領(lǐng)導(dǎo)與信任(ppt)
領(lǐng) 導(dǎo) 與 信 任
Leadership and Trust
杰克‧威爾許
您要選誰當(dāng)接班人
杰克‧威爾許的接班人
三位接班人選
W James McNerney
通用電氣飛機發(fā)動機部門(GE Aircraft Engines) 和通用電氣照明部門(GE Lighting) 總裁兼行政總裁
通用電氣亞太區(qū)(GE Asia-Pacific) 總裁以及GE 電力分配和控制(GE Electrical Distribution and Control) 總裁兼行政總裁
通用電氣資本公司(GE Capital) 的高級副總裁
2001年1月?lián)?3M 的董事長兼行政總裁
2005年7月1日波音公司董事長、總裁兼行政總裁
Robert Nardelli
Home Depot 總裁兼CEO
Jeff Immelt
LEARNING OUTCOMES
Define leader and explain the difference between managers and leaders.
Summarize the conclusions of trait theories of leadership.
Describe the Fiedler contingency model.
Summarize the path goal model of leadership.
Explain situational leadership.
Identify the qualities that characterize charismatic leaders.
LEARNING OUTCOMES
Describe the skills that visionary leaders exhibit.
Explain the four specific roles of effective team leaders.
Identify the five dimensions of trust.
Managers Versus Leaders
“Not all leaders are managers, nor are all managers leaders.”

管理者 vs. 領(lǐng)導(dǎo)者
管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權(quán)力，其影響力是來自職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執(zhí)行超越正式職權(quán)所能命令的行動。
并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者也不見得每位管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論
Trait theories of leadership
用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
找出可以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者leaders )和追隨者(followers )的特質(zhì)，區(qū)別有效領(lǐng)導(dǎo)者和無效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
界定成功領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論
六項特質(zhì)
內(nèi)驅(qū)力(drive) 更努力、成就需求高、企圖心強、充滿精力、永不倦怠、積極主動。
領(lǐng)導(dǎo)欲(Desire to lead) 有影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的強烈欲望。展現(xiàn)負(fù)責(zé)的意愿。
誠實正直(Honesty and integrity) 領(lǐng)導(dǎo)者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論
六項特質(zhì)
自信(Self-confidence) 追隨者仰望領(lǐng)袖以解除自我疑惑，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)自信以說服目標(biāo)和決策的正當(dāng)性。
睿智(Intelligence) 有足夠的智慧以搜集、綜合、解釋大量的資訊，以創(chuàng)造愿景、解決問題，和做正確的決策。
工作相關(guān)知識(Job-relevant knowledge) 具備公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方面的充分知識。

