執(zhí)行力·職業(yè)化員工塑造(ppt)
執(zhí)行力·職業(yè)化員工塑造
------李德

新經濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點
在速度決定競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點？
如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。
如果你不能搶得先機，你不能比別人花更少的時間，以更快速方法做事，你就沒有機會了。
今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應變能力是等效的。
企業(yè)快速應變必須依靠高效的團隊。
企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力
企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，企業(yè)執(zhí)行力是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。
當一個企業(yè)剛成立或處于轉型的時候，企業(yè)戰(zhàn)略是關鍵因素。
當企業(yè)戰(zhàn)略已經確定，則企業(yè)執(zhí)行力是關鍵因素了。
在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，必須清晰地將自己的執(zhí)行力作一估計，并設計好企業(yè)的執(zhí)行力。
企業(yè)面臨“執(zhí)行力”問題的嚴峻挑戰(zhàn)
為什么企業(yè)經營戰(zhàn)略與管理策略的實施成功率不足60%，在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標難以達成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。
缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。
企業(yè)執(zhí)行力問題案例一
對上級布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳
專管自己執(zhí)行，對同級或下級反映的問題不留意
開會時經常議論和提出問題，有時也向上級提出問題，但不提出解決方法
過于依賴上級，對上級下達的目標，等待告知如何去做
很多問題推托責任
做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán)
工作效率低，完成速度太慢
企業(yè)執(zhí)行力問題案例二
一些管理者不喜歡做具體的事情
單位并沒有實實在在的誘因來促使大家改進工作效率，所以我們不愿意改進
員工沒有做計劃、總結的習慣
向上級請示工作，總不能及時得到回復
您對員工的能力（技能）不滿意
單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好
員工經常找理由
主管要做的事太多，無法直接指導下屬
布置工作總得不到下級對工作結果的匯報
主管執(zhí)行的12種行為傾向
主次顛倒執(zhí)行
救火式執(zhí)行
目標不清楚執(zhí)行
無計劃執(zhí)行
虎頭蛇尾執(zhí)行
依賴上級執(zhí)行


沃爾瑪靠執(zhí)行力成功
今天企業(yè)戰(zhàn)略走向同化，企業(yè)成敗決定因素就是執(zhí)行力。
沃爾瑪與凱馬特戰(zhàn)略一樣，一個成為2003年全球排行第一；另一個已經在做企業(yè)破產保護。原因是沃爾瑪有“日落原則”與 “三米微笑原則”的執(zhí)行力文化，有商用衛(wèi)星、全球聯(lián)網、最佳物流路線等的高效企業(yè)執(zhí)行力。
GE公司案例
GE公司高執(zhí)行力業(yè)務管理系統(tǒng)的特點
GE四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，六西格瑪質量要求和電子商務戰(zhàn)略。
GE精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：
第一，構造了一個有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動。
第二，是一個開放的制度化平臺，針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和舉措。
GE公司高執(zhí)行力業(yè)務管理系統(tǒng)的特點
第一季度—全球運營經理大會（BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動
第二季度—C階段：檢查實施進度和效果
第三季度—S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措
第四季度—S2運營計劃階段：落實新舉措
GE業(yè)務管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績
如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。
業(yè)務活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復始地對卓越業(yè)績的追求。
在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得良好的效果。
業(yè)務管理系統(tǒng)四大特點
用腦子打仗。內外的任何優(yōu)秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。
層次分明，各就各位，收放自如。各個層次的權利和責任定位得非常清楚。
制度化，法制化管理平臺。
科學嚴明的獎罰措施。要有明確的計劃。
企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
企業(yè)決策層的執(zhí)行力
企業(yè)管理層的執(zhí)行力
企業(yè)操作層的執(zhí)行力
企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
企業(yè)決策層的執(zhí)行力表現(xiàn)：
建立執(zhí)行力組織系統(tǒng)架構；
開展高執(zhí)行力組織的核心流程設計；
創(chuàng)造高執(zhí)行力的三大基本條件；
創(chuàng)建高執(zhí)行力企業(yè)文化 ；
… … … … … …
執(zhí)行與執(zhí)行力
執(zhí)行力是一名詞概念；是一種綜合素質能力的體現(xiàn)。
執(zhí)行是一個動詞概念；是將企業(yè)目標變?yōu)榭冃У男袆舆^程。這一過程將包括：企業(yè)組織、運行流程、團隊協(xié)作、高素質的管理者與員工隊伍、人的行為與人際關系等。
高效的執(zhí)行力才能去高效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
高效的執(zhí)行過程正是企業(yè)高執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。
執(zhí)行力的內涵
執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現(xiàn)企業(yè)目標的系統(tǒng)流程。
執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實際，人員與流程相結合，實現(xiàn)預定目標的學問。
執(zhí)行力是將企業(yè)經營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運營計劃結合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)運營實踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術體系。

