人力資源管理與應用(ppt)
人力資源 管理與應用
目 錄
概論
工作分析與工作描述
招募甄選
薪酬福利
績效管理
目 錄
概論
工作分析與工作描述
招募甄選
薪酬福利
績效管理
不要被假象所迷惑

人力資源管理的主要內(nèi)容(1)
人力資源管理的主要內(nèi)容(2)
人力資源管理的主要內(nèi)容(3)

企業(yè)的用工模式
市場本位制—“良禽擇木而棲”
企業(yè)本位制—“事在人為”差異化戰(zhàn)略的要求
人才本位制—“因人設事”
目 錄
概論
工作分析與工作描述
招募甄選
薪酬福利
績效管理
您在工作中是否遇到過類似問題？
工作分析的原因
幫助組織察覺正在發(fā)生的變化
診斷組織潛在的弊端
為各項人力資源管理工作打基礎(chǔ)
工作分析要回答的問題
員工完成什么樣的體力和腦力活動？
工作將在何時完成？
工作將在哪里完成？
員工怎樣完成這項工作？
為什么要完成這項工作？
完成這項工作需要哪些條件？


改變單一的價值回報途徑
建立多種職業(yè)跑道
工作分析的時機
新組織建立時
新工作出現(xiàn)時
新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時
工作分析的參與者
人力資源部門管理者(經(jīng)理或?qū)T)
工作承擔者
工作承擔者的上級主管
其他相關(guān)人員
工作分析的步驟
步驟1：明確目的
步驟2：搜集背景信息
步驟3：選擇工作樣本
步驟4：搜集工作信息
步驟5：與工作承擔者共同審查工作信息
步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范
步驟1：明確目標
服務于人員選拔：
深度訪談，任職資格
服務于薪酬設計：
問卷法，工作的量化排序
步驟2：搜集背景信息
組織圖
工作流程圖
現(xiàn)有的工作說明書
其他相關(guān)背景信息
步驟3：選擇工作樣本
典型的、有較好代表性的
目的是提高工作分析的效率

步驟4：搜集工作信息
工作活動的結(jié)構(gòu)
工作對人的行為要求
工作的設備要求
工作的績效標準
工作環(huán)境
承擔工作者的深層勝任特征與表層素質(zhì)要求
步驟5：審查工作信息
審查者：
HR工作者
工作承擔者
工作承擔者的直接主管
審查重點：
工作的性質(zhì)
工作的功能
步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫
工作說明(Job Description)：對有關(guān)工作職責、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。
工作規(guī)范(Job Specification)：全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。
編寫工作說明書的一般內(nèi)容
工作標識
工作綜述
工作聯(lián)系、職責與任務
工作權(quán)限
績效標準
工作條件
工作規(guī)范(有時單獨列出)
編寫工作說明書的準則
清楚明了（有區(qū)分度）
指明范圍（工作關(guān)系）
專門化（標準化的詞匯）
簡單化（易懂）

編寫工作規(guī)范的準則
以受過訓練的工作承擔者為主要對象
注重主管人員、HR專員的經(jīng)驗與判斷
注重探索預測關(guān)系的統(tǒng)計分析結(jié)果

統(tǒng)計分析的一般步驟
確定如何對績效進行評價
挑出與績效有關(guān)的個人特征，如手指靈活性
測量工作承擔者的個人特征
測量工作承擔者的實際工作績效
統(tǒng)計分析
工作分析的常用方法
訪談法
問卷法
觀察法
現(xiàn)場工作日記/日志法
工作分析的新應用
建立勝任特征體系
配合組織變革與發(fā)展
工作再設計
定義：重新確定所要完成的具體任務及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯(lián)系起來的過程。
原則(以員工為中心)
手段：工作豐富化; 工作擴展化

工作豐富化
在垂直層面上深化工作的要求與責任
原則：增加工作要求；充分授權(quán)；反饋；培訓
工作擴展化
在水平層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類
增加任務與充分授權(quán)同步進行
《職位說明書》
第一部分
基本信息
職系職級
職位目的
工作關(guān)系
目 錄
概論
工作分析與工作描述
招募甄選
薪酬福利
績效管理

招聘選拔的原因
人員補充
人員替換
直接替換
間接替換
人員培養(yǎng)
招募甄選的誤區(qū)
職位信息模糊，招聘憑感覺
盲目選擇最優(yōu)秀的候選人
欠缺“人-職”匹配
居高臨上，面試與反面試
招募甄選的誤差心理
首因效應
暈輪效應
刻板印象
相似效應
優(yōu)勢心理
自眩心理
投射作用
期望值過高