領(lǐng)導(dǎo)的行為理論
Behavioral theories of leadership
領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的行為差異
界定領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵行為，借以訓(xùn)練成功的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格的研究
Lewin在Iowa大學(xué)的研究
Ohio State Group
Michigan大學(xué)的研究
Lewin領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格
獨裁風(fēng)格(autocratic style) 職權(quán)集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。
民主風(fēng)格(democratic style) 讓員工參與決策、授予職權(quán)、鼓勵參與設(shè)定目標(biāo)和工作方法、利用回饋教育員工。
民主咨商式的領(lǐng)導(dǎo)者，尋求員工的意見，傾聽員工，但是最后決策完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者。
民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)者，在決策時讓員工有說話的機會。
自由放任(laissez-faire)領(lǐng)導(dǎo)者，給員工完全的自由做決策，執(zhí)行工作。
 民主風(fēng)格可以提升工作的質(zhì)與量。
領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶
Ohio State的研究
1940年代Ohio州立大學(xué)的研究，找出領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個獨立構(gòu)面：
創(chuàng)制(initiating structure)
領(lǐng)導(dǎo)者界定自己和員工的角色，以達(dá)成目標(biāo)的程度
關(guān)懷(consideration)
領(lǐng)導(dǎo)者希望工作關(guān)系是互信的，關(guān)心員工的感覺和尊重員工想法的程度。
創(chuàng)制和關(guān)懷程度皆高的領(lǐng)導(dǎo)(high-high leadership)，可以得到正向的結(jié)果，員工的績效和滿意程度都比較高。
惟時有例外發(fā)生，所以必須將情壢境因素納入考慮。
Michigan大學(xué)的研究
兩項與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的構(gòu)面
員工導(dǎo)向(employee-oriented)
強調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心員工的需求，接受員工間的個別差異。
生產(chǎn)導(dǎo)向(production-oriented)
強調(diào)工作的技術(shù)面和任務(wù)面，關(guān)心群體任務(wù)的達(dá)成，視群體成員為達(dá)成目的的工具。
員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，群體的生產(chǎn)力和滿意度都比較高。
The Managerial Grid
管理格道(Managerial Grid)
Blake & Mouton利用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個構(gòu)面來描述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
五種關(guān)鍵風(fēng)格：
1.1 困窘型(impoverished management) 付出最少向心力來完成工作。
9.1 任務(wù)型(task management) 專注于工作效率，將人的干擾減至最少。
1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型(country club management) 關(guān)心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調(diào)。
5.5 中庸型(middle of the road management) 一方面維持適當(dāng)?shù)墓ぷ餍?，一方面也關(guān)心員工的士氣和滿意
9.9 團隊型(team management) 經(jīng)由協(xié)調(diào)與整合與工作有關(guān)的活動，來提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關(guān)系。 * 可得到最好的績效。
領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論
情境 a  X領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
情境 b  Y領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
情境 c  Z領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
a, b, c 是什么？

Fiedler Model
Path-Goal Theory
Leader-Participation Model
Situational Leadership
Fiedler的權(quán)變模式
有效的群體績效取決于兩項因素：
領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與其部屬間的互動關(guān)系
情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度
Fiedler發(fā)展一套「最不受喜愛的同事（least-preferred coworker, LPC)問卷，以量測一個人是任務(wù)導(dǎo)向（task-oriented)還是人際關(guān)系導(dǎo)向的（relationship-oriented），可以了解一個人的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
正面敘述(高分)→人際關(guān)系導(dǎo)向
負(fù)面敘述(低分)→任務(wù)導(dǎo)向
Fiedler LPC Scale
Fiedler的三項情境因素
影響領(lǐng)導(dǎo)效能的三項情境因素
領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的關(guān)系（leader-member relations)部屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信心、信任、和尊重程度
工作結(jié)構(gòu)性(task structure)
職位權(quán)力（position power) 領(lǐng)導(dǎo)者對雇用、解雇、訓(xùn)練、升遷和加薪的影響力

Fiedler的三項情境因素
任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，在情況非常有利和非常不利時，都能有較好的績效表現(xiàn)。
在I、II、III、VII、VIII情境下， 任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳。
在IV、V、VI情境下，人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)最佳。
Fiedler認(rèn)為個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的
更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境
改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者
任務(wù)重整
增加（或減少）領(lǐng)導(dǎo)者控制員工、升遷和訓(xùn)練等重要行為的權(quán)力
House目標(biāo)-路徑理論
領(lǐng)導(dǎo)者幫助部屬設(shè)定和達(dá)成組織相容的目標(biāo)。
效能的領(lǐng)導(dǎo)者能確認(rèn)路徑, 指引部屬, 在最少障礙和陷阱下, 達(dá)成目標(biāo)。
部屬對領(lǐng)導(dǎo)者行為的接受程度, 取決于部屬相信能在現(xiàn)在或未來滿足其需求的程度。
使部屬的需求滿足與工作績效相關(guān)聯(lián)
提供良好的教導(dǎo)、指引、支援和獎酬, 以幫助部屬獲致良好的績效。
House四種領(lǐng)導(dǎo)行為
指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者(directive leader)
讓部屬了解主管對他們的期望, 按計畫時程工作, 在工作中給予指導(dǎo)
類似Ohio State的創(chuàng)制結(jié)構(gòu)構(gòu)面
支援型領(lǐng)導(dǎo)者(supportive leader)
對部屬友善, 并展現(xiàn)對部屬需求的關(guān)心
類似Ohio State的關(guān)懷構(gòu)面
參與型領(lǐng)導(dǎo)者(participative leader)
在決策前與部屬商議, 并采用其建議
成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者(achievement-oriented leader)
設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo), 期望部屬以最佳表現(xiàn)來達(dá)成目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)者是彈性的, 情境不同所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為也不同
路徑--目標(biāo)理論
領(lǐng)導(dǎo)者參與模式
1973年Vroom and Yetton, leader-paticipation model
領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策間的關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因應(yīng)任務(wù)調(diào)整行為
規(guī)范性模式, 以決策樹來決定七種參與型態(tài)與五種領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)聯(lián)
Vroom and Jago修正模式為12項權(quán)變因素
品質(zhì)要求
承諾要求
領(lǐng)導(dǎo)者的資訊
問題結(jié)構(gòu)
承諾的可行性
目標(biāo)共識的程度


