面
1.2、衡量資產運營狀態(tài)指標
1.2.1總資產周轉率=銷售收入/總資產
1.2.2流動資產周轉率=
銷售收入/流動資產平均余額*12/累計月數
1.2.3存貨周轉率=銷售成本/存貨平均值
1.2.4應收帳款周轉=
賒銷凈銷售額/應收帳款平均值

一、財務方面
1.3、衡量償還債務的指標
1.3.1資產負債率=總負債/總資產
1.3.2流動比率=流動資產總值/流動負債總值
1.3.3速動比率=速動資產/流動負債
1.3.4現金流動負債率=現金存款/流動負債
1.3.5長期資產適合率=
固定資產/固定負債*自有資本
一、財務方面
1.4、衡量發(fā)展能力的指標
1.4.1銷售（營業(yè)）增長率=
本年度銷售額/上年度銷售額
1.4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數）/（上年度銷售額/上年度員工數）
1.4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數）/
（上年度利潤/上年度員工數）
1.4.4總資產增長率=本年度總資產/上年度總資產
一、財務方面
1.5、常用其他財務指標
1.5.1投資回報率=資本周轉率/銷售利潤率
1.5.2資本保值增值率=期末凈資產/期初凈資產
1.5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利
1.5.4總資產貢獻率=
（利潤+稅金+利息）/平均資產總額*12/累計月數
1.5.5全員勞動生產率=
工業(yè)增加值/員工數*12/累計月數
1.5.6產品銷售率=銷售產值/生產總產值
1.5.7附加價值率=附加價值/總產值
6、財務方面指標的討論
企業(yè)處于不同的生命周期，財務目標是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。
成長期
維持期
收獲期
成長期財務指標特征
成長期特點：
開發(fā)和改進新產品和服務
建設和擴大生產設施
培養(yǎng)和發(fā)展客戶關系
建設銷售網絡
增強經營能力
消除各方面的瓶頸

維持期財務指標特征
處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標。
例如：
經常收入和毛利
資本回報率
投資回報率
現金流最大化
收獲期財務指標特征
處于收獲期的企業(yè)，其財務目標是注重現金流動。一般采?。?

投資回報率
經營收入
經濟附加價值

7、戰(zhàn)略性財務的重點
戰(zhàn)略性財務管理有三個重點：
1）收入的增長
成長期：按部門劃分的銷售增長率、從新產品、服務和客戶中得到的收入增長率
維持期：目標客戶銷售增長率、客戶與生產線利潤率、新做法增加百分比
收獲期：客戶和生產線利潤率、非盈利客戶百分比
收入增長的關注點在于：老產品的新的應用、新的客戶和市場、新的合作關系建立、新產品服務在收入中的構成、新的定價戰(zhàn)略等





二、客戶方面





















第三部分 導入平衡記分卡需要注意的問題
一、高層管理者的充分參與
高層管理者的充分參與與上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。
1、戰(zhàn)略方向
2、主持關鍵績效衡量的指標體系
3、上下的信息傳遞，確保人人皆知
4、政策支持和過程控制
二、防止目的單一化
為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當作考核的手段來使用。
1、目標的導向和資源的分配
2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量
3、防止實施過程中的指標單一化傾向
三、指標選擇與標準
1、指標與目標的一致性
2、指標對目標實現的保證性
3、指標標準的明確與衡量手段的可靠
4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷
5、與報酬的聯系要具有激勵作用
100：130或100：140
四、制度與程序的保證
1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證
2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施
3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結果的時時反饋
4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作
第四部分 平衡記分卡應用案例討論











服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡





遠景和策略

服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡




遠景和策略
持續(xù)進步

服務行業(yè)（保險）的平衡記分卡





遠景和策略


GE的關鍵成果領域指南
1、盈利能力（財務方面）
2、市場地位（客戶方面）
3、生產率（內部經營方面）
4、產品主導地位（內部經營方面）
5、員工發(fā)展（學習與成長）
6、員工態(tài)度（學習與成長）
7、公共責任（客戶方面）
8、短期與長期目標的平衡（核心目標）
1、盈利能力
指標承認資本投資對盈利的貢獻
指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻
指標承認“公司生存的現實
指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經營決策提供服務
主要考慮
投資回報率
銷售利潤率
利潤增加/銷售增加
2、市場地位
市場包括直接競爭和非直接競爭的產品
市場包括行業(yè)和所有國內競爭者的銷售額
市場包括進口額和國外銷售者在國內的競爭
市場是否包括出口額
市場是否包括壟斷銷售額
市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售量
主要考慮
各類產品占以上各類市場百分比，貨幣或產品單位
3、生產率
各類輸出與輸入的比率關系
主要考慮
資本輸入對輸出的比例關系
人工輸入對輸出的比例關系
注意：
從指標中消除由供應商所貢獻的
生產率提高
4、產品主導地位
每種產品和競爭者產品相比以及與公司標準相比的結果如何
公司的研究工作應該在哪方面展開
是通用公司還是競爭對手首先引入基礎性產品及其后續(xù)變化
主要考慮
評估程序主要關注質量，而不是數量。由專家進行。而且保證輸入標準和輸出標準的一致性。
5、員工發(fā)展
每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案
保證每個員工獲得適當的崗位和升遷機會
提供為員工發(fā)展所開展競爭和創(chuàng)造性所需要的激勵
1）為發(fā)展員工所建議的技術
2）為培訓員工取得關鍵位置的任職資格
3）評估各部門實施員工發(fā)展方案的影響
主要考慮
員工晉升數量/同期可晉升員工數量
各部門員工業(yè)績不變、提升和下降的比例
6、員工態(tài)度
利用統(tǒng)計方式：流動率、缺勤率、不滿意數量、遲到率、事故發(fā)生率等。但是，這種方式不能提供：
1）潛在原因的信息
2）指標反映在危害發(fā)生之后
3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責任推到人力資源部門
4）某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部，而不是管理不善。
問卷方式衡量：
7、公共責任
社會的好公民、遵守法律、商業(yè)道德
股東
分銷商和小販
工廠社區(qū)
8、短期與長期目標平衡


對以上7個部分的指標進行短期與長期盈利關系的分析，絕不容許短期利益影響長期利益。




引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考(ppt)