人力資源管理：招聘與配置(ppt)
余 英
經(jīng)驗分享
如果一所有名的大學聘你去作一次有關大學生求職與面試技巧的講座，作為一名人力資源管理專家，你會對應屆大學生提出一些什么忠告，以使他們在眾多的求職者中脫穎而出？
案例與討論：招聘怪招能給企業(yè)帶來真正的人才嗎？
另類招聘與非常面試：撿紙團、頂著烈日長跑、品評餅干……
透過細節(jié)真能看出人才嗎
人才測評不能簡化到某一個細節(jié)
細節(jié)縱然可以知微見著，但招聘單位千萬不要因小失大。
科學的招聘與客觀的面試

第一節(jié) 員工招聘活動的實施
一、招聘渠道的選擇：內(nèi)部招聘與外部招聘
招聘目標：獲得企業(yè)所需要的人員（最直接的目的），以及降低成本、規(guī)范招聘行為和確保人員質(zhì)量。
1、內(nèi)部招聘
內(nèi)部招聘的優(yōu)點（準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低）與缺點（員工因競爭而產(chǎn)生矛盾、抑制創(chuàng)新）
內(nèi)部招聘的方法：推薦法、布告法、檔案法
案例：內(nèi)部招聘
在《基業(yè)長青》一書中被列為“高瞻遠矚”的18家美國公司（指所在行業(yè)中第一流的、廣受企業(yè)人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經(jīng)歷很多代的 ＣＥＯ、已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品或服務生命周期、1950年以前創(chuàng)立的企業(yè)）中，16家公司都是自己培養(yǎng)管理人員，特別是CEO。這些公司包括通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。
美國通用電器公司的領導人選拔過程于19世紀早期形成，選拔繼任者已經(jīng)成為通用領導者的一種習慣與責任。韋爾奇提前9年開始選擇接班人。日本企業(yè)在人力資源配置上，具有封閉性、保守性和排它性的特點，大多采取“有限入口”和內(nèi)部提拔的制度。
中國一些運營平穩(wěn)、發(fā)展迅速、規(guī)模較大的知名企業(yè)在人才的選拔上，也多以內(nèi)部提拔為主，如海爾、聯(lián)想等。
2、外部招聘
外部招聘的優(yōu)點（帶來新思想和新方法、有利于招聘一流人才、樹立企業(yè)形象）與缺點（難度大時間長、進入角色慢、成本大、決策風險大、影響內(nèi)部員工積極性）
外部招聘的方法：發(fā)布廣告、借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）、校園招聘（即上門招聘）、網(wǎng)絡招聘（優(yōu)點：成本低、不受地點和時間的限制、便于檢索）、熟人推

發(fā)布廣告
適合招聘中下級員工。信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大。
發(fā)布信息的媒體有：
廣播電視（費用高、利于宣傳形象擴大影響、大量招聘人員）
報紙（某特定地區(qū)、數(shù)量大、流失率高的職業(yè)和行業(yè)）
雜志（適合候選人相對集中、空缺崗位并非迫切需要補充、地區(qū)分布廣的職位）
網(wǎng)絡
各有優(yōu)點和缺點?？赏瑫r作用兩種以上的廣告媒體
注意：根據(jù)各媒體的特點選擇；根據(jù)媒體的受眾特點選擇；根據(jù)媒體的廣告定位選擇。
“招聘啟事”診斷（一）
先生、同志、師傅……
我們需要不同思想的年輕人
高級文案 資深策劃 美術指導 高級平面
前臺文員（打字60個字以上/分鐘）
傳真：……
……廣告有限公司
地址……
郵編……
“招聘啟事”診斷（二）
臺資招聘
1、資料秘書：大學英語本科以上，英語讀寫流利。正直、誠實、勤奮、肯干。年齡26歲以下，女，未婚，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗。
2、驗貨員/開發(fā)助理：限男性，有1年以上雜貨驗貨經(jīng)驗，大專以上學歷，具備一定英語讀寫基礎，年齡26歲以下。
符合條件者，請將簡歷、學歷復印件寄至：……公司……收，郵編……。勿電勿訪。資料概不退回。
報紙招聘廣告：存在的問題與設計要點
1、報紙招聘廣告存在的問題：
廣告性質(zhì)不明顯 ；發(fā)布多余信息 ；缺失重要信息 ；設計太單調(diào)或過于花哨
2、專業(yè)化的報紙招聘廣告設計要點：
在顯眼位置標明單位標志和廣告性質(zhì) ；公司簡介 ；主要職責和任職要求 ；申請資料要求和聯(lián)系方式
招聘廣告的設計和撰寫
1、招聘廣告設計的內(nèi)容：
（1）單位情況簡介
（2）職位情況介紹
（3）任職資格要求
（4）相應的人力資源政策
（5）應聘者的準備工作
（6）應聘的聯(lián)系方式
2、招聘廣告設計和撰寫的注意事項：
真實、合法、簡潔
獵頭公司
高級和尖端人才。獵取人才的成敗，在很大程度上取決于組織自身，特別是組織獵取人才的前期工作（首要的是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格）。
收費高（達所薦人才年薪的25-35%）。
注意：考察獵頭公司的資質(zhì)；約定雙方責任與義務；選擇信譽好的獵頭公司持續(xù)合作，選擇獵頭公司中最好的顧問服務。


招聘會
參加招聘會的主要程序：準備展位（關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位）；準備資料和設備；準備招聘人員（人力資源部的人員和用人部門的人員，并準備充分）；與協(xié)作方溝通聯(lián)系；宣傳；招聘會后的工作（盡快答復）