企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
公司管理層的執(zhí)行力：
高執(zhí)行力管理者的角色重新定位（七件事）；
駕馭執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)；
加強溝通、承上啟下、快速應變、有效授權；
計劃的跟蹤與滾動；
高效解決執(zhí)行中的問題；
組織發(fā)展與流程改進；
績效指導與在職輔導；
培養(yǎng)部屬與適當處理績效差的員工；
… … … … … …


戰(zhàn)略性的目標管理──平衡計分卡
應用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運營流程密切整合起來。 平衡計分卡四大績效領域：
財務績效目標；
用戶價值目標；
內部運營目標；
學習、發(fā)展、創(chuàng)新目標。
平衡計分卡的戰(zhàn)略平衡意義
股東目標與用戶目標的平衡；
企業(yè)近期目標與長期目標的平衡；
過程目標與結果目標的平衡；
硬管理目標與軟管理目標的平衡；
人員管理目標與業(yè)務管理目標的平衡；
常軌與創(chuàng)新管理之間的平衡；
……………………
用平衡計分卡制定KPI優(yōu)點
衡量績效范圍更全面、更實際客觀。
表明工作方向與目前達到的水平――進步。
是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略實施能力。
將當今目標與企業(yè)使命，戰(zhàn)略目標聯(lián)系一起。
指明了績效管理思路及工作進步、工作管理的方向。
從近期與長期、過程與結果、硬管理與軟管理、常規(guī)管理與創(chuàng)新管理等全面考核企業(yè)績效。
將員工的即時目標與公司戰(zhàn)略目標緊緊連在一起。
可從戰(zhàn)略的角度展開計劃滾動與跟蹤，提升企業(yè)執(zhí)行力。
從戰(zhàn)略高度展開有效的績效管理工作。


運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案
Specific（明確的）；
Measurable（可測量的）；
Action-oriented（行動導向的）；
Realistic（務實的）；
Time-related（有時間表的）。
目標計劃涉及到的12大因素
高執(zhí)行力目標管理的特征
1）戰(zhàn)略目標明確推行目標責任書。
2）運用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目標緊密結合在一起。
3）步調一致、達成共識。
4）計劃滾動能與市場保持零距離。
5）團隊協(xié)作。
6）迅速解決問題。
7）獎勵高績效、高潛力員工。

現(xiàn)代管理的重點 ——時間
時間管理
第四代時間管理
四象限工作性質分析


管理者時間管理的要點
案例分析
案例分析
高執(zhí)行力目標系統(tǒng)必須解決二大問題
1) 如何確保決策層第二象限關鍵目標KPI上下層不錯位。
2)如何確保決策層第二象限關鍵目標KPI，左右象限不錯位。

