年度方針目標(biāo)研討(ppt)
年度方針目標(biāo)研討
年度方針目標(biāo)研討議程
一、公司層面方針目標(biāo)研討
1、公司經(jīng)營(yíng)理念、與使命定位詮釋
2、公司愿景藍(lán)圖檢討
3、公司戰(zhàn)略制訂
4、公司戰(zhàn)術(shù)制訂
5、公司年度行動(dòng)計(jì)劃制訂
二、事業(yè)層面方針目標(biāo)研討
1、事業(yè)戰(zhàn)略制訂
2、事業(yè)戰(zhàn)術(shù)制訂
3、事業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃制訂
4、事業(yè)組織設(shè)置檢討
5、部門年度目標(biāo)卡
6、部門年度行動(dòng)計(jì)劃制訂

年度方針目標(biāo)研討責(zé)任分配
一、公司層面方針目標(biāo)研討
1、公司經(jīng)營(yíng)理念、與使命定位詮釋
2、公司愿景藍(lán)圖檢討
3、公司戰(zhàn)略制訂
4、公司戰(zhàn)術(shù)制訂
5、公司年度行動(dòng)計(jì)劃制訂
二、事業(yè)層面方針目標(biāo)研討
1、事業(yè)戰(zhàn)略制訂
2、事業(yè)戰(zhàn)術(shù)制訂
3、事業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃制訂
4、事業(yè)組織設(shè)置檢討
5、部門年度目標(biāo)卡
6、部門年度行動(dòng)計(jì)劃制訂

年度公司層面方針目標(biāo)研討議程
一、公司經(jīng)營(yíng)理念、與使命定位詮釋（0.5小時(shí)）
二、公司愿景藍(lán)圖檢討（0.5小時(shí)）
三、公司戰(zhàn)略制訂（10小時(shí)）
1、KSF分析
2、SWOT分析
3、SWOT交叉分析
4、戰(zhàn)略確定
四、公司戰(zhàn)術(shù)制訂（5小時(shí)）
1、戰(zhàn)略分解
2、年度方針目標(biāo)計(jì)劃分析
五、公司年度行動(dòng)計(jì)劃制訂（依實(shí)際而定）
公司經(jīng)營(yíng)理念與使命定位詮釋 （30分鐘）
經(jīng)營(yíng)理念
誠(chéng)信
本分
團(tuán)隊(duì)
品質(zhì)
創(chuàng)新
使命
享受以科技改良與應(yīng)用提升人
類生活水平的喜悅。
定位
一、產(chǎn)品
1、數(shù)碼視聽(tīng)產(chǎn)品
 2、信息家電
3、電子娛樂(lè)產(chǎn)品
二、顧客范圍、市場(chǎng)區(qū)隔
1、國(guó)內(nèi)中等收入家庭
2、全球OEM市場(chǎng)，以歐美、
東南亞市場(chǎng)為主
愿景藍(lán)圖檢討 （30分鐘）
愿景
2001 — 2050 挑戰(zhàn)SONY