情境領(lǐng)導(dǎo)理論
Hersey-Blanchard Situational Theory
Situational leadership
領(lǐng)導(dǎo)者可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為以符合追隨者的期望
成熟度(Readiness): 追隨者能夠而且愿意完成任務(wù)的程度
工作成熟度: 個人的知識和技能
心理成熟度:做事的意愿或動機
成熟的四個階度
追隨者不能也不愿做事
追隨者不能但是愿意做事
追隨者有能力但是不愿意做事
追隨者有能力而且也愿意做事
四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
告知型(telling:高任務(wù)-低人際關(guān)系): what, how, when, where to do
推銷型(selling:高任務(wù)-高人際關(guān)系): directive + supportive
參與型(participating:低任務(wù)-高人際關(guān)系): facilitating + communicating
授權(quán)型(delegating:低任務(wù)-低人際關(guān)系): little direction or support

發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)方法
魅力領(lǐng)導(dǎo) (charismatic leadership)
愿景領(lǐng)導(dǎo)（visionary leadership）
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo) ( transformational leadership)
魅力領(lǐng)導(dǎo)
charismatic leadership
魅力領(lǐng)導(dǎo)
John F. Kennedy
Martin Luther King, Jr.
Mary Kay Ash (founder of Mary Kay Cosmetics)
Herb Kelleher (former CEO of Southwest Airlines)
魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)
Robert House
追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行
為或超凡行為
極端高度的自信
支配力
堅定的信念
Warren Bennis
研究90位美國最高效能最成功的領(lǐng)導(dǎo)者,歸納四共通特質(zhì)
令人贊嘆的愿景或使命感
能以清楚易懂的方式和追隨者溝通顥景
展現(xiàn)一致性全力追求愿景
了解自己的長處,并將其發(fā)揮到極致

魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)
Jay Conger & Rabindra Kanguno的
魅力領(lǐng)導(dǎo)者都有想要達(dá)成的理想目標(biāo)，并且對目標(biāo)有強烈的使命感。
被認(rèn)為是反傳統(tǒng)的，是自信的、果斷的，是激進(jìn)變革的推動者而非現(xiàn)狀的維持者。
魅力領(lǐng)導(dǎo)理論
魅力領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的過程：
擁有令人注目的愿景
設(shè)立高績效期望，并確保追隨者能達(dá)成
傳達(dá)一套新價值，并示范讓追隨者仿效
經(jīng)由自我犧牲來展現(xiàn)勇氣和信念
魅力領(lǐng)導(dǎo)者是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發(fā)揮高績效，但是危機過去后，反而變成負(fù)擔(dān)，因為過高的自信和反傳統(tǒng)的行為會阻礙日常營運。

魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征
自信：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對其判斷與能力有完全的信心。
愿景：他們有理想的目標(biāo)，并鼓吹未來比現(xiàn)在好。理想和現(xiàn)實的距離愈遠(yuǎn)，追隨者歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的意象的現(xiàn)象愈明顯。
闡明愿景的能力：他們能夠以別人能了解的言詞解釋并說明他們的意象。這代表了他們對部屬需求的了解，并用以激勵他們。
對于愿景的強烈信念：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被視為對其意象有強烈的承諾、愿意承擔(dān)高風(fēng)險、花下高成本、并犧牲個人以求意象的實現(xiàn)。
行為異于尋常：他們所表現(xiàn)出來的行為視為新異、反傳統(tǒng)、以及反常規(guī)的。當(dāng)成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與贊嘆。
是變革的推動者：魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者被視為劇烈改革的推動者，而非現(xiàn)狀的維護(hù)者。
環(huán)境的敏感度：他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制與變革所需的資源作出實際的評估。

研究證實魅力領(lǐng)導(dǎo)與員工的高績效和高滿意有高度相關(guān)
為魅力領(lǐng)導(dǎo)工作，因為受到激勵會加倍努力工作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領(lǐng)導(dǎo)者，所以滿意度較高．
如果魅力是必要的，那么魅力可以學(xué)習(xí)？還是與生俱來的？

魅力領(lǐng)導(dǎo)對員工的高績效并非必要的
在任務(wù)涉及意識型態(tài)或是環(huán)境處在高度壓或不確定時，魅力領(lǐng)導(dǎo)最為適用．
這正可以說明為何魅力領(lǐng)導(dǎo)者最常出現(xiàn)在政治、宗教、戰(zhàn)時，企業(yè)草創(chuàng)或是面臨危機時．

愿景領(lǐng)導(dǎo)
visionary leadership
愿景領(lǐng)導(dǎo)
有能力為組織創(chuàng)造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的愿景，使組織脫胎換骨．
愿景與其他型式的方向設(shè)定有何不同？
愿景有既清楚又聶人的想像空間，提出創(chuàng)新的改善方法，著眼傳統(tǒng)，串連行動，實現(xiàn)變革．
愿景觸動人們的情感和精力（emotions and energy），適當(dāng)?shù)乃茉?，愿景可以?chuàng)造像運動或其他休閑活動般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場．
愿景領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
有能力向他明人說明愿景
President Ronald Reagan—great communicator—a return to happier and more prosperous times through less government, lower taxes, and a strong military
能力以具體行動示范愿景
不只說，更要做－－持續(xù)傳達(dá)與強化愿景
西南航空前總裁會做每一件讓顧客經(jīng)驗更為愉的事情，需要時他可以幫忙check in，可以搬行李，可以當(dāng)空少．
有能力展延愿景到各種不同情境
愿景要對會計部門有意義，也對行銷部門有意義；對美國員工有意義，對臺灣員工有意義，也對大陸員工有用．
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)
transformational leadership
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者
事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者(transactional leader)藉由厘清角
色和任務(wù)的要求來導(dǎo)引部屬達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。
所扮演的是管理者的結(jié)構(gòu)化角色。
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者(transformational leaders)激勵部屬
超越個人利益以追求組織的卓越，并對其部屬
產(chǎn)生深遠(yuǎn)而非凡的影響。
關(guān)心個別部屬。
激勵員工以新觀念來看舊問題。
激勵員工加倍努力以達(dá)成群體的目標(biāo)。
→ 這兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)并非互斥的。
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)之上。
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)超越事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，使部屬的生產(chǎn)力提高，
滿意度提高、離職率降低。
當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)議題
Team Leadership
National Culture affect Leadership
Emotional Intelligence affect Leadership
團隊領(lǐng)導(dǎo)
15%是天生的團隊領(lǐng)導(dǎo)者;15%是無法領(lǐng)導(dǎo)團隊的;中間的只要學(xué)了就會
分享資訊的耐心
相信他人的能力,并且放棄權(quán)威
知道何時該介入
團隊領(lǐng)導(dǎo)
Coaching
Facilitating
Handling disciplinary problems
Reviewing team/individual performance
Training
communication