管理者在計劃執(zhí)行中應抓的七項工作
有效促進部屬行為進行。
定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現(xiàn)。
不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。
支持、培訓部屬，做一個好教練。
確認獎勵部屬的貢獻，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。
以身作則作出表率。
做好年終總提出新一年發(fā)展目標。
某500強運用走動式管理 提升管理者的執(zhí)行力
在員工的工作地點與他們碰面；
觀察工作進程；
傳遞有價值的信息；
請教和回答問題；
強化價值觀；
給予和接受回饋意見；
發(fā)現(xiàn)他們做的好的地方，并給予表揚。
20％高執(zhí)行力核心層 員工隊伍的建設
建立高執(zhí)行力的績效管理系統(tǒng)
摩托羅拉公司績效管理案例
員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
員工應該完成的工作
員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻
用具體的內容描述怎樣才算把工作做好了
員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效
如何衡量績效
確定影響績效的障礙并將其克服
摩托羅拉公司績效管理案例
1、績效計劃
在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：
員工應該做什么？
工作應該做多好？
為什么要做該項工作？
什么時候要做該項工作？
其他相關的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等。
摩托羅拉公司績效管理案例
2、事實的收集、觀察和紀錄
收集與績效有關的信息
記錄好的以及不好的行為
摩托羅拉公司績效管理案例
3、持續(xù)不斷的績效溝通
溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。
防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）
定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。在這個過程中也要形成必要的文字記錄。
摩托羅拉公司績效管理案例
4、績效評估會議
所有的主管會集在一起進行全年的績效評估
做好準備工作（員工自我評估）
對員工的績效達成共識
評出績效的級別
不僅是評估員工，而且是解決問題的機會
目標設計：
員工參予（期望、傾聽、承諾）。
告之公司、部門目標→員工設定目標→與上級溝 通→達成一致，形成協(xié)議。
準則，做出可行性的計劃。
某五百強企業(yè)目標管理原則：
1）管理者對部屬下達目標不能授權；
2）管理者對部屬目標能否達成負全部責任；
3）目標任務書是一個合同、合約；
4）部屬為達成目標應能做出可行的計劃方案；
5）目標不能達成，及時采取措施，直至換人。
管理者執(zhí)行中的重要職責 ──在職輔導
上級定期績效跟蹤（階段目標）；
定期績效反饋→確定員工是否達標；
診斷問題→確定解決方法；
落實員工發(fā)展計劃（根據(jù)去年績效評估）；
上級提供必要的支持與資源；
員工職業(yè)生涯規(guī)劃指導 。

高執(zhí)行力績效管理系統(tǒng)的原則
績效管理是一個持續(xù)交流的過程，合作過程。
該過程包括員工的責任心、上級的支持，雙方達成協(xié)議，確保目標完成。
績效管理是貫穿全年的過程，是預防問題、解決問題的過程。
績效系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)組成，缺一不可。
管理者和部屬的高執(zhí)行力的素質是基礎。