判斷是否參加招聘會應注意的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象，以判斷是否有公司需要的人；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信息宣傳
網(wǎng)絡招聘
在2000年，世界500強中79％的公司已實現(xiàn)了“電子招聘”， 而1999年為60％，1998年僅為29％；根據(jù)地域劃分，世界500強中實現(xiàn)“電子招聘”的情況如下：90 ％以上的北美公司，73％歐洲公司，68％總部設在亞洲或太平洋沿岸的公司；根據(jù)產(chǎn)業(yè)劃分，世界500強中實現(xiàn)“電子招聘”的情況如下：100％的高科技公司，89％的零售公司，73％的金融服務機構。
想通過先進的電子招聘方式來實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須做到以下幾點：建立一個不斷更新的一流網(wǎng)站；實行完全電子招聘策略；將復雜的招聘管理系統(tǒng)技術運用于以下幾個方面：使招聘過程合理化。成為善于選擇的“電子招聘者”。充分利用以往區(qū)分主動性求職者和被動性求職者的經(jīng)驗。形成一個合適的招聘周期，滿足企業(yè)對員工的需求并實現(xiàn)高保留率。
網(wǎng)絡招聘帶來的問題
互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及和使用，使信息的傳播和增長呈幾何級數(shù)，就此，給人力資源部門帶來了新問題。例如：應聘者不僅通過傳統(tǒng)方式如傳真、郵寄遞交他們的求職信、簡歷，而且大量使用Ｅ—ｍａｉｌ這種低成本、快速便捷的方式，如果人力資源部門對此沒有心理準備，那么所用來接收Ｅ—ｍａｉｌ的信箱和服務器就面臨爆炸和癱瘓的危險。
同時，如何處理成百上千的Ｅ—ｍａｉｌ，對人力資源部門來講也是一個問題。首先是保證那些包含個人秘密的簡歷和求職信不會被泄露和濫用，這是對求職者的基本的尊重；其次，初步篩選后，會有很多符合條件的求職者，面試的安排是一個大問題。網(wǎng)絡使招聘在初始成本上有所降低，但是，卻加重了后繼成本。
網(wǎng)絡招聘廣告的三個關鍵問題
1、公司介紹——務實同時力求細節(jié)
2、招聘條件——弱化歧視性條件
3、職位表述——尺度明確合理
案例：思科招聘之道
思科公司在互聯(lián)網(wǎng)領域發(fā)展非?？?，以致整個業(yè)界人才的供應跟不上公司成長的速度。所以，思科的招聘廣告詞是：“我們永遠在雇人”。 
思科公司在中國的招聘方式是全面撒網(wǎng)，報紙招聘廣告、網(wǎng)站、獵頭、人才招聘會都用上，思科大約40%的員工是獵頭公司找來的，思科用獵頭公司招人是從上到下不分職位。 
此外，思科有大約10%的應聘者是通過員工互相介紹進來的，思科有一項特別的鼓勵機制，鼓勵員工介紹人加入思科，方式有點像航空公司累積旅程：介紹一個人來面試就給一個點數(shù)，每過一道面試關又有一個點數(shù)，如果最后被雇用還有一筆獎金。這些點數(shù)最后累積折成對員工的海外旅游的獎勵。這是思科創(chuàng)造性的做法，讓所有員工都是獵頭代理，有合適的人一定會介紹到公司來。思科招聘員工，除了有基本條件的要求外，還非常注重應聘者的綜合素質(zhì)，要求有領導者的特質(zhì)和專業(yè)精神，對工作的需要和顧客的需要都能有敏銳的反應。思科的業(yè)務不是做一次買賣，而是與客戶建立一種長久的關系，需要員工能夠感覺客戶的需要就是思科的需要，這樣的敏感度和成熟度必須體現(xiàn)在每個員工身上。 
美國和日本的招聘渠道
美國主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。企業(yè)任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；勞動者也會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，從容遷移。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時間超過10年，而相應的數(shù)字，美國是37％。
日本主要依靠內(nèi)部培訓。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。它認為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓，就能勝任所有工作。故在聘用時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不著重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的25倍。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。
二、對應聘者進行初步篩選
初步篩選技巧：信息不全面帶來的盲目性，在費用和時間允許的情況下堅持面廣的原則，盡量讓更多的人參加復試。
篩選簡歷的方法：分析簡歷結構；重點看客觀內(nèi)容（個人信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績）；判斷是否符合職位技術和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象
