組織Organizing(ppt)
組 織 Organizing
羅 珉
西南財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院
組織職能
組織職能的目的是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來協(xié)調(diào)努力。這里有兩個(gè)關(guān)鍵性的概念：設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)。
設(shè)計(jì)是指管理人員要有意識(shí)地作出努力來事先確定員工的工作方式。
結(jié)構(gòu)是指組織中相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系和方面。“構(gòu)成”一詞常常被用作結(jié)構(gòu)的同義語。這個(gè)詞是用來區(qū)分組織的結(jié)構(gòu)(或構(gòu)成)與組織過程的。
從抽象的概念看組織職能
這就是把總?cè)蝿?wù)分解成一個(gè)個(gè)的具體任務(wù)，然后再把它們合并成單位或部門，同時(shí)把權(quán)力授予每個(gè)單位或部門的管理人員。因此，我們可以從劃分任務(wù)、使任務(wù)部門化和授權(quán)三個(gè)方面來論述組織職能。但是，當(dāng)我們從抽象轉(zhuǎn)入具體的實(shí)際運(yùn)用時(shí)，簡(jiǎn)單性馬上就為復(fù)雜性所代替。
組織職能的四個(gè)基本問題
每一項(xiàng)任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容應(yīng)由什么來決定?
每一項(xiàng)任務(wù)和性質(zhì)應(yīng)由什么原則來決定工作分組的依據(jù)?
各組的人數(shù)的多少由什么來決定?
如何分配權(quán)力?
本章內(nèi)容結(jié)構(gòu)
組織的原則
組織結(jié)構(gòu)的維度
影響組織結(jié)構(gòu)的因素
組織結(jié)構(gòu)形式
組織職能小結(jié)
組織的原則
勞動(dòng)專業(yè)化的原則
部門化的原則
控制幅度的原則
統(tǒng)一指揮的原則

勞動(dòng)專業(yè)化的原則
古典管理學(xué)派的組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則大概就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則。這個(gè)原則每天都要影響到每一個(gè)人。
人們認(rèn)為，勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。
細(xì)致分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來計(jì)算出來。當(dāng)把工作分得更細(xì)小時(shí)，可獲得更多的產(chǎn)出;但必須投入更多的人力和資本來完成這些細(xì)小任務(wù)。在達(dá)到某一點(diǎn)時(shí)，專業(yè)化的開支(資本和勞力)開始超過專業(yè)化所提高的效率(產(chǎn)量)，而每一個(gè)單位產(chǎn)出的成本也開始增加。
確定合適的專業(yè)化程度的困難
勞動(dòng)專業(yè)化程度的確定現(xiàn)在變得更加困難了，因?yàn)檫@項(xiàng)工作越來越抽象和無法衡量。不過，專業(yè)化原則認(rèn)為，必須對(duì)因?qū)嵭袑I(yè)化而帶來好處的可能性給予調(diào)查。
貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對(duì)任務(wù)作出最能說明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說明。
任務(wù)的深度和廣度
任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相對(duì)自主權(quán)。一般說來，一個(gè)人在組織中的地位上升，他的任務(wù)的深度會(huì)隨之增加。
任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時(shí)間的長短，即在給定的時(shí)間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻繁，其廣度的限度就越小。


古典學(xué)派的學(xué)者對(duì)手工勞動(dòng)專業(yè)化的貢獻(xiàn)
泰羅和吉爾布雷思夫婦在動(dòng)作研究和時(shí)間研究方面起到了開拓者的作用。
根據(jù)古典學(xué)派的意見，手工勞動(dòng)的工作能夠分解成一些單獨(dú)的無聯(lián)系的手、眼、軀體的動(dòng)作。這些動(dòng)作被稱為吉爾布雷思動(dòng)作要素(Girbreth’s therbrigs)。
吉爾布雷思動(dòng)作要素的確定使古典學(xué)派認(rèn)為，在許多不同的情況下都能做到高度的專業(yè)化。