事實背后的事實
幾種主要的招聘選拔方法
筆試
面試
心理測試
模擬測試
不同招聘方式的對比



二個關(guān)鍵術(shù)語
信度：信度是指測量的一致性程度，或者說是測驗分數(shù)的可靠性程度
再測信度
復本信度
分半信度
評分者信度
效度：測驗能夠測量到對象的程度，或者根據(jù)測驗分數(shù)所作解釋的有效性
內(nèi)容效度
預測效度
構(gòu)想效度
招聘渠道分析
人事測量的類型
按測量目的劃分
能力測驗：實際能力-“所能為者”；潛在能力“可能為者”
成就測驗：測量個人經(jīng)過學習訓練所獲得的知識技能
人格測驗：測量個人的性格、氣質(zhì)、動機、情緒；興趣、態(tài)度、價值觀也屬于人格范疇
按測驗編制的規(guī)范性劃分
標準化測驗
非標準化測驗
按測驗材料劃分
文字測驗
非文字測驗
按測驗方式劃分
團體測驗
個別測驗
按解釋分數(shù)的依據(jù)劃分
常模參照
標準參照
按受試者的表現(xiàn)性質(zhì)劃分
典型表現(xiàn)
最佳表現(xiàn)
招聘/內(nèi)部競聘的方式
筆試
面試
心理測試
模擬測試
職業(yè)心理測量
職業(yè)能力測驗
一般能力測驗
特殊能力測驗
行政職業(yè)能力測驗
職業(yè)興趣測驗
Kuder
Holland
Prediger
我國教育部考試中心
測評方法的選擇和比較
信度和效度
公平程度
實用性
成本
目 錄
概論
工作分析與工作描述
招募甄選
薪酬福利
薪酬管理的相關(guān)理論
薪酬管理的重要工具—職位評估
如何進行薪酬方案設計
薪酬文化
薪酬案例
績效管理
幾組研究數(shù)據(jù)
客戶忠誠度與利潤增加值
客戶忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%
客戶忠誠度與重復購買率
滿意度極高的客戶再次購買的意愿是滿意度普通的客戶的6倍


激勵—保健理論
薪酬管理中的三個公平性
外部公平性
市場薪資調(diào)查
內(nèi)部公平性
職位評估
個體公平性與分配程序公正
靈活、多元的薪酬體系
勞動力的供給與需求
勞動力供給
無差異曲線
市場勞動力供給曲線
勞動力需求
邊際收益遞減
等產(chǎn)量曲線
等產(chǎn)量曲線

您愿意自己組織薪資調(diào)查 還是參加現(xiàn)有的調(diào)查？

我們是否有足夠的員工應付逐步增長的工作量？
我們公司內(nèi)部是否有足夠的能力恰當?shù)胤治鼋Y(jié)果，例如計算機資源和統(tǒng)計學知識？
如有第三方協(xié)助收集數(shù)據(jù)，與目標公司達成合作是否會更加容易？
選擇并審核調(diào)查數(shù)據(jù)來源？
數(shù)據(jù)的質(zhì)量將如何保證？
調(diào)查的取樣范圍有多大？是否有足夠的貴公司在勞動市場上的競爭對手參加了調(diào)查？
如果這是一個年度調(diào)查，數(shù)據(jù)是否可靠？（每一年所匯報的數(shù)據(jù)之間不應該有很大的波動）
您何時需要調(diào)查結(jié)果？
每年一次的調(diào)薪日，例如：1月份，7月份
結(jié)構(gòu)重組后
為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率
建立新的經(jīng)營機構(gòu)
招聘新的崗位








職位評估
工作分析與職位評估



職位評估分數(shù)
職位評估示例
薪酬設計應考慮的因素
內(nèi)部公平
職級
級差
外部公平
領(lǐng)先政策
滯后政策
跟隨政策
混合政策

薪酬設計的前提條件
確認的組織設計方案
組織結(jié)構(gòu)圖
職位關(guān)系圖
崗位編制及分布材料
職位管理體系
職位架構(gòu)
職位等級及參照標準
職位體系的劃分
不同職位體系的人力成本
職位差距
職位差距的依據(jù)
職位差距的標準
薪酬結(jié)構(gòu)(一)
以模塊劃分
基本工資
崗位工資
工齡工資
績效工資
獎金提成
薪酬結(jié)構(gòu)(二)
以周期劃分
基本工資(月度)
年終獎(季度、月度)
利潤分享
風險抵押金
以條件劃分
職務工資(津貼)
學歷工資
技術(shù)等級工資
薪酬結(jié)構(gòu)(三)
以績效劃分
鼓勵團隊合作與推崇個人業(yè)績
趨中趨勢與強制分布
常規(guī)工作與創(chuàng)新任務
基礎(chǔ)工作與目標管理


薪酬體系
根據(jù)職能
行政系列
技術(shù)系列
營銷系列
根據(jù)權(quán)力
管理者
員工
根據(jù)企業(yè)重點
傳統(tǒng)產(chǎn)品部門