2001 — 2005 奔向現(xiàn)代化
公司愿景（2001 – 2005） 1-2
1、形成TQM為本的企業(yè)文化
1.1 顧客導(dǎo)向的工作行為
1.2 無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)的形成
1.3 自主式方針管理
1.4 落實(shí)日常管理
1.5 全員主動(dòng)參與改善活動(dòng)
2、國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品第一品牌，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)
2.1 保持足夠的最小發(fā)展速度
2.2 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率 30%
2.3 國(guó)外銷售額占總銷售額 30%
公司愿景（2001 – 2005）3-4
3、建立以技術(shù)創(chuàng)新為特長(zhǎng)的強(qiáng)大研發(fā)能力的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍
3.1 高水平的新功能商品化應(yīng)用研發(fā)團(tuán)隊(duì)
3.2 領(lǐng)先推出新產(chǎn)品
4、制度健全的一流企業(yè)
4.1 嚴(yán)密的品保系統(tǒng)
4.2 建立ERP
4.3 管理OA化
4.4 健全的人力資源管理制度
4.5 具備上市條件要求的財(cái)務(wù)管理制度
公司愿景（2001 – 2005）5
5、福利基本完善的企業(yè)
5.1 完善的職工醫(yī)療福利
5.2 完善的職工保險(xiǎn)福利
5.3 利潤(rùn)共享
KSF分析
一、小組討論分析（ 60分鐘）
1、行業(yè)價(jià)值鏈分析
從研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、售后服務(wù)， 以及人
力資源、財(cái)務(wù)、信息、公共關(guān)系等方面分析增值要素。
2、從行業(yè)價(jià)值鏈要素中找出行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）（不多于8個(gè)）。
3、對(duì)公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行行業(yè)KSF的打分評(píng)估，區(qū)分
出公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SW）、競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)（WS）、價(jià)值
創(chuàng)造（WW）與競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)（SS）。
4、根據(jù)公司的愿景選擇戰(zhàn)略。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果（ 60分鐘）
三、整合小組確定KSF與戰(zhàn)略（ 30分鐘）
KSF分析表
SWOT分析
一、小組討論分析（ 90分鐘）
1、檢討總體環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)
環(huán)境分析內(nèi)容；
2、OT總結(jié)；
3、檢討內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)容；
4、SW總結(jié)。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果（ 60分鐘）
三、整合小組確定SW與OT（ 30分鐘）
機(jī)會(huì)與威脅匯總
強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)匯總
SW匯整與OT匯整
SW匯整與OT匯整是利用總體環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析結(jié)果資料形成OT總結(jié)，利用內(nèi)部環(huán)境分析結(jié)果資料形成SW總結(jié)的過(guò)程。
總體環(huán)境分析
總體環(huán)境分析是通過(guò)掌握政治環(huán)境（區(qū)域政治、外匯政策、法令制度等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)預(yù)測(cè)、個(gè)人消費(fèi)、物價(jià)水準(zhǔn)、國(guó)外投資成長(zhǎng)率等）、社會(huì)文化環(huán)境（人口動(dòng)態(tài)、文化結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)等）、科技環(huán)境的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)，分析其對(duì)組織營(yíng)運(yùn)的影響，最終得出組織生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T）的過(guò)程。
總體環(huán)境分析表
行業(yè)環(huán)境分析
行業(yè)環(huán)境分析是通過(guò)掌握客戶/消費(fèi)者變化（需求、需求量，以及生活形態(tài)和心理變化等）、通路變化（通路結(jié)構(gòu)、商場(chǎng)、專賣店、大賣場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等）、供應(yīng)商變化（原材料供應(yīng)商、外協(xié)廠商、價(jià)格等）以及替代品、潛在進(jìn)入者、聯(lián)盟者的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)分析其對(duì)組織營(yíng)運(yùn)的影響，辨別出組織生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T）的過(guò)程。
行業(yè)環(huán)境分析表
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析表
內(nèi)部環(huán)境分析
內(nèi)部環(huán)境分析是通過(guò)從超常目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、人員、技能七個(gè)方面掌握公司管理現(xiàn)狀，了解其對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響，識(shí)別公司生存與發(fā)展的強(qiáng)勢(shì)（S）與弱勢(shì)（W）的過(guò)程。
“超常目標(biāo)”是指是否制訂使命、愿景與核心價(jià)值觀，是否具有激勵(lì)作用，是否被全體同仁認(rèn)同并執(zhí)行。
“戰(zhàn)略”是指是否明確并執(zhí)行戰(zhàn)略制訂流程，流程是否適用、有效；制訂的戰(zhàn)略是否徹底執(zhí)行，能否達(dá)成目標(biāo)（即戰(zhàn)略有效性如何）。
“結(jié)構(gòu)”是指組織結(jié)構(gòu)是否合理、完整；是否能有效執(zhí)行戰(zhàn)略工作以達(dá)成愿景目標(biāo)；授權(quán)的程度如何。
內(nèi)部環(huán)境分析
“系統(tǒng)”是指是公司的營(yíng)運(yùn)流程（研發(fā)流程、采購(gòu)流程、制造流程、銷售流程、物料流程、財(cái)務(wù)流程等）是否明確建立并得到實(shí)施，流程的有效性如何，流程運(yùn)行的設(shè)備狀況如何。
“風(fēng)格”是指公司的管理風(fēng)格，是否有完整、合適的管理規(guī)章，管理規(guī)章是否具激勵(lì)作用。
“人員”是指公司的人員結(jié)構(gòu)（素質(zhì)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)等）是否合理，是否能滿足戰(zhàn)略的執(zhí)行。
“技能”指的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司在產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)管理上的核心技能，是別人“偷不走、學(xué)不了”的內(nèi)容，如：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)。