古典學(xué)派的局限性
古典學(xué)派的學(xué)者計(jì)算專業(yè)化所得的利益時(shí)，沒有把行為學(xué)派的學(xué)者確認(rèn)的某些費(fèi)用因素包括進(jìn)去。過分專業(yè)化的代價(jià)將是極度的單調(diào)、厭煩和疲勞，這些現(xiàn)象又進(jìn)而導(dǎo)致曠工、轉(zhuǎn)廠和低劣的技能。
現(xiàn)代管理思想認(rèn)為，雖然組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。
部門化的原則
同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。正如亞當(dāng).斯密所說，專業(yè)化的程度是受市場(chǎng)大小的限制的。
一般來說，任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出;(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果;(2)方法或活動(dòng)。

以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)
普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。
產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。
顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動(dòng)的。
地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的。
控制幅度的原則
控制幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對(duì)決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易;其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。
控制幅度與組織形式(1)
控制幅度與組織形式(2)
控制幅度與管理工作
古典管理學(xué)者格蘭丘納斯對(duì)控制幅度問題采用了演繹推理法。他指出，在向經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)以數(shù)學(xué)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間人與人之間潛在的相互影響的數(shù)量就以幾何級(jí)數(shù)增加。
C=N+[2n/2+N+1]
C--可能存在的聯(lián)系總數(shù)。
N--直接向一位管理者匯報(bào)的下屬數(shù)。
統(tǒng)一指揮的原則
在組織設(shè)計(jì)上，古典管理學(xué)派的看法是，最基本的關(guān)系就是上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。我們可以用指揮系鏈的概念來理解古典學(xué)派對(duì)統(tǒng)一指揮的解釋。
指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。

指揮系鏈
指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于這些現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接指揮，正如統(tǒng)一指揮原則所規(guī)定的那樣。統(tǒng)一指揮原則側(cè)重在下屬只執(zhí)行來自一個(gè)上級(jí)的權(quán)力和命令，并只和這個(gè)上級(jí)聯(lián)系。
古典管理學(xué)派提倡統(tǒng)一指揮原則的理由是，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)處接受命令可能會(huì)造成混亂和挫折。
統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則
統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的。權(quán)力原則規(guī)定，必須從上到下建立不中斷的指揮系鏈。同時(shí)，古典管理學(xué)派認(rèn)為當(dāng)情況需要的時(shí)候，有必要給予越過正式系鏈的機(jī)會(huì)?？紤]到這一點(diǎn)，法約爾建立了法約爾橋(Fayol’s Bridge)。他提出，只要其他相應(yīng)的上級(jí)事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系，應(yīng)給予下級(jí)權(quán)力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系。
組織結(jié)構(gòu)的維度
形式化(Formalization)
專業(yè)化(Specialization)
標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)
權(quán)力層級(jí)(Hierarchy of authority)
復(fù)雜性(Complexity)
集權(quán)程度(Centralization)
職業(yè)化(Professionalism)
人事比率(Personnel ratio)
形式化(Formalization)
形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。

專業(yè)化(Specialization)
專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度。專業(yè)化程度越高，每個(gè)雇員只擔(dān)當(dāng)專門而狹窄的職務(wù)。反之，亦然。

標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)
標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。
例如，連鎖快餐店的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，各項(xiàng)工序都被仔細(xì)列明其運(yùn)作情況，不同分店會(huì)以同樣方式去進(jìn)行經(jīng)營。
權(quán)力層級(jí)(Hierarchy of authority)
權(quán)力層級(jí)----此描述誰向誰負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個(gè)管理人員的控制幅度。簡(jiǎn)言之，當(dāng)控制幅度越窄，管理的下屬越少，管理層次就越高。反之，控制幅度越寬，管理的下屬越多，管理層次越低。
復(fù)雜性(Complexity)
復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動(dòng)及單位的數(shù)目。從垂直方面看，組織的層次越多，其復(fù)雜性程度越大。從水平方面看，組織內(nèi)部的部門及職位越多，組織就較復(fù)雜。此外，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)越多，它的區(qū)位性復(fù)雜程度(spatial complexity)就越大。
集權(quán)程度(Centralization)
集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。
職業(yè)化(Professionalism)
職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。
人事比率(Personnel ratio)
人事比率是指各類人員所占總雇員的百分比。包括行政人員的比率、策劃和支援人員的比率、直線人員的比率等。