民族性對領(lǐng)導(dǎo)的影響
大陸百貨公司新進(jìn)員工有接受2~4周的軍事訓(xùn)練—服從
塑造領(lǐng)導(dǎo)者偏好
界定部屬可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所以，領(lǐng)導(dǎo)者無法自由選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
韓國的領(lǐng)導(dǎo)者被期望以父親般地對待員工
阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者要很大方
日本的領(lǐng)導(dǎo)者要謙遜少說話
東德人上臺表揚不是激勵而是羞辱

中國領(lǐng)導(dǎo)者過年要發(fā)紅包

大部分的領(lǐng)導(dǎo)理論都是出自美國，以美國員工為對象，在他國應(yīng)用要適度調(diào)整
EI
Emotional Intelligence,情緒智商
IQ和技術(shù)能力是threshold capabilities,是領(lǐng)導(dǎo)必要的條件,還必須要有EI的五項能力才能成為star performer
自我覺知 Self-awareness
自我管理 Self –management
自我激勵 Self-motivation
同理心 Empathy
社會能力Social skills

要怎樣才能擁有EI，改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力呢？ 《先決領(lǐng)導(dǎo)》（Primal Leadership）一書的作者(Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee )建議應(yīng)遵循以下5個流程：
找尋理想我（My ideal self）：我想成為什么樣的人？
找尋現(xiàn)實我(My real self)：我是誰？我的強點和與理想的差距為何？
設(shè)定學(xué)習(xí)議題(My learning agenda)：我如何發(fā)揮強點，彌補弱點？
加強練習(xí)(Experimenting with new behavior, thought, and feelings )
與能協(xié)助我改變的人建立互信、支持的關(guān)系(Developing trusting relationships that help, support, and encourage each step in the process )。

領(lǐng)導(dǎo)重要嗎？
有些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是永遠(yuǎn)有效的
領(lǐng)導(dǎo)的重要性視情況而定
員工的特性可以抵消領(lǐng)導(dǎo)的重要性，例：經(jīng)驗、訓(xùn)練、專業(yè)取向、獨立性等。
工作的例行性、明確性。
組織特性、有清楚正式化的目標(biāo)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)則和程序、凝聚的工作團隊。
領(lǐng)導(dǎo)是組織績效的一項變數(shù),有時可以用來解釋員工的生產(chǎn)力,出勤率,滿意程度,而有時則不能.