篩選申請表的方法：與簡歷的篩選有很多相同之處，特殊的還有：判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處
筆試方法：適應內(nèi)容（測試基礎知識和素質(zhì)能力，包括一般知識和能力，以及專業(yè)性知識和能力）；優(yōu)點（考試題多，增加考察信度與效度，時間少效率高；應聘者的心理壓力小，易于正常發(fā)揮；成績客觀，試卷易于保存）和缺點（不能全面考察工作態(tài)度、品德修養(yǎng)和企業(yè)管理、口頭表達和操作能力等）
招聘申請表的設計
招聘申請表：包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表。目的：篩選出條件與職務規(guī)范相當?shù)娜?，選出參加后續(xù)選拔的人員。
特點：節(jié)省時間；準確了解（比簡歷更可靠，因為它由單位決定填寫哪些信息）；提供后續(xù)選擇的參考（面試前設計問題，面試過程參考）
包括的信息：個人基本情況（只能要求申請人填寫與工作有關的情況）；求職崗位情況；工作經(jīng)歷和經(jīng)驗；教育與培訓情況；生活和家庭情況；其他
注意的問題：內(nèi)容設計不重復；關注法律與政策；考慮存儲與檢索等；審查并修改已有的申請表
分析與討論
有一部電視劇描述了這樣一段故事：一個外地青年到上海一家外企應聘，總經(jīng)理問他：“應聘的目的是什么？”男青年回答：“為企業(yè)貢獻自己的聰明才智！”總經(jīng)理說：“假話。你對本企業(yè)一無所知，毫無感情，何談作貢獻？”男青年又回答：“實現(xiàn)個人價值，干一番事業(yè)！”總經(jīng)理說：“還是假話。干事業(yè)應該到你的家鄉(xiāng)，上海人生地不熟，你干事業(yè)給誰看？”男青年只好垂頭喪氣地回答：“是為了賺錢。”總經(jīng)理于是點了點頭：“這才是真話。”
請問這樣的面試方式對嗎？
你會問以下面試問題嗎？
1、談談你自己吧！/請先做一下自我介紹。
2、你的缺點是什么？
3、為什么你認為自己是這個工作崗位的最佳人選？/為什么選擇我們公司？您對我們有什么了解？
4、對你而言，什么是最理想的工作？/您在前一個工作中特別喜歡哪些部分？
5、成功對你來說是什么？
你會問以下面試問題嗎？
6、您最崇拜的人是誰？/您的榜樣是誰？為什么？
7、您是否具有本崗位的工作經(jīng)驗？
8、請用一兩句話談談您的人生觀。
9、假如我請您的前任主管來描述您，他會怎么說？
10、假如你未被錄用，你會怎么想？
三、面試的組織與實施
1、面試的目標：面試考官的目標和應聘者的目標面試考官和應聘者的目標不同。1、面試考官的目標：創(chuàng)造融洽氣氛；讓應聘者了解本單位和職位的相關信息；了解應聘者的相關信息；決定應聘者是否通過面試。面試考官處于主動，應幫助應聘者達到其目標。2、應聘者的目標
2、面試環(huán)境的布置
三、面試的組織與實施
3、面試的分類：
（1）初步面試和診斷面試
（2）結構化面試與非結構化面試、半結構化面試
（3）單獨面試和小組面試
（4）一次性面試與分階段面試
（5）情景性面試和經(jīng)驗性面試
結構化面試
所謂結構化面試就是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案的一系列與工作相關的問題。結構化面試又分為集體結構化面試和一對一的結構化面試。前者為一組考官對一個考生進行面試；后者指一個考官對一個考生進行面試。
非結構化面試則是指在面試中事先沒有固定框架結構（指沒有預先確定測評要素等），也不對應試者使用有確定答案的固定問題的一種面試。相比較而言，結構化面試比非結構化面試能更加有效地考察一個應試者。
實證研究表明，結構化面試的效度平均高達0.45；而且， 結構化面試的效度是非結構化面試的兩倍。如果從信度和效度兩方面考慮，結構化面試是所有形式的面試中最好的。 盡管關于面試效度的研究結果爭議很大，但一般認為結構化面試的效度僅次于評價中心和認知能力測驗，列各種主要人員選拔技術的第三位。

三、面試的組織與實施
4、面試的發(fā)展趨勢
5、面試的基本程序：準備、實施與總結
6、面試提問
面試提問技巧：開放式提問（無限開放式和有限開放式），一般在面試開始時運用；封閉式提問（一般用“是”“否”回答）；清單式提問；假設式提問；重復式提問；確認式提問；舉例式提問（即行為描述提問）
面試提問時應注意的5個問題：避免提引導性的問題；有意提問矛盾的問題；了解應聘者的求職動機；直截了當，不輕易打斷對方；觀察非語言行為。
案例：寶潔公司的8個面試問題
1、請描述一下你自己確立并實現(xiàn)某一個挑戰(zhàn)性目標的例子。
2、請描述一件這樣的事情：在你的發(fā)起和領導下，大家一起來做一件重要事情，最后實現(xiàn)了你希望的結果。
3、請描述這樣一件事情：為了取得某種期望的結果，你必須搜尋相關信息，弄清關鍵問題，并決定行動的步驟。
4、請描述一個由于你有效地利用了事實和數(shù)據(jù)而獲得他人認同的例子。
案例：寶潔公司的8個面試問題
5、舉例說明你是如何與他人有效合作來完成一件重要事情的。
6、舉出一個由你提出的創(chuàng)新，這個創(chuàng)新對于一項活動或計劃的成功發(fā)揮了重要的作用。
7、請舉一個例子說明，經(jīng)過對情況的評估和分析，你找出了問題的關鍵，并將精力投入到了最重要的方面，從而取得了好的結果。
8、請舉例說明，你是如何掌握某項技術技能，并將其運用到實踐當中去的。
行為描述（BD）面試
