建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑--營口市商業(yè)銀行(ppt)

前言
基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內部挑選人員，籌備成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。
安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。
安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。
安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質服務，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。
問題陳述之前的重要說明
由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關心的問題進行假定分解，并就關鍵議題，結合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力。或許這些工具不一定適合營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。
目錄
第二部份 項目工作程序及關鍵議題
目錄
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關客戶的組織結構、人事關系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術、財務數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。
安盛公司承諾：在項目結束后一年的時間內，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。
在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內使用和傳播。
第一部分 項目合作方式
營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機、打印機等必要的辦公用品。
營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中項目小組能掌握到項目所需的一手資料。
營口商業(yè)銀行的合作人員應幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項目按質、按時完成。
營口商業(yè)銀行的中高層領導應經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。
管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式

第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
第一部分 項目合作方式
目錄
目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力
　　 ◆銀行業(yè)的競爭日趨嚴峻。
　　 ◆客戶需求日益多元化。
　　 ◆銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉入買方市場。
　　 ◆銀行業(yè)的可比性形成銀行內部的潛在壓力。
　　 ◆入世增加了對國內脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。
那么，面對外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗認為應重點關注
關鍵議題
安盛關于戰(zhàn)略管理的解決思路
戰(zhàn)略的作用
戰(zhàn)略的作用——核心目標的確定
戰(zhàn)略的作用——定位
戰(zhàn)略的作用——手段
戰(zhàn)略的作用——配合
戰(zhàn)略管理過程



戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配 的結果
戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例
一、分析階段：
概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。
內容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內部條件分析。
使用方法：PEST分析法，波特競爭模型，市場互動關系模型，外部因素評價矩陣（EFE矩陣）、內部因素評價矩陣（IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）等。
二．匹配階段
將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。
使用方法：威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。
三、決策階段
對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。
使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）。

戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例一
戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例二
波特（Porter）競爭結構模型
戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例三
市場力量互動關系分析模型
市場互動關系分析模型說明
市場互動關系理論認為：
與企業(yè)經(jīng)營相關的各市場主體之間存在既競爭又合作的微妙關系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動態(tài)變化之勢。在企業(yè)內外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進各方共同發(fā)展的經(jīng)營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競爭結構模型更加重視市場各方的合作關系，以實現(xiàn)共同的發(fā)展。
市場互動關系模型的分析結論：
1、從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結構。
2、從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能
3、從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個方面。
4、從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，相互之間均存在競爭或合作的可能。
戰(zhàn)略匹配階段-工具和方法示例一某工業(yè)集團 SWOT矩陣
戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣
戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法- SPACE矩陣說明
SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）——內部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）——外部因素。以此產(chǎn)生四個象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標主要是：
財務優(yōu)勢（FS）：
競爭優(yōu)勢（CA）：
環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：
產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）：
基本步驟：
選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組指標。
對構成財務優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。
將各數(shù)軸所有指標的評分相加，再分別除以各數(shù)軸指標總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分數(shù)。
將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。
將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數(shù)相加，結果標在縱軸上。標出橫、縱軸的交點。
自SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。

戰(zhàn)略匹配階段的結論與戰(zhàn)略選擇階段的意義
戰(zhàn)略選擇——工具和方法-內外部矩陣

市場增長快

目標分解二：戰(zhàn)略管理體系構建使用的工具 ——平衡記分卡
基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構建流程
基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構建流程（續(xù)）
平衡記分卡的作用
戰(zhàn)略實施一：框架模型
戰(zhàn)略實施二：實施過程中的關鍵要點
戰(zhàn)略評價的基本內容
戰(zhàn)略評價對企業(yè)利害攸關，及時的評價可使管理者對潛在問題防患于未然。戰(zhàn)略評價是保證實現(xiàn)既定目標的必要條件，戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：
1）考察銀行戰(zhàn)略的內在基礎；
2）將預期結果與實際結果進行比較；
3）采取糾正措施以保證行動和計劃的一致
戰(zhàn)略評價的標準：協(xié)調、優(yōu)越、一致和可行
其中協(xié)調和優(yōu)越主要用于外部評價；
一致和可行主要用于內部評價