內(nèi)部環(huán)境分析表
SWOT交叉分析
SWOT 交叉分析是為達(dá)成愿景和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，利用SWOT分析結(jié)果，依據(jù)“利用機(jī)會(huì)，增強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)；克服弱勢(shì)，規(guī)避威脅。”之原則形成戰(zhàn)略項(xiàng)的過(guò)程。
SWOT交叉分析
一、小組討論分析（45分鐘）
1、將愿景、營(yíng)運(yùn)目標(biāo)相關(guān)內(nèi)容以及“OT總結(jié)”、
“SW總結(jié)”填入“SWOT交叉分析”表；
2、依據(jù)“利用機(jī)會(huì)，增強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)；克服弱勢(shì)，規(guī)
避威脅。”之原則形成戰(zhàn)略 。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果（45分鐘）
三、整合小組確定戰(zhàn)略（30分鐘）

SWOT交叉分析表
戰(zhàn)略制訂
一、小組討論分析（80分鐘）
1、將KSF分析與SWOT交叉分析得出的戰(zhàn)略
進(jìn)行整合，再區(qū)分成財(cái)務(wù)、客戶、流程、
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面后填入“策略地圖”；
2、制訂各戰(zhàn)略項(xiàng)目的KPI。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果（40分鐘）
三、整合小組確定戰(zhàn)略項(xiàng)目及其KPI（30分鐘）

戰(zhàn)術(shù)制訂
一、小組討論分析（90分鐘）
1、制訂各戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施的具體戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目（年
度方針目標(biāo)項(xiàng)目）即戰(zhàn)略分解；
2、制訂戰(zhàn)術(shù)實(shí)施KPI 。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果（30分鐘）
三、整合小組確定戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目及其KPI（30分鐘）
方針目標(biāo)計(jì)劃分析
方針目標(biāo)計(jì)劃分析是將年度方針目標(biāo)之KPI細(xì)化到季度，并明確方針工作實(shí)施方法手段，和確定行動(dòng)計(jì)劃名稱及其負(fù)責(zé)人三項(xiàng)內(nèi)容的過(guò)程，是行動(dòng)計(jì)劃制訂的基礎(chǔ)。
方針目標(biāo)計(jì)劃分析
一、小組討論分析（60分鐘）
1、將方針目標(biāo)之KPI年度值細(xì)化成季度值；
2、明確年度方針項(xiàng)目工作實(shí)施方法、手段；
3、確定行動(dòng)計(jì)劃名稱、負(fù)責(zé)人及其預(yù)算。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果（60分鐘）
三、整合小組確定方針目標(biāo)計(jì)劃內(nèi)容（30分鐘）

行動(dòng)計(jì)劃制訂
行動(dòng)計(jì)劃制訂是明確行動(dòng)計(jì)劃KPI及其目標(biāo)值，再為達(dá)成其KPI及其目標(biāo)值進(jìn)行工作內(nèi)容、步驟分析并作出時(shí)間安排的過(guò)程；是方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。
行動(dòng)計(jì)劃制訂
一、小組討論分析（60分鐘）
1、明確行動(dòng)計(jì)劃KPI及其目標(biāo)值；
2、分析工作任務(wù)內(nèi)容；
3、明確工作任務(wù)執(zhí)行邏輯順序與進(jìn)度安排；
4、確定各項(xiàng)工作任務(wù)的執(zhí)行人及其預(yù)算；
5、設(shè)定各項(xiàng)工作任務(wù)之KPI及其目標(biāo)值；
6、編制行動(dòng)計(jì)劃表。
二、小組報(bào)告討論結(jié)果、征詢意見(jiàn)
（60分鐘）
三、行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人修訂并發(fā)布行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容

行動(dòng)計(jì)劃表

年度方針目標(biāo)研討(ppt)