1、BD面試的假設前提及了解的主要信息：面試是挑選人員的主要手段。BD面試是基于行為的連貫性發(fā)展起來的，假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為；說和做是截然不同的。了解應聘者過去的實際表現(xiàn)（過去的行為實例），而不是對未來的承諾，即應根據(jù)應聘者的實際言行，而不是根據(jù)其理論進行評審。面試考官通過行為面試了解2方面的信息：一是應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。
2、提出有關行為的問題：指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動及其結果等。面試考官應使用“舉一個……的例子”、“講述一下……的經(jīng)過”等語言。所有的問題都來源于工作行為分析
下列哪些屬于行為描述面試問題
A、你如何處理難纏的員工？
B、你的同事當眾批評你時，你怎么辦？
C、你認為最理想的領導是怎樣的？
D、舉一個你認為決策成功的例子。
E、描述一下你處理過的最棘手的問題的經(jīng)過。
招聘面試的STAR模型（原則）
STAR是SITUATION(背景)、TASK(任務)、ACTION(行動)和RESULT(結果)四個英文字母的首字母組合。
通常，應聘者求職材料上寫的都是一些結果，描述自己做過什么，成績怎樣，比較簡單和寬泛。而面試官則需要了解應聘者如何做出這樣的業(yè)績，做出這樣的業(yè)績都使用了一些什么樣的方法，采取了什么樣的手段，通過這些過程，才可以全面了解該應聘者的知識、經(jīng)驗、技能的掌握程度及其工作風格、性格特點等與工作有關的方面。STAR原則能幫我們解決上述問題。
如：企業(yè)需要招聘一個業(yè)務代表，而應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業(yè)績過百萬等。
招聘面試的STAR模型（原則）
首先，了解該應聘者取得上述業(yè)績是在一個什么樣的背景(SITUATION)之下，包括他所銷售的產(chǎn)品的行業(yè)特點，市場需求情況，銷售渠道，利潤率等，發(fā)問，全面了解其取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，獲知所取得的業(yè)績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。 
其次，了解該應聘者為了完成業(yè)務工作，有哪些工作任務(TASK)，每項任務的具體內(nèi)容。了解其工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。 
招聘面試的STAR模型（原則）
第三，繼續(xù)了解為了完成這些任務他所采取的行動(ACTION)，即了解他是采取了哪些行動、行動如何幫助他完成工作，以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。 
最后才是關注結果(RESULT)，每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。 
這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責(招聘到合適的人才)，也是對應聘者負責(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我)，獲得一個雙贏的局面。
7、面試常見的錯誤與改進
（1）面試目的不明確
（2）不清楚合格者應具備的條件：獲得促使應聘者成功的原因，了解其勝任工作的能力
（3）缺少整體結構：應事先根據(jù)工作崗位必需的才能制定出面試提綱
（4）偏見影響面試：第一印象（首因效應，根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從筆試、個人簡歷等資料中得到的印象對其作出評價）；對比效應；暈輪效應（“以點代面”）；錄用壓力。改進：培訓面試工作人員，充分準備，結構化面試。
三、面試的組織與實施
8、結構化面試
（1）結構化面試問題的類型
（2）選拔性結構化面試的實施
三、面試的組織與實施
9、群體決策法的組織與實施
特點
步驟
四、其他選拔方法
1、心理測試：類型（人格測試、興趣測試、能力測試）、基本要求（保護隱私、程序嚴格、不能作為唯一依據(jù)）
2、情境模擬測試：
概念
特點
分類：公文處理模擬法（即文件筐測試）與無領導小組討論法
優(yōu)點
關鍵概念：心理測試
心理測試是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評定。難度大，應選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究機構進行測試。
從形式上看，心理測試的主要方法有紙筆測試（需較多精力分析）、投射法（投射測試源于臨床心理學，屬定性研究方法。投射測試通過給出被訪者一種無限制并且模糊的情景，要求他作出反應，以探究隱藏在表面反應下的真實心理，獲得真實的情感、意圖和動機。通過一定的媒介，被試者建立自己的想象世界，在無拘無束的情景中顯露其個性特征，真實、客觀，能比較透徹地了解人的心理。但需要專門訓練的專家，不可大規(guī)模運用）、心理試驗（設計困難、費用高）、儀器測量法（相應的測評軟件）。
關鍵概念：心理測試
心理測試的種類有：能力測試（測試發(fā)展?jié)撃?，又分普通能力傾向測試、特殊職業(yè)能力測試、心理運動機能測試）、興趣測試（主要應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中，霍蘭德將人們的興趣分為6類——現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型）、人格測試（卡特爾16PF，自陳量表和投射技術）、投射測試（給受測者提供一些意義不明確的刺激圖形，自由作出反應）、學業(yè)成就測試（測試學習成果）
