提升組織執(zhí)行力 (ppt)

一、執(zhí)行力所包括的內(nèi)容及其重要性；
二、企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因分析；
三、組織執(zhí)行力的有效要素——由六大方面構成一個完整的組織執(zhí)行力系統(tǒng)；
四、通過案例分析與講解，加深對執(zhí)行力的了解。

案例一：國有企業(yè)扭虧為盈
東北有一家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來先進什么的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人過來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。
日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。

案例二：海爾公司（2－1）
　　海爾總裁張瑞敏在各種場合講到海爾的成功歷程時，多次提到了“13條管理規(guī)定”，其大意是他在接手海爾后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的規(guī)章制度很齊全、很完備，相比國外企業(yè)來講，有些規(guī)定也很先進，但是員工卻不遵照執(zhí)行，先進的規(guī)定成為了一種擺設。針對這種情況，張瑞敏制定了13條管理規(guī)定，其中包括不準遲到、不準打毛衣、不準在車間隨地大小便……這些規(guī)定在現(xiàn)在看起來可能很好笑，但它確實是符合當時海爾的狀況。

案例二：海爾公司（2－2）
　　　通過海爾領導者的嚴格管理，這13條管理規(guī)定得到了嚴格的執(zhí)行，在海爾內(nèi)部樹立了“有規(guī)必行”的觀念，使規(guī)章制度不再是“可有可無”的擺設。樹立了“必須遵守規(guī)章制度”的觀念以后，海爾的管理者又逐漸推出、細化各種新的規(guī)章制度，做到了“有規(guī)可依”。通過這些措施，海爾的企業(yè)管理漸漸由無序轉(zhuǎn)向有序，逐步成為一個有執(zhí)行力的組織，開始了海爾的輝煌鑄造之路。


從以上的兩個案例，可以證實這么的一個觀點：
執(zhí)行力與執(zhí)行力組織
　　執(zhí)行力就是指組織執(zhí)行戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標的能力。
　　能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標的組織稱為有執(zhí)行力的組織。
愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力
　　　愿景是指組織成員共同的愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象。應該看到的是，企業(yè)愿景規(guī)劃固然可以帶來一些自信和安慰，但這種自信和安慰卻非常危險，而制定一個好的戰(zhàn)略應顯得重要得多。
　　　但是好的戰(zhàn)略必須以事實和數(shù)據(jù)為基礎，而且要詳細而具體，尤其是關于自己的競爭能力的分析。如果缺乏事實基礎和具體可行的方案，戰(zhàn)略就有可能能為宣傳口號和毫無意義的愿景規(guī)劃。
愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行力
　　　在這里，我們強調(diào)的就是執(zhí)行力，這是一切有效戰(zhàn)略的關鍵要素。

沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略猶如海市蜃樓，永遠不可能增強企業(yè)的競爭力，更不可能實現(xiàn)企業(yè)的輝煌。強有力的執(zhí)行才是企業(yè)成功的關鍵所在。
企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因
1、管理者沒有常抓不懈；
2、管理者出臺管理制度時不嚴謹，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；
3、制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行；
4、在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理；

企業(yè)中常見執(zhí)行不力的八大原因
5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法；
6、工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制；
7、培訓中的浪費；
8、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力。
 

執(zhí)行力靠什么
1、切入靠"用心"
2、實現(xiàn)要靠意志
3、保障要靠流程
4、持久要靠創(chuàng)新

提　要
　　　執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念，它涉及到組織管理的各個層面。但它并不是一門高深的學問，它的核心是管理者從有利于實現(xiàn)組織目標的角度來考慮問題、設計方案并加以實施。
　　　盡管如此，執(zhí)行力的培養(yǎng)非常需要扎扎實實的基礎管理工作，特別是領導者的親自參與和以身作則。