什么是流程？
將輸入轉化為輸出的一系列活動或工作稱為流程。每個企業(yè)都有很多核心業(yè)務流程與一系列支持業(yè)務流程。一個流程的輸出可能就是另一個流程的輸入。
企業(yè)要創(chuàng)造價值就必須是一個高效的投入——產出系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的產出不在企業(yè)自身，而在用戶身上。
高執(zhí)行力企業(yè)組織結構設計
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員工作量增大，則要解決企業(yè)內部的分工協(xié)作。人與工作的配合；工作與工作的配合；人與人的配合；人與物的配合問題，這就需要設計一個有效的組織，把企業(yè)劃分為若干部門、若干崗位。每個部門、崗位均有其使命。
靜態(tài)的組織──組織架構。
動態(tài)的組織──組織的活動過程，人財物信息時間進行合理、有效的配合過程。
企業(yè)運營流程框圖
投入
中國企業(yè)的粗放管理特征
差不多管理
突擊式管理
表面化管理
注重形式管理
憑感覺管理
精細管理特征
建立高效的關鍵業(yè)務流程
強調管理的數(shù)量化、精確化
強調流程的不斷完善
數(shù)字化
突出精細管理的運營管理
如何實現(xiàn)有效的運營管理
建立面向最終用戶的運營機制
建立以流程為中心的運營管理
拆掉企業(yè)內外兩堵墻，建立市場競爭壓力的傳導機制
訂單信息流物流資金流
明確關鍵業(yè)務流程的責任者
實現(xiàn)流程與部門完美結合，共同參與
無邊界的組織文化
組織結構設計與公司重組流程再造
為使組織具備敏捷、柔性、低成本的特征，必須對傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行重組：
1）組織結構扁平化；
2）員工制定決策；
3）業(yè)務流程多樣化；
4）控制具有經濟意義時方運用它；
5）內部用戶觀點；
6）管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹殻I(yè)績負全部責任；
7）績效標準由行為到結果；
8）員工為顧客工作，而不是為老板工作；
9）工作由保持性變?yōu)楫a出性；
10）績效伙伴關系；
11）集權與分權并重，讓第一線最了解情況的人有權解決第一線問題 。
… … … … …
職責、職權與責任
職責：指某崗位完成的工作。
職權：伴隨職責的委派，還應賦予相應的職權。包括用人、財、物的權力及范圍等，應按公司的政策制度流程合理使用權利。
責任：指對委派工作的結果所應承擔的責任。也可將其理解為一種態(tài)度，組織中的指揮鏈。
直線指揮鏈的上級
對下級提出目標與標準（根據(jù)部屬職責）；
闡明這一目標的背景與意義（使部屬有責任感）；
明確制約條件，給予必需的權限；
提供在職輔導，責權利結合；
表示信任部屬與承擔責任的態(tài)度。
指揮鏈中的下級
理解目標，并作出承諾；
制定出行動計劃；
提供反饋與定期報告。
管理流程圖
1）流程圖是一種描述標準管理過程的示意圖
2）管理流程圖應包括：
工作的內容與管理環(huán)節(jié)；
各環(huán)節(jié)涉及的部門和職位；
工作的時間順序；
上下左右之間的信息聯(lián)系。
管理程序中的工作效率關鍵點
每一管理作業(yè)，履行職責的目標必須明確。
多工作環(huán)節(jié)應流暢無阻。
按時、按質量提供各環(huán)節(jié)所需的資料。
流程的關鍵環(huán)節(jié)予以控制。
管理程序在處理反復進行的工作時，需要管理表單來記錄管理過程。這些表單是傳遞信息資料的工具。包括訂單、發(fā)票、領料單、加工單、檢驗單、申請單、報告等。
海爾集團的最新執(zhí)行力文化理念
拆掉企業(yè)內外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。
把每位員工經營成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。
海爾生命之樹的土壤是用戶。
實施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。
拆掉企業(yè)內部的墻、各個部門不再是職能關系而是互為市場。
零距離滿足用戶需要。
海爾之所以成功──因為其變化的速度，執(zhí)行
力的迅捷比其競爭對手快。
高執(zhí)行力組織中管理程序標準化
現(xiàn)代組織中一項管理業(yè)務涉及眾多部門、職位、工作、環(huán)節(jié)及其相應的協(xié)作與配合。這些業(yè)務不能任其隨機發(fā)生。應從管理過程的系統(tǒng)分析入手，制定系統(tǒng)的程序、制度，并用標準的流程圖表示，成為管理標準的一部分，給予管理人員指導和約束。使 他們按一定的標準方式、程序去理解與處理問題。管理程序是各級管理信息的收集、處理、存貯、傳遞的程序。建立在管理信息系統(tǒng)，科學地管理標準與管理表單基礎之上。
某知名企業(yè)提升組織執(zhí)行力四大授權措施
讓最了解情況的人，給予權力，高效地解決第一線發(fā)生的問題。
1) 管理重心下移。重點在基層，現(xiàn)場問題由現(xiàn)場人員在現(xiàn)場解決：
上層管理：提出目標，行為約束規(guī)范，提供必要條件。
基層管理：負責運用條件，組織實施，解決作業(yè)中的問題。
管理職能部門：
指揮：通過計劃與指令；
控制：通過計劃值，作業(yè)標準，職工培訓，以自控和前控為主；
服務：形成一貫制的業(yè)務管理系統(tǒng)，保證有效配套服務。
2) 工序服從：下道工序服從上道工序，一般工序服從關鍵工序。
3) 專業(yè)搭接：按作業(yè)特點，確定多相關的專業(yè)的決策，參預確診、協(xié)助關系，并記入作業(yè)說明書。
4) 權力委讓：授權作業(yè)長，授權不授責；
允許出決定的錯誤；
不允許出不執(zhí)行決定的錯誤；
以解除部屬的心理負擔，大膽負責。
企業(yè)三大層面的執(zhí)行力
公司操作層的執(zhí)行力：
團隊協(xié)作、步調一致；
全面提升自身的素質能力；
快速執(zhí)行，與上級保持一致；
高度的責任心；
溝通、接受指令與反饋信息；
… … … … … …