薪酬等級
新產(chǎn)品事業(yè)部
寬帶與窄帶
交疊方式
等級的劃分
幅寬的大小
薪酬文化(一)
體現(xiàn)保障
體現(xiàn)激勵
體現(xiàn)資歷
體現(xiàn)等級
體現(xiàn)競爭
薪酬文化(二)
模糊的分配—清晰的分配
小的差距—大的差距
粗線條的等級—細線條的等級
靈活的分配方式—嚴謹?shù)姆峙浞绞?
小小的分配權(quán)力—大大的分配權(quán)力
鼓勵團隊合作—推崇個人業(yè)績
團體進步—嚴格淘汰
薪隨崗走--內(nèi)部勞動力市場流動
總額控制--人力成本

薪酬導向
基于職能
基于業(yè)績
基于技術(shù)
計量工資




JS薪酬方案設計的考慮因素
加薪策略
一步到位與分步到位
絕對增加額與相對增加額
減薪策略
新人新辦法，老人老辦法
維持收入不變，同時加大責任
維持收入不變，在一定時期內(nèi)不增加
硬性調(diào)整

——承諾恢復條件
——不要一刀切

工資收入的最終差異
目 錄
概論
工作分析與工作描述
招募甄選
薪酬福利
績效管理
企業(yè)的價值源于何方？
股東利益最大化
創(chuàng)造和維持社會和諧
實現(xiàn)利益相關(guān)者整體利益的適度與均衡
客戶



績效管理“不是”什么？
簡單的任務管理
評價表格
尋找員工錯處，記員工的黑帳
人力資源部的工作
迫使員工更好或更努力工作的棍棒
只在績效低下時候使用
一年一次的填表工作
績效考核
對事不對人
績效管理“是”什么？
期望員工完成的工作目標
員工的工作對組織實現(xiàn)目標的影響
員工和主管之間應當如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效
工作績效如何衡量，即績效標準是什么
指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法
績效管理程序
績效管理的三個不同側(cè)重點
績效管理的三個層次
組織績效示意圖
流程績效/單位績效示意圖
崗位績效示意圖
KPI的分解思路
方法一：基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設計法(Key Success Factors)
按照組織結(jié)構(gòu)分解
按照主要流程分解
方法二：標桿基準法(Benchmarking)
方法三：平衡計分卡

組織結(jié)構(gòu)分解
A公司各一級部門KPI與部門業(yè)務重點、目標之間的關(guān)系
A公司各一級部門KPI與部門業(yè)務重點、目標之間的關(guān)系
A公司各一級部門KPI與部門業(yè)務重點、目標之間的關(guān)系
績效指標體系分類(崗位)
績效指標體系分類(部門)
績效信息來源的選擇
績效評估維度
360度評估
I & Me
常見的崗位績效評估方法
行為錨定等級評價法
評價尺度表法
交替排序法
配對比較法
強制分布法
關(guān)鍵事件法
目標管理法
行為錨定等級評價法的步驟
獲取關(guān)鍵事件
建立績效評價等級
對關(guān)鍵事件重新加以分配
對關(guān)鍵事件進行評定
建立最終的工作績效評價體系



當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終止了談話，因為他認為此人肯定是對加入海軍不感興趣的。
盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料。
在面談中，招聘人員對一位候選人說：“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在售后的三個月之內(nèi)，它還不會開學，因此你為什么不做出第二次選擇并且馬上就走呢？”
當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種時，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義。
如果一位候選人只適合海軍的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種工作是極為有意義的。
當與一位高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的、已經(jīng)加入海軍的其他高年級學生的名字來。
海軍招募人員會嚴肅地對待反對加入海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護。
如果一位候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是會與這位年輕人談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓。
交替排序法
完全由直接上級憑個人判斷作出排序
張三
李四
王五
趙六麻子
適用于小公司，與人治管理相匹配
效率高、效益差

同簡單比較法
把人當作參照標準，要求工作的同質(zhì)性高
可作為其他績效考核方法的補充
強制分布法
關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件對組織戰(zhàn)略目標的影響
關(guān)鍵事件法的應用范圍
目標管理法
評估尺度
部門績效計分卡樣例
崗位績效成績分布
績效管理的效應誤差
分布效應誤差
暈輪效應誤差
近因效應誤差
暗示效應誤差
感情效應誤差
對照效應誤差
定勢效應誤差
職場壓力誤差
自我對比誤差
績效成績處理
縱向?qū)Ρ龋?
部門績效成績與崗位績效成績的差異
同一被評估對象在不同時間的績效成績對照
橫向?qū)Ρ龋?
部門績效成績之間
崗位績效成績之間
誤差界定：
成績矩陣
相對排名
分布處理：
強制分布
末位淘汰

人力資源管理與應用(ppt)