影響組織結(jié)構(gòu)的因素
企業(yè)戰(zhàn)略
外部環(huán)境
科技條件
組織規(guī)模
企業(yè)文化

企業(yè)戰(zhàn)略
為求從競(jìng)爭(zhēng)中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭(zhēng)取本身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為三種：(1)成本導(dǎo)向(cost-leadership)戰(zhàn)略;(2)差異性(differentiation)戰(zhàn)略;(3)聚焦(focus)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系
要控制成本，并以此為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要一個(gè)較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)(即高度專業(yè)化、制度化高而中央集權(quán))去配合，以方便運(yùn)作。
采用差異性戰(zhàn)略，它必須提高彈性及應(yīng)變能力，要求結(jié)構(gòu)方面需要較低的復(fù)雜性、形式化程度及權(quán)力集中程度，留較大空間給員工，以促進(jìn)組織內(nèi)的創(chuàng)意。
外部環(huán)境
環(huán)境是指組織之外的一切因素。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對(duì)此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)可從組織結(jié)構(gòu)方面入手，以提高本身的應(yīng)變能力，加強(qiáng)對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)。
組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)
企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測(cè)、公共關(guān)系等工作。
企業(yè)可以安排一個(gè)較為靈活性的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放(empowerment)和較少制度性束縛。
企業(yè)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作(teamwork)，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)付外部壓力。
科技條件
概括而言，科技(Technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序。科技水平的高(復(fù)雜)與低(簡(jiǎn)單)對(duì)組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。
組織規(guī)模
一般來說，組織規(guī)模是以雇員人數(shù)的多少來顯示。一個(gè)大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對(duì)員工的監(jiān)督，大企業(yè)會(huì)多設(shè)層次和部門，也會(huì)較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。
在大規(guī)模企業(yè)中，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，故此有下放權(quán)力的趨勢(shì)。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展之后，支持人員的比率會(huì)上升，前線人員的比率卻會(huì)減少。
企業(yè)文化
企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚眾人。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。
組織結(jié)構(gòu)形式
職能結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
混合結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)
網(wǎng)絡(luò)組織
簇群組織
職能結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
組織職能小結(jié)
古典管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用。各種管理原則，如分工、控制幅度、統(tǒng)一指揮、部門化、職權(quán)等則是古典管理學(xué)派組織理論的基石。一般說來，人們認(rèn)為古典管理學(xué)派組織理論主要強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)，他們提出的設(shè)計(jì)與集權(quán)結(jié)構(gòu)相似。
集權(quán)組織，如馬克斯.韋伯(Max Weber)所述，是一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化、形式化、不受個(gè)人支配的組織。

韋伯認(rèn)為，集權(quán)組織是為了達(dá)到諸如高生產(chǎn)效率等目標(biāo)的最有效的組織形式。他承認(rèn)在實(shí)踐中集權(quán)的程度差異，但他提出，最有效的組織具有某些特點(diǎn)，他稱這種組織為“理想”式組織。
其特征如下：(1)存在著明確的分工;(2)組織內(nèi)部的職能依等級(jí)正式安排，即確立了自上而下的指揮系鏈;(4)集權(quán)組織的官員盡人力之可能客觀地貫徹這些規(guī)則和程序，“人”的因素放在組織之后再給予考慮;(5)集權(quán)組織對(duì)人員的雇傭是建立在嚴(yán)格的按標(biāo)準(zhǔn)選擇的基礎(chǔ)之上的。