基層主管的執(zhí)行力
忠誠－－令行禁止、責任心
溝通－－在溝通中執(zhí)行
直面問題
執(zhí)行力組織中三大流程的整合
系統(tǒng)思考；
執(zhí)行力系統(tǒng)的木桶原理；
執(zhí)行力系統(tǒng)的平衡點取決于公司發(fā)展的特定階段；
公司決策層、管理層、操作層執(zhí)行力素質整體的提升；
創(chuàng)建執(zhí)行力文化是關鍵；
執(zhí)行力三大流程與三大基本條件是系統(tǒng)的統(tǒng)一體；
創(chuàng)建學習型團隊是保持企業(yè)可持續(xù)執(zhí)行力的基礎；
…………
管理者提升執(zhí)行力的角色定位
1) 不斷學習、提升自身的執(zhí)行力整體素質。
2) 在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的同時，設計組織的執(zhí)行力架構。
3) 策略執(zhí)行為最主要的主體。
4) 高效快速解決執(zhí)行中的三大問題：
發(fā)生性問題；
提升性問題；
設定性問題。
5) 培訓、發(fā)展部屬的執(zhí)行力。
6) 營造組織的執(zhí)行力文化。
管理者提升組織執(zhí)行力 ──指導、協(xié)助部屬解決問題七種方法
直接解決問題者；
顧問提倡者；
行為科學家；
指導者；
行動研究者；
組織過程促進者；
過程專家（過程咨詢）。
高執(zhí)行力管理者必做的七件事
了解企業(yè)，了解員工
面對現(xiàn)實
設定目標及其優(yōu)先順序
跟蹤目標，解決問題
論功行賞，獎優(yōu)罰劣
讓員工成長
了解自我
構造高執(zhí)行力企業(yè)文化的必然性
執(zhí)行力已成為一種新的企業(yè)競爭力。
21世紀企業(yè)之間的競爭，最根本的是文化的競爭。
文化的因素，是維持生產力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。

什么是企業(yè)文化
價值觀、信仰、員工態(tài)度、工作氣氛、行為舉止、方法、工作方式、想法、談吐、特色、裝飾、信念、著裝
企業(yè)文化──企業(yè)的個性
共同的事物
共同的語言
共同的舉止
共同的感受
共同的理解
執(zhí)行文化的特征
執(zhí)行作為所有行動的最高準則與終極目標的文化。
所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分科學的利用，反之堅決排除。
堅決杜絕拖延、扯皮、推卸責任、無計劃行為、拉幫結派，每一個員工全身心投入工作。
突出公司利益高于一切，一切服從用戶需求無邊界文化，敢于承擔責任，敢于負責。
強大的監(jiān)督機制與獎懲制度。
團隊協(xié)作，團結、高效、令行禁止的執(zhí)行文化。
企業(yè)文化對比
昨天

分配平均
獎勵、排輩、論資
勤奮、干群一致
主人翁責任感
奉獻
鐵飯碗
缺少競爭機制
今天

創(chuàng)新（觀念-科技-體制）
規(guī)范（講信任、信念、貢獻）
高效（重績效）
自強不息、務實、拼搏、不斷挑戰(zhàn)自我、沒有滿足
優(yōu)勝劣汰機制
社會責任
二個命運結合
實干、敬業(yè)、奉獻、責任感
廉潔
保密
GE公司的文化變革
文化變革一：做真正該做的事。
文化變革二：不斷超越自我。
文化變革三：自信、精簡、迅捷。
自信：授權、信任給部屬勝利的機會，讓他們在角色
中獲得自信。
精簡：思維集中五個方面，外部流程更加清晰。
迅捷：改革流程、提升效率、組織扁平。
硬件：重組GE構建扁平組織。
軟件：改變不適合企業(yè)戰(zhàn)略的文化與思維模式。
海爾集團的最新執(zhí)行力文化理念
拆掉企業(yè)內外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。
把每位員工經營成創(chuàng)新的策略事業(yè)單位。
海爾生命之樹的土壤是用戶。
實施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。
拆掉企業(yè)內部的墻、各個部門不再是職能關系而是互為市場。
零距離滿足用戶需要。
海爾之所以成功──因為其變化的速度，執(zhí)行
力的迅捷比其競爭對手快。
企業(yè)文化案例
CISCO的經營文化：
1）一個功能在三個月推不出就不干；
2）任何功能存在的標準是提升企業(yè)的價值。
CISCO的價值：
1）客戶滿意度的提高；
2）成本降低。
CISCO的企業(yè)文化與信條：
1）客戶永遠是第一；
2）每次均使客戶了解，他們是我們的重中之重。
CISCO為什么能超越微軟公司
CISCO的企業(yè)文化貫徹機制：
1）每年進行外部用戶滿意度調查，該調查細化到每一員工。調查結果直接與員工薪酬、晉升掛鉤。
2）員工問題迅速上升到總裁當天可知。
3）總裁每天與15位關鍵客戶保持聯(lián)系，55％時間用于客戶。
CISCO的客戶服務：
網上服務系統(tǒng)──網上快速解決70％~80％的問題 ──使成本下降2.5億──客戶滿意度上升25％。