DISC個性測評：支配性；影響性；穩(wěn)定性；服從性
心理測試注意事項：保護隱私，程序嚴格，結果不能作為惟一評定依據(jù)（根據(jù)單位的具體情況確定決策的參考程度，與面試、筆試等同時進行，結合多種方法，做出客觀評價）。
關鍵概念：卡特爾16PF個性測評
目前世界上最完善的個性心理測驗之一，該測驗的設計者為美國著名的心理學家卡特爾。他通過對各種生活情景、行為事件進行觀察、測驗，并對所得數(shù)據(jù)采用數(shù)理統(tǒng)計的因素分析法，將人的個性抽取出16種基本特征或稱16個性因素：樂觀性、聰慧性、穩(wěn)定性、恃強性、興奮性、有恒性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗性、獨立性、自律性和緊張性。這16種個性因素在一個人身上的不同組合，就構成了一個人不同于其他人的獨特的人格，相當完整地反映了一個人個性的全貌，由于其信度、效度高，實施簡便，因而得到了廣泛的應用，在人才素質(zhì)測評、人力資源管理、職業(yè)生涯設計、心理診斷、教育指導及心理咨詢方面均有相當?shù)膶嵱脙r值。
共212題，時間40分鐘
兩頁報表：第一頁是關于個人的樂觀、聰慧、穩(wěn)定等主要特征和緊張性、焦慮性、外向性等次要特征；第二頁是個人典型風格和實用性格特征的非量化評語
關鍵概念：無領導小組討論法
“無領導小組討論法”（ Leaderless Group Discussion，簡稱LGD ）是一種具有有效的人才測評技術及人員招聘的科學方法。但是，對它的掌握程度直接影響測試結果的客觀性、公平性和權威性。因此，在使用此方法時必須對評委進行嚴格培訓，準確界定測評內(nèi)容，擬定合適的討論題目，適當控制測評人數(shù)，以保證測評的質(zhì)量。
根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起的作用，觀察者沿既定維度予以評分，這些維度通常是：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力等。
這些素質(zhì)和能力是通過被測者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來表現(xiàn)的。
人員選拔方法
根據(jù)崗位（期待員工所做的工作）和才能（相關知識、技能、能力、動力及其他必需要求的組合）要求選擇對應的方法：
經(jīng)營管理能力（情境模擬中的文件筐方法）；
人際關系能力（情境模擬中的無領導小組討論）；
智力狀況（筆試）；
工作動機（心理測試、情境模擬、面試）；
心理素質(zhì)（心理測試中的投射測驗）；
工作經(jīng)驗（資歷審核、面試中的行為描述法）；
身體素質(zhì)（體檢）。
理論視野：員工招聘中的背景調(diào)查
背景調(diào)查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。通過背景調(diào)查，可以證實求職者的教育和工作經(jīng)歷、個人品質(zhì)、交往能力、工作能力等信息。
法律對背景調(diào)查有一定的限制，這種限制主要是為了防止侵犯個人隱私或防止就業(yè)時的歧視。在安然事件及眾多公司財務丑聞后，雇主們想得到更多的關于雇員的情況，越來越多的公司正在設法降低由于錯誤雇用不合適的員工而帶來的風險和損失，他們開始更加重視員工的背景調(diào)查。
招聘的最后一關：背景調(diào)查
1、選擇恰當?shù)臅r期
2、取得應聘者的認可
3、注意調(diào)查的方式與技巧
4、對調(diào)查工作進行匯
人員選擇時應注意的9個問題
1、簡歷并不能代表本人
2、工作經(jīng)歷比學歷更重要
3、不要忽視求職者的個性特征
4、讓應聘者更多地了解組織：避免應聘者對單位估計過高
5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會
6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者：頻頻更換單位的應聘者
7、關注特殊人員：職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強的應聘者
8、慎重做決定
9、面試考官要注意自身的形象：不應過于隨便，更不能談論一些有損組織形象的內(nèi)容
觀點：為什么招聘常以失敗告終
6、尋找與自己相似的人的偏見：組織需要不同觀點、性格與背景的人
7、過度授權：決策者只負責最后一輪面試
8、非結構化面試：面試往往成了友好的閑聊
9、忽視情商：過于關注“硬件”，忽視“軟件”（5部分：自我意識、自我調(diào)節(jié)、動機、同情心和社會技能）
10、政治壓力
觀點：為什么招聘常以失敗告終
1、反復行為或缺少標準：以過去而不是未來為依據(jù)
2、不切實際的要求：工作說明書描述的超人、蝙蝠俠或蜘蛛人
3、用絕對性的觀點對候選人進行評估：大而無當?shù)拿嬖噯栴}
4、根據(jù)表面價值招聘候選人：簡歷
5、相信背景調(diào)查：前任老板和同事不會幫助一個未曾謀面的人作出正確的招聘決策
五、員工錄用決策
錄用決策的標準：主要以工作描述與工作說明書為依據(jù)而制定，并隨招聘情況的不同而有所改變，是職位和人的匹配。錄用決策的依據(jù)主要有：
以人為標準
以職位為標準