審視這五個(gè)特征，可以看出在許多方面它們和古典管理學(xué)派的組織原則很相似。
可以看出，古典管理學(xué)派對(duì)組織設(shè)計(jì)的理論并不完全適用于一切情況和所有組織。從管理學(xué)現(xiàn)有各種研究表明，管理人員和非管理人員的類型、所從事的工作類型、組織的規(guī)模和生產(chǎn)過程，都是建立企業(yè)組織時(shí)應(yīng)給予更大注意的可變因素。當(dāng)各管理專家越能詳細(xì)地明確出影響某個(gè)具體設(shè)計(jì)成功的重要因素時(shí)，他們能設(shè)計(jì)出有效的組織結(jié)構(gòu)的可能性就越大。
現(xiàn)代管理理論對(duì)組織的看法
在現(xiàn)代理論看來，“組織”這一概念至少可以有三種不同的解釋：
組織是井然有序地、高效率地安排人員、資源和任務(wù)的管理活動(dòng)。
組織是一切有組織活動(dòng)的總稱。
組織是泛指任何事務(wù)。
古典組織理論賴以建立的四大支柱：(1)分工;(2)指揮系統(tǒng)(等級(jí)與職能結(jié)構(gòu)，即部門化原則);(3)控制幅度;(4)結(jié)構(gòu)。
人際關(guān)系學(xué)派 對(duì)古典學(xué)派的批評(píng)
人際關(guān)系學(xué)派對(duì)古典學(xué)派的批評(píng)和修正集中在勞動(dòng)分工、等級(jí)與職能過程、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等四個(gè)方面。(參見W.G.Scott:《組織理論的重新評(píng)價(jià)》《管理科學(xué)院期刊》1974年6月號(hào))
關(guān)于分工
人際關(guān)系學(xué)者認(rèn)為，勞動(dòng)分工越細(xì)，就越需要激勵(lì)和協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)。他們的研究集中于分工越來越細(xì)的后果的分析和解決辦法?，F(xiàn)代管理學(xué)注意到分工過細(xì)后使工人感到單調(diào)、乏味，從而導(dǎo)致工作效率降低的弊端。因而開始試驗(yàn)和強(qiáng)調(diào)克服工作乏味所引起的問題。主要措施是:(1)擴(kuò)大工種;(2)工種循環(huán);(3)擴(kuò)大自主權(quán)。

關(guān)于指揮系統(tǒng)(等級(jí)與職能過程)
人際關(guān)系學(xué)者認(rèn)為，等級(jí)和職能過程是完好的，不過一旦加入人的因素，這種完好性就被打破。古典管理學(xué)的授權(quán)和職能化工作應(yīng)該是完善的，但是由于對(duì)這類過程的處理的方式方法上有不完善之點(diǎn)，因而產(chǎn)生人的因素問題。現(xiàn)代組織必須實(shí)行權(quán)力下放，這就導(dǎo)致指揮系統(tǒng)的產(chǎn)生。但是，權(quán)力下放的同時(shí)，并不意味著根本責(zé)任也下放了。
要搞好權(quán)力下放，就要放權(quán)者心甘情愿做到如下幾點(diǎn)：
讓被授權(quán)者按自己的意圖辦事;
讓被授權(quán)者自己決定決策;
容許別人犯錯(cuò)誤;
信任被授權(quán)者(用人不疑，疑人不用)
實(shí)行松散的控制(目標(biāo)管理)

關(guān)于統(tǒng)一指揮
法約爾提出的這個(gè)原則是各種流派都承認(rèn)的，即一個(gè)雇員只聽命于一個(gè)上級(jí)。“多頭領(lǐng)導(dǎo)”是管理的大忌，會(huì)使雇員無所適從。
關(guān)于控制幅度
人際關(guān)系學(xué)認(rèn)為，不可能將管理幅度縮限至精確的比率。他們注重的是影響管理幅度的各種環(huán)境因素，因?yàn)樗麄兿嘈庞绊懝芾矸鹊闹饕蛩厥枪芾砟芰ι系牟町?、所管轄的人與所管轄職能類型等以及上下級(jí)之間的有效程度。
權(quán)變理論學(xué)派則認(rèn)為控制幅度不應(yīng)限死，而要視具體情況而定。
關(guān)于組織結(jié)構(gòu)
人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，一旦考慮到人的因素，正式結(jié)構(gòu)中所設(shè)立的完整和合理的關(guān)系就得改變。他們也注意到，在執(zhí)行各種不同職能的人們(因情感偏見)中可能產(chǎn)生內(nèi)部摩擦(即內(nèi)耗)，對(duì)這種沖突的解決辦法是職工參與管理和更好地溝通。
現(xiàn)代組織愈來愈龐大，因而組織結(jié)構(gòu)也從高型結(jié)構(gòu)向偏平型發(fā)展，即將一個(gè)公司劃分為若干個(gè)較大的單位--分公司，分公司之下再劃分為若干部門。

組織Organizing(ppt)