組織執(zhí)行力的構成要素
一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略；
二、建立有效的工作計劃系統(tǒng)；
三、構建合理的組織結(jié)構；
四、建立人才保障系統(tǒng)；
五、建立有效的控制、反饋機制；
六、培育組織的執(zhí)行力文化。
各構成要素的關系圖
一、制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略
☆制定明確的企業(yè)任務（有效的企業(yè)任務陳述包含九個要點），
　　　☆進行企業(yè)外部分析與內(nèi)部分析（SWOT分析、PEST分析與優(yōu)化組合分析），
　　　☆進行戰(zhàn)略分析、評價（可行性、適用性、可接受性）與選擇。
二、有效的工作計劃系統(tǒng)（2-1）
目的：
　　　將戰(zhàn)略細化成可執(zhí)行的任務，將任務分配到合適的員工并確保每個員理解個人任務與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。
　　　如果僅有方向性的口號，而期待員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產(chǎn)生大量浪費以及執(zhí)行偏差。
二、有效的工作計劃系統(tǒng)（2-2）
構成要素：
1、擬定正確統(tǒng)一的計劃前提假設；
2、發(fā)揮目標管理的作用；
3、劃分合適程序；
4、制定可執(zhí)行的預算。
三、構建合理的組織結(jié)構
有什么樣的戰(zhàn)略，就應該有什么樣的組織結(jié)構。然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構來實施新的戰(zhàn)略。　　　
——戴爾·麥康基
案例：三株集團的衰落（3-1）
三株公司成立于1994年，注冊資金僅僅為30萬元人民幣，在短短的三年多時間里，其凈資產(chǎn)已經(jīng)高達48億元，增長了1.6萬倍，且其資產(chǎn)負債率為零。然而，就是這樣一家神話般崛起的公司，竟然在一場官司的困擾下迅速走向衰落，其衰落的速度也同樣令人瞠目結(jié)舌。
其實，冰凍三尺非一日之寒，究其深處，三株公司的快速增長速度超過了極限，急劇擴張帶出了組織存在的缺陷，而組織卻沒有根據(jù)發(fā)展來進行及時的調(diào)整。
案例：三株集團的衰落（3-2）
隨著機構的日益龐大，層級逐漸增多，總部的指令在層層下達中被歪曲或者變形，甚至石沉大海。上令難以下達，下情難以上傳，官僚主義在三株公司得以繁衍。
三株公司的總裁吳炳新不是沒有看到這一點，但他沒并沒有采取有效的改革措施。而是開展從上至下的整風運動，這場運動沒有取得很好的效果。三株的大企業(yè)病不僅有得到遏止，反而在不斷蔓延。
案例：三株集團的衰落（3-3）
——機構臃腫，部門林立，等級森嚴，程序復雜，官僚主義，對市場信號反應遲鈍。組織管理上的缺陷，注定了三株公司在后來的“常德事件”（1998年3月）上的反應遲鈍，也注定了其最終的悲劇結(jié)局。
四、建立人才保障系統(tǒng)
有效的人才保障系統(tǒng)包括四個組成部分：
　　1、招聘和選撥合適的人才；
　　2、如何使用人才；
　　3、人才的培訓和發(fā)展；
　　4、有效的激勵。
五、有效的控制、反饋機制
　　　控制就是一個檢查的過程，通過檢查來確定實際操作是否按計劃進行，是否正在取得朝著目標方向的適當進展。
　　　而有效的控制需要良好的信息反饋、企業(yè)溝通系統(tǒng)。
六、培育組織的執(zhí)行文化
蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績輝煌的公司，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強得以成功的基石。
世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。
六、培育組織的執(zhí)行文化
21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)文化的作用非同一般，要想使你的公司富于執(zhí)行力，就必須將其融入你的企業(yè)文化之中。
　　　執(zhí)行力文化將成為21世紀企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰的力量保證。
如何培育執(zhí)行力文化？
案例：福特汽車公司的文化再造
　　1998年，新任CEO納瑟上任，董事會所賦予的使命是：培育有執(zhí)行力的文化。
　　于是，福特汽車描繪了新的執(zhí)行力文化四要素：全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長、以及深信“領導者是老師”等四項概念。隨后，福特發(fā)展出一套改革教學計劃，通過教導、傳授或?qū)υ挼倪^程，協(xié)助組織進行改革。
如何培育執(zhí)行力文化？
案例：福特汽車公司的文化再造
　　按照計劃，福特公司的高層管理人員從聽課和教課開始，逐步進行組織有執(zhí)行力的文化。這主要有四個部分組成：
　　第一部分：巔峰課程
　　第二部分：領導者工作間
　　第三部分：伙伴課程
　　第四部分：交談時間
科學的程序是執(zhí)行的保障
1、目標制定的科學性
2、有明確的時間表（從何時開始？從何時結(jié)束？）
3、責任人
4、按事件的輕重緩急優(yōu)先排序
5、指令要明確簡明
6、要求下屬作承諾
7、關注過程
8、良好的溝通及反饋機制

組織行為分析
領導者的行為和風格將決定組織的行為和風格。
領導者必須通過親身實踐自己希望的行為和開放式談話方式來建立本公司的價值取向。透過不斷實踐，最終把這些行為習慣直接滲透到整個組織當中，從而最終演變成該組織企業(yè)文化的一個重要組成部分。

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