戰(zhàn)略評價的基本模式
一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司
關鍵議題
安盛關于組織架構設計的解決思路
組織設計的目的及范圍
組織設計的目的及范圍
組織設計的目的和范圍
組織設計的目的及范圍
安盛關于組織架構設計的解決思路
組織設計的基本原則
組織設計的原則及基本思路
組織設計的原則及基本思路
組織設計的實際性原則
借鑒——國際商業(yè)銀行內部組織結構的設置特點
借鑒——國際商業(yè)銀行內部組織結構調整原則
組織結構的發(fā)展趨勢———以客戶為中心
安盛關于組織架構設計的解決思路
組織設計的主要因素及工作流程
組織設計的主要因素及工作流程

安盛關于組織架構設計的解決思路
城市商業(yè)銀行組織結構
通常情況下城市商定銀行組織結構
城市商業(yè)銀行組織結構的特殊背景及現(xiàn)狀概述
組織設計與流程再造關鍵議題
診斷的目的及思路
診斷的原則
安盛診斷組織結構與運行機制的標準
營口商業(yè)銀行組織結構診斷流程
組織設計思路之一： 兩種設計思想
組織設計的思路之二：安盛的解決方式
組織結構設計與流程再造的議題分解
組織變革需求分析及程序要求
組織變革力度分析之一
組織變革分析之二 —— 劇烈式變革與漸進式變革
組織總體結構的選擇
組織設計之沖突管理 —— 沖突的來源
組織設計之沖突管理 —— 沖突管理戰(zhàn)略
安盛關于組織架構設計的解決思路
制度體系建立的基準
由于歷史原因，一般來說，城市商業(yè)銀行目前制度存在的問題主要有三點：
體系不夠健全、職責不夠清楚、操作性不夠強

針對以上三點我們從四個方面進行改進：
一、對現(xiàn)有組織結構進行調整，改變現(xiàn)在橫向溝通不善、政出多門的現(xiàn)狀。
二、構建完整的制度體系，包括全行的政策、組織結構、規(guī)章制度、崗位說明、流程和操作規(guī)范以及應用表單等，從全行的角度出發(fā)考慮所有的制度，使其相互間無交叉、無空白。
三、根據(jù)新組織結構重新規(guī)定各部門的職責、權限，使各部門職責清晰、權責對等。
四、貫穿整個制度體系的構建和重新修訂的全過程，對銀行的主要流程進行重新審視，從流程的每一個環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)出發(fā)，重新畫出更清晰明了的流程圖，并根據(jù)新流程圖規(guī)范流程中的每一個環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，包括所有行為規(guī)范和文件規(guī)范。并且在審視流程中考慮對崗位和組織結構的進一步修訂。

通過以上四個方面的改進，形成新的完整的制度體系。
如何實現(xiàn)對現(xiàn)有問題的修改
新制度體系完成流程
構建制度體系
在體系構建中我們考慮橫向、縱向同時進行，考慮以部門為核心的操作流程，然后將流程上的節(jié)點與所有相關部門的職責、崗位工作一一對應，確保無交叉、無空白。

制度體系的內容和特點
關鍵議題
人力資源管理關鍵議題
人力資源管理信息系統(tǒng)：內容與功能
人力資源管理信息系統(tǒng)框架
人力資源管理部門
規(guī)劃與設計一：人力資源規(guī)劃
規(guī)劃與設計二：職位分析與崗位評價
職位分析的方法和流程
舉例：記錄職位分析信息
舉例：記錄職位分析信息（續(xù)）
舉例：記錄職位分析信息（續(xù)）
規(guī)劃與設計三：崗位設計的成果
規(guī)劃與設計三：崗位設計的成果（續(xù)）
聘任與管理一：人員甄選與配置
人員甄選與配置的操作流程
聘任與管理二：員工管理制度體系
評價與開發(fā)一：績效考核方法
考核指標制定的方法和流程
績效考核指標的作用及制定要點
選擇關鍵考核指標的工具——業(yè)務價值樹分析
評價與開發(fā)二：員工培訓
評價與開發(fā)三：晉升通路設計
建立完整的晉升、降級及加薪、降薪機制，強化內部競爭，確保真正公平。正常的晉升制度，可以使工資等級制度，從靜態(tài)的反映工資關系，變?yōu)閯討B(tài)的調整工資關系，使分配趨于合理，更好地貫徹按勞分配原則，促進員工學習文化、技術，提高生產(chǎn)水平的積極性。
薪酬與福利一：薪酬體系改革
薪酬與福利二：結構制工資的設計流程
舉例：安盛為某公司所制定的薪酬體系
續(xù)：基本工資的確定
續(xù)：重要領域業(yè)績獎勵的確定
續(xù)：綜合指標獎勵的確定
薪酬與福利三：福利制度
激勵員工的基本原則
多樣化的激勵方式，激發(fā)員工潛力
職員績效與能力分析工具——二維分析
附件：崗位及薪酬評價工具—得分因素法
得分因素——知識（舉例）
得分因素法的運用局限和解決方法
得分因素法評分量表開發(fā)與使用步驟
根據(jù)得分因素法對每個崗位記分
關鍵議題