以雙向選擇為標準
1、多重淘汰式
2、補償式
3、結合式
觀點：適應員工流失
1、“金手銬”：薪酬、不可投資的股權、其他種類的延期報酬。其作用雖部分喪失，但仍廣泛存在。勞動經(jīng)濟學中關于工作與閑暇的替代。
2、工作設計：UPS（United Parcel Service）工作職責的分離；工作時間的強制
3、招聘：并非所有職位都要使用最優(yōu)秀的員工，忠誠、盡責的員工團隊，也不一定都來自名牌大學。
4、與競爭對手合作
第二節(jié) 員工招聘活動的評估
一、成本效益評估：招聘總成本和單位成本；成本效用評估，招聘收益-成本比
二、數(shù)量與質(zhì)量評估：錄用比和應聘比，招聘完成比
三、信度與效度評估：信度測試結果的可靠性和一致性，分穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)和內(nèi)在一致性系數(shù)；效度指有效性或精確性，主要有預測效度、內(nèi)容效度和同側(cè)效度。

第三節(jié) 員工素質(zhì)測評
一、員工素質(zhì)測評的基本原理
1、個體差異
2、工作差異
3、人崗匹配
二、員工素質(zhì)測評的類型
1、選拔性測評
2、開發(fā)性測評
3、診斷性測評
4、考核性測評
三、員工素質(zhì)測評量化的主要形式
1、一次量化與二次量化
2、類別量化與模糊量化
3、順序量化、等距量化與比例量化
4、當量量化
四、素質(zhì)測評標準體系
1、體系的要素：標準、標度、標記
2、體系的構成：橫向結構、縱向結構
3、體系的類型：效標參照性與常模參照性
五、品德測評法
1、概念
2、問卷法
3、投射技術

六、知識測評
1、知識測評的六個層次：知識、理解、應用、分析、綜合與評價（中國分為記憶、理解與應用三個層次）
七、能力測評
1、一般能力測評
2、特殊能力測評
3、創(chuàng)造力測評
4、學習能力測評
八、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（管理師）
PP86-94（介紹）
PP94-98（案例）
觀點：注意人才測評的幾個誤區(qū)
1、人才測評不只是紙筆測驗
2、人才測評的指標不只是分數(shù)：特別是人格測評不同于傳統(tǒng)的考試，獲得被測者的測評分數(shù)不是最終的目的，關注整個過程更為重要。被測者如何面對突如其來的問題，如何組織自己的思路，如何表達自己的思想等等，這些往往更能說明問題。 
3、人才測評并非只有軟件才更科學：隨著越來越多的人事測評軟件進入市場，不少人認為編成計算機軟件的人才測評工具最科學、最先進。實際上，人才測評工具是否有效不在于是不是計算機軟件，目前的計算機測評軟件更多地是題目做答方式和分數(shù)統(tǒng)計的現(xiàn)代化，和測評工具本身的效度和信度指標并不存在直接的聯(lián)系。一個成熟的測評工具沒有三、五年甚至更長的時間是不可能開發(fā)成功的。有一些單純追求短期利潤的公司，東湊西拼一些測驗題目，就賣給企業(yè)用來測評人的素質(zhì)，其技術指標之低是不言而喻的。因此，在選擇測評工具時，主要是看其信度和效度指標的高低，而不是一些形式上的東西。
觀點：注意人才測評的幾個誤區(qū)
人才測評是通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質(zhì)和能力實施測量和評鑒的人事管理活動。通過科學的人才測評，的確可以增進對人的了解。這也是為什么人才測評在西方曾經(jīng)風靡一時，為什么在現(xiàn)在的美國企業(yè)中還有二分之一的公司在招聘中通過人才測評進行人才篩選。但是應該指出的是，以心理測評為主要依據(jù)的人才測評，它的信度和效度都是有一定限度的。更何況，目前較為權威的測評量表都來自國外，他們在國內(nèi)的樣本數(shù)量相當有限，因此，測評的結果只能作為重要的參考，同時還必須結合如面試等更多的手段，否則就會有失之偏頗之嫌。
有人認為：人才測評技術在西方國家普遍采用，近幾年才流傳到我國，但經(jīng)過實踐它并不適合中國國情，對同樣的問題，西方人會直觀地按自己的理解去回答，而中國人則喜歡揣摩主考官的心思，按著主考官可能喜歡的答案回答，這樣測試的結果怎么可能是真實的？
第四節(jié) 無領導小組討論的組織與實施
一、無領導小組的概念
二、無領導小組的類型
三、無領導小組討論的優(yōu)缺點
四、無領導小組討論的組織與實施
五、無領導小組討論的原理
六、無領導小組討論的題目的類型
七、無領導小組題目的具體設計
理論視野：情境模擬測試分類與方法
情境模擬測試根據(jù)內(nèi)容的不同，可分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等；測試方法分為公文處理模擬法（也稱公文筐測試）、與人談話（電話、接待來訪者、訪問有關人士）、無領導小組討論（提供一個案例，不指定討論的組長，不布置議題與議程，更不提要求，根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用評分）、角色扮演、即席演講等。
主要有2個優(yōu)點：多角度全面觀察、分析、判斷、評估應聘者，使企業(yè)得到最佳人選；選拔出來的人才往往可直接上崗，或只需有針對性地培訓即可，為企業(yè)節(jié)省培訓費用。
第五節(jié) 人力資源的有效配置
一、人力資源的空間配置
1、人員配置的原理：要素有用、能位對應、互補增值、動態(tài)適應、彈性冗余
2、企業(yè)勞動分工
形式：職能分工、專業(yè)（工種）分工、技術分工
案例：互補增值——聯(lián)想的用人理念
