工作中的人際技能(9)(ppt)
工作中的人際技能（9）
團隊建設
團隊建設
工作關(guān)系
工作角色行為
規(guī)范
團體發(fā)展
從眾壓力和團體凝聚力
問題解決型團體
企業(yè)團隊建設
工作關(guān)系
工作中四種不同的關(guān)系：
工作外的朋友；
工作中的朋友；
友好的工作關(guān)系
單純的工作關(guān)系
與工作更相關(guān)的行為 / 與個人更相關(guān)的行為
工作角色行為
工作角色主要包括工作的要求——需要完成的任務、完成的方法以及完成工作所需的速度與質(zhì)量。它們也包括行為的諸多方面。
工作角色行為
在演繹你的工作角色時你有多大的靈活度部分地取決于你的地位。較高地位的角色受到的限制較少。
角色模糊，角色沖突和角色超載能使工作充滿壓力。
規(guī)范
在工作關(guān)系中，規(guī)范幫助解決人際矛盾，并有利于避免一些事件產(chǎn)生的沖突，例如應如何劃分利益，應如何分配工作等。有些規(guī)范甚至對著裝和語言都進行了規(guī)范，包括對臟話，私人俚語與術(shù)語的使用。
工作環(huán)境中還有許多一般性規(guī)范在起作用。一些重要的規(guī)范為：公平性；互惠性；合理性和角色期望。（404表10.3）
團體發(fā)展
四個階段：
形成期 動蕩期
規(guī)范期 執(zhí)行期
三個影響群體發(fā)展的因素：
個體需要
團體需要
任務需要
三個因素在團體發(fā)展不同階段的相對影響（P446圖11.2）
團體中的角色行為
P453
任務取向: 與任務需要相對應
維持取向：與團體需要相對應
自我取向：與個人需要相對應
從眾壓力和團體凝聚力
1·經(jīng)典實驗：

Sherif（1936）的實驗（情境本身是模棱兩可的）
Asch（1951,1955）的實驗（情境本身很明確，但團體的影響仍然存在）

從眾壓力和團體凝聚力
基本發(fā)現(xiàn)：人們受到團體中其他成員的意見的影響，并經(jīng)常采納他們的意見。
不管判斷的任務是清楚還是模糊、團體規(guī)模大還是小、也不管對初始意見的信服程度如何，團體成員都會交換各種觀點，直到達成共識。
從眾壓力和團體凝聚力
從眾：個體的思想、情感和行為與團體規(guī)范相一致的傾向。
從眾壓力和團體凝聚力
從眾的原因：
相信團體是正確的。內(nèi)化了團體規(guī)范（private conformity）
為了獲得團體的接納與贊許，在行為上與團體規(guī)范保持一致，但內(nèi)心并不接受此規(guī)范（public conformity）
從眾壓力和團體凝聚力
集一思考（groupthink）
人們對團體共識的重視有時會造成一種從眾的壓力，無視不同意見，強制人們服從，結(jié)果作出錯誤的團體決策。
當團體迫于壓力，片面追求達成共識而不管如何達成共識時，團體決策就可能受到損害，這樣的團體決策被稱為集一思考。
從眾壓力和團體凝聚力
集一思考產(chǎn)生的原因：
形成共識時并沒有考慮所有可利用的信息。
形成共識時，團體成員的觀點并不獨立，共識受到污染。
形成共識時是以表面的從眾（public conformity）為基礎，而不是以內(nèi)在的從眾（private conformity）為基礎。共識并不能反映成員的真實想法。
從眾壓力和團體凝聚力
團體極化（group polarization）
當團體成員對某一問題的看法原本分歧較大時，討論后可能形成一個中間的立場。但是，當大多數(shù)成員對某一問題的看法原本傾向性較強時，討論后經(jīng)常出現(xiàn)團體極化現(xiàn)象：團體趨向一個更極端的立場。
問題解決型團體
一個團體協(xié)調(diào)工作的5個條件：
團體需要適合組織處理的任務
必須由具有適合執(zhí)行任務、有知識和有能力的人組成。
它必須在一種支持革新、變化和忠誠的文化氛圍下操作
它必須擁有具有足夠的團體技巧的成員
它必須能跨過組織結(jié)構(gòu)的障礙
如何使團體交互作用從爭論中獲得利益？（464）
企業(yè)團隊建設