城市商業(yè)銀行營銷的含義
商業(yè)銀行營銷的含義是指商業(yè)銀行為適應和滿足客戶需求而進行的從金融產(chǎn)品的開發(fā)、定價、宣傳推廣到意見反饋的整體活動。商業(yè)銀行營銷是一般營銷學原理和方法在商業(yè)銀行經(jīng)營管理領域中的具體運用，但它又與一般工商企業(yè)的營銷有著不同的特點，其主要區(qū)別在于一般企業(yè)出售的是實物商品，而商業(yè)銀行推銷的則是銀行服務。
引入市場營銷，將以自我為中心或以產(chǎn)品為中心的推銷轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡臓I銷，
對于傳統(tǒng)意識較濃厚的銀行來說，無疑是一個轉變觀念和經(jīng)營手段的挑戰(zhàn)——在觀念上，
要將自發(fā)的產(chǎn)品推銷意識轉化為自覺的市場營銷行為；在經(jīng)營手段上，要明確目標市場，
制定營銷策略，根據(jù)市場變化和客戶需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷組合來開發(fā)市場。
城市商業(yè)銀行營銷管理發(fā)展所必須經(jīng)歷的五個階段
在這一階段體現(xiàn)的問題（一）
　 ◆營銷管理成為銀行日常經(jīng)營活動的基本組合。
　　 ◆在滿足消費者的需求方面，新產(chǎn)品增多，但缺乏特色定位和技術含量。
　　 ◆在營銷成本方面，產(chǎn)品價格市場化趨勢加強，但未能形成真正的市場定　　　價機制，與消費者為滿足其欲望和需求所愿支付的成本價位還有背離。
　　 ◆與消費者溝通方面，還僅限于促銷，組合策略稀缺，溝通鏈條短且窄，　　　溝通力度和效果不盡人意。
　　 ◆在便利性方面，分銷渠道發(fā)展較快，但效率較低，結構不合理，技術上　　　也需提高完善，其他便利措施不足。


在這一階段體現(xiàn)的問題（二）　
　　◆營銷管理認識普遍不全面，營銷行為有偏差。
　　 ◆營銷管理缺乏總體規(guī)劃與創(chuàng)意，具有一定的盲目性和隨機性。
　　 ◆營銷管理空間狹小，形式單調，層次較低，直接影響銀行市場拓展效果。
　　 ◆各商業(yè)銀行雖在渠道設計上利用了高新技術、配備了如ATM機、POS機　　　等硬件，但分銷渠道的擴展策略仍以增設營業(yè)網(wǎng)點主要方法，這與銀行　　　走內涵集約式發(fā)展的道路是相悖的。 　　
安盛公司關于商業(yè)銀行營銷管理分析模式


決策思路模式
客戶需求分析（一）
客戶需求分析（二）
整合營銷二重性模式（一）
整合營銷二重性模式（二）
利潤決定模式
例：存款營銷戰(zhàn)略（1）
例：存款營銷戰(zhàn)略（2）
營銷管理過程
營銷機會分析階段——工具方法示例一
營銷機會分析階段——工具方法示例二
營銷戰(zhàn)略制定階段
營銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——產(chǎn)品策略工具方法示例一
營銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——產(chǎn)品策略工具方法示例二
營銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——定價策略工具方法示例一
營銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——安盛建議的分銷渠道策略
營銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——安盛對促銷策略選擇的工具一
營銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——安盛對促銷策略的分析

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑--營口市商業(yè)銀行(ppt)