聯(lián)想公司在企業(yè)錄用新人時，就有一條少用同學的原則。因此，在業(yè)內(nèi)流傳“聯(lián)想不錄用5名以上畢業(yè)于同一所大學的員工”的說法。
聯(lián)想在錄用同一所大學的畢業(yè)生時是有一定的考慮，但并沒有明確的數(shù)量規(guī)定。它認為從一個學校培養(yǎng)出的人可能會帶有這個學校的思維模式和做事風格，如果聯(lián)想一個部門里同一所學校的畢業(yè)生的員工較多，在溝通交流方面可能會不太好。另外，一個學校畢業(yè)生多了，也會有排異現(xiàn)象，對別人的觀點會先站在批判的角度，不易吸收其他觀點。
聯(lián)想不希望同一個部門有過多的同一學校的畢業(yè)生，它認為，正像血緣關系越來越遠的人后代就會越聰明一樣，企業(yè)進入也應該是五湖四海。這樣，不同的思想、不同的風格可以互相碰撞，撞出靈感的火花。
一、人力資源的空間配置
3、對過細的勞動分工進行改進
4、員工配置的基本方法：以人為標準、以崗位為標準和以雙向選擇為標準
5、員工任務的指派方法
6、加強現(xiàn)場管理的“5S”活動
7、勞動環(huán)境優(yōu)化
二、人力資源的時間配置
工作輪班組織：
形式：兩班制、三班制、四班制
工作輪班組織應注意的問題
模擬試題：單選
1、關于人員招聘與選拔，表述正確的是（）
A、結構化面試之前需要先對考官進行培訓
B、熟人推薦適用于招聘非專業(yè)人才
C、遞交申請材料的應聘者都應給予參加預備性面試的機會
D、職業(yè)心理測試必須由人力資源部與其它各部門經(jīng)理共同完成

2、一般來說，（）崗位更適合從內(nèi)部招聘任職者。
A、技術類 B、行政類 C、生產(chǎn)類 D、營
多選
1、在《中國IT月刊》上刊登招聘廣告，比較適用的情況是（）
A、候選人地區(qū)分布較廣 B、組織需要迅速擴大影響
C、流失率較高的行業(yè)或職業(yè)
D、空缺崗位并非迫切需要補充
E、候選人相對集中于IT專業(yè)領域 

2、通常相對于廣播電視媒體而言，網(wǎng)上招聘的優(yōu)點是（）
A、傳播速度快 B、廣告成本低 C、視頻效果好
D、聯(lián)系快捷方便 E、不受時空
改錯：指出描述中的五處錯誤，予以改正
招聘工作的目的是選拔和錄用最優(yōu)秀的人員，成功的招聘過程就是人力資源合理配置過程，合理配置指的是人與生產(chǎn)資料的匹配，以充分開發(fā)員工，實現(xiàn)組織目標。人員配置分析涉及總量配置分析、結構配置分析和質(zhì)量配置分析三個方面，其中總量配置是指有多少事要用多少人去做，這種數(shù)量關系是絕對性的；結配置是指將具有不同能力特點和水平的人，安排在要求相應特點和層次的職位上；質(zhì)量配置是指依據(jù)事的難易、簡繁程度及其對人員資格條件的要求，選擇具有相應能力水平的人去承擔。
技能操作
1、如果你是單位招聘的負責人，當你收到各種各樣的招聘會的組織者向你發(fā)出的邀請時，你是如何判斷是否參加這場招聘會的？
技能操作
2、在選擇最適合的招聘渠道時應考慮哪些問題?
3、如果選擇獵頭公司作為招聘渠道，應注意哪些問題?
技能操作
4、很多企業(yè)重視外部招聘而忽視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，往往把希望寄托在從外面招來的人才身上，希望這個高人能有出奇制勝的方法把企業(yè)帶出困境，扭虧為盈。對此你有何看法？（內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足？）在哪些情況下更適合進行內(nèi)部招聘？
模擬試題
單選：
1、面試中的“暈輪效應”表現(xiàn)為（）
A、所有的考官都向應聘者問類似的問題
B、考官沒有將有關應聘者的信息整合起來
C、考官在面試時想到了應聘者的心理測試分數(shù)
D、考官只用一方面的特性來判斷應聘者的整體素質(zhì) 
2、人力測評中了解人際關系能力最有效的方法是（）
A、集體面試 B、資歷審核 C、文件筐測驗 D、無領導小組討論 
3、“BD”面試是（）的簡稱
A、集體面試 B、壓力面試 C、結構化面試 D、行為描述面試
單選
4、（）是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。
A、效度評估 B、預測效度
C、信度評估 D、內(nèi)容效度
5、面試開始時應從應聘者（）開始發(fā)問
A、可以預料到的問題 B、最預想不到的問題
C、最難于回答的問題 D、簡歷中有疑問的地方
單選
6、在情景模擬測試中，要觀察一個人的會議主持能力，應對其進行（）。
A、事務處理能力測試 B、組織能力測試
C、表態(tài)能力測試 D、溝通能力測試
7、在逐級淘汰的情況下，成本收益率較高的招聘流程是（）
A、履歷審核——專業(yè)知識測驗——心理測試——結構化面試
B、履歷審核——心理測試——專業(yè)知識測驗——結構化面試
C、履歷審核——專業(yè)知識測驗——結構化面試——心理測試
D、履歷審核——結構化面試——專業(yè)知識測驗——心理測試
單選
8、對工作經(jīng)驗最有效的測試方法是（）
A、無領導小組討論法 B、文件筐方法
C、行為描述面試 D、 投射測驗

9、關于心理測試，說法正確的是（）
A、應該公布心理測試的所有結果
B、能力測試能測查人的專業(yè)技術水平
C、不能僅憑心理測試的結果，對是否錄用求職者做出決定
D、霍蘭德將人劃分為六種類型，廣泛應用于能力測驗中
單選
10、面試考官根據(jù)面試前的筆試成績對應聘者進行評價，這是面試中的哪種錯誤（）
A、首因效應 B、暈輪效應
C、對比效應 D、錄用壓力