兩種人力資源：個人力與團隊力
團隊建設的基本理論與方法
高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理團隊建設
兩種人力資源：個人力與團隊力
1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力
2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團隊力
兩種人力資源：個人力與團隊力
Human Resource 包括兩個方面：
個人力（Individual resource）: 由個人的技能、特質(zhì)和動機決定的個人力量
團隊力（Group resource）: 由個人力量組合形成的集體力量。
團隊力不等于個人力的簡單加和：
明星隊 = 冠軍隊？？
1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力
（1）原因：
大機器生產(chǎn)—流水線—重分工—行為管理（重視具體操作技能）
在西方文化中，存在著對團隊的強大抵制。在西方企業(yè)中，人們對于要加入團隊存在一種強烈的焦慮。

1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力
《團隊的智慧》一書中，麥肯錫公司的高級咨詢師卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出：
“許多人在心中仍然喜歡個人責任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責任和業(yè)績，不論那是團體還是別的什么群體。我們的父母、老師、牧師和其他長者，都把個人責任作為我們從最初年代繼往開來最為重要的事情來強調(diào)。我們是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量、獎勵和懲罰的制度下成長起來的。不論我們什么時候‘想做成點事情’，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。”（p.16）
1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力
（2）做法：以個人為單位來管理人力資源
傳統(tǒng)人力資源管理的理論和實踐都是以個人為出發(fā)點，以個人為中心的，如：人力資源計劃、工作分析與工作說明、人員招聘、績效考核、薪酬機制等
2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團隊力
（1）原因：知識經(jīng)濟—組織變革—重協(xié)作—知識管理（重創(chuàng)新技能與合作能力）

當代組織中，越來越多的任務需要團隊工作（teamwork）。這種團隊工作不僅依賴于團隊成員的個人能力，而且依賴于他們相互配合的能力。
2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團隊力

（2）做法：以團隊為單位來管理人力資源，讓個人力在團隊中得到更好發(fā)揮；讓不同的個人力互補協(xié)同，達到整體最優(yōu)
2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團隊力
人力資源管理的理論和實踐都需要重大變革，這種變革還剛剛開始
二十一世紀的人才競爭不只是人才個人素質(zhì)的競爭，而是人才組合的競爭，不是“單人賽”，而是“團體賽”，如果沒有成功的團隊協(xié)作，個人力就只是一種難以兌現(xiàn)的潛在資源，不能轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，甚至成為一種破壞力量。
2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團隊力
一個矛盾：許多企業(yè)按照“單人賽”的要求來挑選、訓練和管理選手，但是這些選手的真正工作卻是參加“團體賽”

團隊建設的基本理論與方法
1．西方學者的觀點
2．中國學者的探索

1．西方學者的觀點
（1）團隊的概念

團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。
（2）團隊的基本要素
有意義的目的（為什么組成團隊）
具體的業(yè)績目標（團隊具體做什么）
共同的方法（如何做）
互補的技能
技術(shù)性或職能性的專業(yè)技能
解決問題的技能和決策的技能
人際關(guān)系技能
相互的責任：相互投入、相互信任
（3）團隊的類型
從功能上分：
高層團隊--確定總體目標，指導下屬團隊
流程團隊--承擔跨部門的職責，負責特定流程的有效實施
行動團隊--具體行動的貫徹執(zhí)行
（3）團隊的類型
從發(fā)展階段分：
預備團隊階段--討論團隊所能成就的遠景、確定團隊成員及其角色分工、進行交流、建立初步信任
新團隊階段--團隊的成長時期，其主要任務是使成員認識到相互之間的依賴性，開始與內(nèi)部和外部的伙伴積極配合，克服各種困難，達成業(yè)績目標。
成熟團隊階段--團隊成員能夠很好地合作，并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平。在這個階段的主要任務是保持團隊的活力，迎接新的挑戰(zhàn)。
（3）團隊的類型
從表現(xiàn)上分：
夢幻團隊--具備以下七個要素：良好的理解平臺、共同的夢想、創(chuàng)造性的氛圍、獨有的見解、面對挫折的復原力、網(wǎng)絡的激活劑（即相互合作相互支持）、從經(jīng)驗中學習。/ 部分要素之間可能存在沖突
常規(guī)團隊--
地獄團隊--
（4）影響團隊有效性的因素
領導者的因素：
團隊意識
團隊技巧
領導風格：獨斷型 / 輔助型
領導力

（4）影響團隊有效性的因素
施樂（Xerox）公司的行政總裁Allaire (1998)認為，在團隊中采取自由放任的領導方式不利于團隊效率，團隊需要一個強有力的領導人來控制局面、結(jié)束爭端、作出決策、推動新的工作。然而，領導人在做到堅強有力的同時，又應該避免獨斷專行的領導風格。