 深層激勵的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理
1) 信息溝通：雙向溝通 二個目標結合。
2) 要求滿足：員工高層次要求的滿足。
3) 工作豐富化：
––員工選擇自己要做的事；
––雙方討論重機新設計工作和工作；
––轉換以及調整工作責任，使工作；
––生活質量提升。
4) 部屬事業(yè)發(fā)展：與部屬討論其職業(yè)發(fā)展領域所需的技能。為下屬提供繼續(xù)教育，參與特殊項目來發(fā)展個人能力。


5) 績效評價––將員工績效與組織貢獻結合，增強組織歸屬感，聽取部屬自我評價。
6) 發(fā)展事業(yè)途徑––事業(yè)發(fā)展途徑多樣化。
7) 職業(yè)發(fā)展激勵思想，基于組織和員工共同成長和發(fā) 展觀念，有利于下屬的事業(yè)和生活向個性化發(fā)展， 有利于提高員工工作和生活質量。
 工作生活質量
1) 七十年代：
尊重人 ； 參與管理； 有意義的工作；
培訓發(fā)展； 感受工作的意義； 二個目標一致；
工作輪換； 工作豐富化； 靈活的工作時間。
2) 員工職業(yè)生涯發(fā)展：
 理解個人事業(yè)的二個方面：
––主觀：價值觀、態(tài)度、個性；
––客觀：職業(yè)選擇職位、特殊技能等。
 職業(yè)發(fā)展指個人為達到事業(yè)目標而作出相應決策和實踐的過程。

3) 職業(yè)規(guī)劃：指個人對職業(yè)、組織和發(fā)展途徑的選擇，不斷尋求工作與生活質量滿意的平衡過程。
4) 管理者幫助下屬規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè)是最具長期效應的激勵措施。
企業(yè)為員工提供一定的崗位和職業(yè)來實現(xiàn)組織目標，員工需要通過自我評價和認同事業(yè)。
使員工的需要和利益相屬于組織的目標和利益，正是管理者幫助員工規(guī)劃和發(fā)展他們事業(yè)所必須的。
 深層激勵的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理
1) 信息溝通：雙向溝通 二個目標結合。
2) 要求滿足：員工高層次要求的滿足。
3) 工作豐富化：
––員工選擇自己要做的事；
––雙方討論重機新設計工作和工作；
––轉換以及調整工作責任，使工作；
––生活質量提升。
4) 部屬事業(yè)發(fā)展：與部屬討論其職業(yè)發(fā)展領域所需的技能。為下屬提供繼續(xù)教育，參與特殊項目來發(fā)展個人能力。


5) 績效評價––將員工績效與組織貢獻結合，增強組織歸屬感，聽取部屬自我評價。
6) 發(fā)展事業(yè)途徑––事業(yè)發(fā)展途徑多樣化。
7) 職業(yè)發(fā)展激勵思想，基于組織和員工共同成長 和發(fā)展觀念，有利于下屬的事業(yè)和生活向個性化發(fā)展， 有利于提高員工工作和生活質量。
 工作生活質量
1) 七十年代：
尊重人 ； 參與管理； 有意義的工作；
培訓發(fā)展； 感受工作的意義； 二個目標一致；
工作輪換； 工作豐富化； 靈活的工作時間。
2) 員工職業(yè)生涯發(fā)展：
 理解個人事業(yè)的二個方面：
––主觀：價值觀、態(tài)度、個性；
––客觀：職業(yè)選擇職位、特殊技能等。
 職業(yè)發(fā)展指個人為達到事業(yè)目標而作出相應決策和實踐的過程。

3) 職業(yè)規(guī)劃：指個人對職業(yè)、組織和發(fā)展途徑的選擇，不斷尋求工作與生活質量滿意的平衡過程。
4) 管理者幫助下屬規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè)是最具長期效應的激勵措施。
企業(yè)為員工提供一定的崗位和職業(yè)來實現(xiàn)組織目標，員工需要通過自我評價和認同事業(yè)。
使員工的需要和利益相屬于組織的目標和利益，正是管理者幫助員工規(guī)劃和發(fā)展他們事業(yè)所必須的。

執(zhí)行力·職業(yè)化員工塑造(ppt)