單選
11、在行為描述面試時應盡量采用哪種問話方式（）
A、封閉性問題 B、理論性問題
C、壓迫式問題 D、舉例式問題
12、面試開始時應以（）為目的
A、制造和諧的面談氣氛 B、充分交流信息
C、介紹公司情況 D、觀察應聘者的行為 
13、相對于前一個應聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應聘者，屬于（）錯誤
A、暈輪效應 B、第一印象
C、對比效應 D、錄用壓力
單選
14、筆試不具備的優(yōu)點是（）。
A、可以大規(guī)模地進行評價 B、成績評定較為客觀
C、評價成本較低 D、適用于各類能力的考評
單選
15、受“第一印象”的影響，面試考官可能會在某種程度上傾向于（）
A、在評價當前應聘者的表現(xiàn)時受前一個應聘者表現(xiàn)的影響
B、根據(jù)應聘者的某一優(yōu)點或缺陷來評價應聘者的整體表現(xiàn)
C、對和自己在某些方面具有相同特點的應聘者做出較高的評價
D、根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從相關資料中得到的印象對應聘者做出評價
單選
16、（）是鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應聘者的想象力，以探求其態(tài)度和觀點。
A、假設式提問 B、重復式提問
C、確認式提問 D、封閉式提問
多選
1、人員選擇時應注意的問題有（）
A、學歷比工作經(jīng)歷更重要
B、簡歷并不能代表本人
C、讓應聘者更多地了解組織
D、慎重做決定
E、面試考官要注意自己
多選
2、關于心理測試，表述正確的有（）
A、主要目的在于淘劣，而不是選優(yōu)
B、心理測試并不難，任何人都可以使用
C、根據(jù)抽樣原則編制測試材料，供測試之用
D、測試的程序、環(huán)境和記分方法都需要有明確的規(guī)定
E、在人事選拔中通常測量能力、人格和興趣差異等
多選
3、無領導小組討論法可測評參試者的（）
A、團體決策以及邏輯思維能力
B、自身角色的認知能力和自信心
C、專業(yè)知識、技術以及分析、解決問題的能力
D、溝通技巧、組織能力、壓力處理以及人際關系的敏感
多選
4、情景模擬測試主要是針對被測試者的（）進行測試。
A、工作效率 B、明顯行為
C、基礎知識 D、實際操作
E、智力水平
5、勞務外派與引進分為（）
A、公派 B、自費 C、民間
D、公費 E、合作
多選
6、行為面試法的前提是（）.
A、一個人過去的行為最能預見其未來的行為
B、一葉知秋,通過一個人的行為可以判斷他的思想
C、工作經(jīng)歷比學歷更重要
D、說和做是截然不同的兩回事
E、學歷比工作經(jīng)歷更重要
技能操作
1、具體說明面試中常見的偏見有哪些，它們會給組織帶來哪些不利的影響？
2、一般說來，辦公室職員、專業(yè)技術人員和中層管理人員分別應選擇何種招聘渠道，為什么？
簡答
3、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是求職簡歷的部分內(nèi)容：
1998年至1999年 A企業(yè)銷售部營銷經(jīng)理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；
2000年至2002年 A企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長10%；
2003年至今 B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。
依據(jù)這些情況，人力資源部決定對其進行面試。
請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？
簡答
4、一天早上,技術部的小王正在專注于自己的工作,人事部的電話匆匆將他調(diào)到小會客室,參與技術人員招聘面試工作.由于事先小王對此事一無所知,所以在面試過程中,他總是在不斷翻閱應聘人員的資料,低頭專注于閱讀簡歷,然后提出相應的問題,之后又忙于下一名應聘者的情況,就這樣一上午過去了,6名應聘者的面試結束了.小王的任務也完成了。
請您對上述的面試活動過程提出評價,并說明: （1）是什么原因形成上述面試的過程 （2）在一個有效的面試中,小王應該怎樣做,如何避免這樣的事件發(fā)生
簡答
5、實施結構化面試的一般程序是怎樣的？和一般面試相比，結構化面試具有哪些顯著的特點？
圖表分析題
材料： 表1是企業(yè)人員招聘中ABC三位求職者的職業(yè)人格測試結果分析表，各類人格按照1-10分等級評分，表2是《職業(yè)人格類型說明表》
表1 職業(yè)人格測試結果分析表
被試 常規(guī)型 現(xiàn)實型 研究型 管理型 社會型 藝術型
A 7 8 4 2 2 3
B 2 3 5 8 4 2
C 3 4 2 8 7 6


圖表分析題
（1）請結合表2提供的《職業(yè)人格類型說明表》，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位？
（2）怎樣看待這些測試結果？

關于復習與考試的幾點建議
1、以培訓教程為本，多閱讀多理解
2、象專家一樣思考
3、將你的工作分類，剔除不產(chǎn)生價值的工作：放手讓你的團隊去做工作。
4、更多的信息并不意味著更準確的預測：復習資料的多少并不重要，重要的是多做往年試題（出題者都有偏好），關注考試指南
5、關于考試：先易后難，忌輕重不分；條理清楚，忌語無倫次；緊扣題意，忌離題萬里；適度緊張，忌張弛過度

人力資源管理：招聘與配置(ppt)