建立信任
信任是領(lǐng)導(dǎo)的根本
何謂信任
信任是對領(lǐng)導(dǎo)者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望
信任的構(gòu)面
Integrity:操守是最重要的,誠實正直
Competence:涵蓋個人的技能和人際的知識與能力.通常員工不會聽或依靠你不相信他的能力的人
Consistency:可靠、可預(yù)測性和良好的判斷力;言語和行為的不一致是會影響信任的.
Loyalty:愿意保護(hù)和為他人保留顏面
Openness:愿意很自由地分享理念和資訊
信任對領(lǐng)導(dǎo)的重要性
可靠和信賴真的很重要嗎？
追隨者要的是可靠、信賴的領(lǐng)導(dǎo)者
可靠是誠實、勝任、和啟發(fā)的能力
信賴是正直、勝任、一致、忠誠和開放
授權(quán)部屬和建立自主管理的工作團隊減少很多傳統(tǒng)的控制機制。因此，員工必須信賴管理者會公平對待，而管理者也必須相信員工會履行責(zé)任。
非職權(quán)關(guān)系的擴大也使得人際間互信的需求更為強烈，也讓管理者無法退守正式職位做被動的順應(yīng)。
事實上，團隊的人際關(guān)系常是短暫的，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力很快的建立互信關(guān)系，團隊才能成功。
信任的類型
延滯基礎(chǔ)的信任(Deterrence-based trust)
因為害如果違背信任的話會遭到報復(fù)，所以信任
賣車給朋友的朋友，會把車子的缺點和盤托出，怕買主事后發(fā)現(xiàn)你騙他，告訴你們共朋同朋友
新老板，員工都選擇先相信老板
知識基礎(chǔ)的信任(Knowledge-based trust)
因為長期的互動，行為可預(yù)測，所以信任
夠信任，行為的不一致，只要有說詞，是可以被原諒的
大部分管理者與員工的關(guān)系是以知識為基礎(chǔ)的，是長期相處互相了解的
認(rèn)同基礎(chǔ)的信任(Identification-based trust)
兩造之間有情感的連系是最高層次的信任
互相了解，一方可以很有效地代表另一方
長期快槳的夫妻雙方（不是一家不進(jìn)一家門）
團隊成員
建立信賴的方法
開放
公平
說出你的感覺
說實話
一致
實現(xiàn)承諾
保持信心
展現(xiàn)自信
現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)角色
授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)
管理者逐漸授權(quán)員工做重要的業(yè)務(wù)決策，例如：編列預(yù)算、安排工作時程、控制庫存、解決品質(zhì)問題、評估自己的績效表現(xiàn)。
授權(quán)運動受到兩股力量的推動：
快速決策的需求
由最清楚問題的人快速做決策，所以決策權(quán)必須下授到最低階層。
組織減肥和再構(gòu)，擴大了管理者的控制幅度。 ，管理者必須信任部屬，讓部屬分擔(dān)權(quán)力與責(zé)任，塑造愿景、排除績效障礙、給予鼓勵和激勵、并且訓(xùn)練員工
授權(quán)可以發(fā)揮工作績效，但不是萬靈丹。
在減肥、訓(xùn)練和持續(xù)改善計畫、自主管理團隊的組織中，參與領(lǐng)導(dǎo)(shared leadership)的需求將愈來愈殷切。
當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)問題
性別與領(lǐng)導(dǎo)
男女之間同多于異
女性傾向民主領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而男性為指導(dǎo)型
具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)(睿智、自信、善社交)的人，不論男女，都常被鼓勵追求領(lǐng)導(dǎo)生涯。
組織傾向聘雇或激勵具領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人，所以組織的領(lǐng)導(dǎo)者大同小異。
女性傾向于透過包容、魅力、專長、人際關(guān)系技巧、和接觸來領(lǐng)導(dǎo)。
男性傾向于利用正式、指導(dǎo)、命令和控制來領(lǐng)導(dǎo)。
監(jiān)督(Supervision)
第一線的管理者是監(jiān)督者(supervisors)，因其主要任務(wù)是監(jiān)督每天的例行作業(yè)。
第一線管理所面對的問題具有共通性，需具備技術(shù)專長，協(xié)調(diào)角色沖突和職權(quán)限制，對作業(yè)員來說是高階管理的代表。
監(jiān)督者所扮演的角色
critical link
necessary evil
Different Views of the Supervisor Role
Tom Peters 50條領(lǐng)導(dǎo)法則
領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造機會
50條領(lǐng)導(dǎo)法則
領(lǐng)導(dǎo)人很少是最出色的演出者
第一型的領(lǐng)導(dǎo)者是人才開發(fā)專家
第二型的領(lǐng)導(dǎo)者是愿景家
第三型的領(lǐng)導(dǎo)者是獲利的專家
領(lǐng)導(dǎo)人明白很多事要視情況而定
領(lǐng)導(dǎo)人在矛盾中成長

領(lǐng)導(dǎo)人喜愛混亂
領(lǐng)導(dǎo)人要采取行動
領(lǐng)導(dǎo)人會一試再試
領(lǐng)導(dǎo)人知道何時該等待
領(lǐng)導(dǎo)人是會憤怒的
奇異的威爾許、蘋果的賈伯斯都是滿腔怒火的人，他們都夢想著更美好的新世界而感到憤怒，因為這個美好的新世界一直無法完全成真。
湯姆畢德斯的格言：「千萬不要提拔『不會憤怒』的人做領(lǐng)導(dǎo)人」。

領(lǐng)導(dǎo)人都是樂觀主義者
領(lǐng)導(dǎo)人要傳達(dá)出偉大的設(shè)計
領(lǐng)導(dǎo)人留意后勤作業(yè)的細(xì)節(jié)
領(lǐng)導(dǎo)人與行動派站在一起
領(lǐng)導(dǎo)人推崇叛逆份子
十九、領(lǐng)導(dǎo)人和怪胎鬼混
二十、領(lǐng)導(dǎo)人提倡（怪異）示范
二一、領(lǐng)導(dǎo)人也會犯錯
二二、領(lǐng)導(dǎo)人會犯下滔天大錯
二三、領(lǐng)導(dǎo)人要創(chuàng)造免于責(zé)罰的文化

領(lǐng)導(dǎo)人打破障礙
領(lǐng)導(dǎo)人是健忘的
領(lǐng)導(dǎo)人是人才狂熱份子
領(lǐng)導(dǎo)人會培育其他領(lǐng)導(dǎo)人
領(lǐng)導(dǎo)人值得信賴
領(lǐng)導(dǎo)人是人際關(guān)系專家
領(lǐng)導(dǎo)人是人脈狂
領(lǐng)導(dǎo)人喜歡和人打交道
領(lǐng)導(dǎo)人會將組織推往價值梯的最頂端

領(lǐng)導(dǎo)人開創(chuàng)新市場
領(lǐng)導(dǎo)人熱愛新科技
領(lǐng)導(dǎo)人是行銷專家
領(lǐng)導(dǎo)人熱愛「政治」
政治＝集合眾人之力完成工作。
領(lǐng)導(dǎo)人要熱愛政治，否則在任期內(nèi)休想完成重大工作。
領(lǐng)導(dǎo)人有時要聆聽，有時要妥協(xié)，有時要堅守原則及立埸。有時要放棄。
領(lǐng)導(dǎo)人必須在人類行為及組織活動的棱棱角角間悠游前進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)人能掌握自己的組織
拿破侖絕不留下受傷的士兵，讓敵人予以殺戮或俘虜。
美式足球教練隆巴底說：「你不必喜歡你的隊員，但是你必須愛他們并且尊敬他們?！?
領(lǐng)導(dǎo)人都是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者
高效能的領(lǐng)導(dǎo)人＝不停的問「為什么？」，一天至少問十二次。
領(lǐng)導(dǎo)人都是杰出的表演者
領(lǐng)導(dǎo)者擅長說故事

領(lǐng)導(dǎo)人樂在領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)人了解自己
美國總統(tǒng)湯瑪士杰佛遜：「膽怯的人寧愿專制獨裁下的安定，不愿自由帶來的混亂?！?
領(lǐng)導(dǎo)人有擔(dān)當(dāng)
領(lǐng)導(dǎo)人專注集中
領(lǐng)導(dǎo)人會休息一下
領(lǐng)導(dǎo)人展現(xiàn)熱情
奇異的杰克威爾許花了六年尋找接班人，最后在當(dāng)時的十三位高階經(jīng)理角逐下，欽定Jeff Immelt為最佳人選。因為Jeff Immelt除了專業(yè)素質(zhì)外，擁有更高的熱情，熱情是一種不完成任務(wù)不舒服的情緒，是一種續(xù)航力。


領(lǐng)導(dǎo)人本身就是品牌
領(lǐng)導(dǎo)人知道何時要鞠躬下臺
領(lǐng)導(dǎo)人雇用聰明人、會抓狂。
領(lǐng)導(dǎo)人做重要的事

領(lǐng)導(dǎo)與信任(ppt)