（4）影響團隊有效性的因素
一些學者認為，要保證團隊獲得長遠成功，應該采用輔助型領導模式。輔助型領導重在鼓勵員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，其特色是能指導、鼓勵、傾聽。輔助型領導的目標是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績。在方法上，它具有四個要素：領導目標明確、授權(quán)團隊成員、達成共識和過程指導。
（4）影響團隊有效性的因素
成員關(guān)系因素：
角色關(guān)系：Kantor Four-Player System（發(fā)起者—追隨者—反對者—旁觀者）
價值觀關(guān)系：
非正式交往
（4）影響團隊有效性的因素
在團隊互動中，成員可以有四種角色，表現(xiàn)出如下四種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動；追隨者支持發(fā)起者；反對者反對發(fā)起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團隊前進的評論。在一個高效團隊中，這四種角色能夠配合默契，四種行為方式皆各得其所，成功地發(fā)揮各自的作用：發(fā)起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進行糾正；旁觀者則提出全面看法。相反，一個缺乏效率的團隊則不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。
（4）影響團隊有效性的因素
制度規(guī)范因素：
如：薪酬機制（個人酬金 + 團隊業(yè)績酬金）
團隊章程的內(nèi)容至少包括以下幾點：團隊任務的戰(zhàn)略或業(yè)務內(nèi)容、團隊的具體目標、預期的結(jié)果及期限、團隊必須考慮的基礎規(guī)則或約束、團隊成員的資格及角色。
其它因素：
（5）團隊建設的方法
團隊目標的確定
團隊成員的挑選
（5）團隊建設的方法
團隊目標的確定： 在《微軟團隊成功秘訣》一書中，微軟Visual C++事業(yè)部的總監(jiān)麥卡錫（2000）將“建立一個共同的目標”（Establish a shared vision）作為“成功秘訣”的第一個法則。他認為，“有共同的目標才能建立團隊的認同感和歸屬感，大家會覺得我們是一個整體，這是團隊氣氛的心理基礎。”
（5）團隊建設的方法
團隊成員的挑選：選拔的標準主要有兩個：技能上的多樣性和互補性，良好的協(xié)作性
團隊規(guī)范的建立

（5）團隊建設的方法

團隊意識的形成： 團隊意識的核心是“團隊精神”（group psyche）。

（5）團隊建設的方法
麥卡錫（2000）對其具體內(nèi)容的描述
一群人同心協(xié)力，集合大家的腦力，共同創(chuàng)造一項智能財產(chǎn)。……
一群人全心全意地貢獻自己的創(chuàng)造力，結(jié)合成巨大的力量。結(jié)合的創(chuàng)造力由于這一群人的互動關(guān)系，彼此激蕩，而更加復雜。
這種復雜的情況之下，領導變成像是人際互動的交響樂指揮，輔助并疏導各種微妙的人際溝通。
在團隊中的溝通和互動是正確而健康時，能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，會產(chǎn)生相加相乘的結(jié)果，...
（5）團隊建設的方法
成員關(guān)系的發(fā)展
團隊的管理/指導/領導： 高層經(jīng)理對于團隊要放而不縱，可以通過以下方法，來加強對團隊工作的管理和指導：員工會上定出團隊工作進展匯報的時間、評估團隊報告并給出反饋、參與重大的信息發(fā)布、在有需要時主動充當團隊資源、要求定期應邀參加團隊會議、順便旁聽團隊會議等等。
（5）團隊建設的方法
外部力量的干預： 聘請管理顧問，是加強團隊建設的一個重要措施。咨詢顧問的優(yōu)勢在于三個方面。一是第三者立場，可以相對客觀、公正地分析團隊中存在的各種問題；二是專家眼光，他們受過專業(yè)訓練，具備豐富的經(jīng)驗，能夠?qū)F隊中可能存在的問題提出獨到的見解，避免團隊成員長期在共同的企業(yè)文化中工作所難免形成的思維定勢；三是專業(yè)方法，他們可以提出解決問題的建議和方案。
2．中國學者的探索
陳惠湘：《企業(yè)團隊修煉》

四個關(guān)鍵：
事業(yè)目標
企業(yè)領袖
領導班子
企業(yè)文化
2．中國學者的探索
十項修煉：
企業(yè)領袖的四項修煉。一是人事修煉，即如何管人、育人、用人、激勵人；二是運籌修煉，即科學地制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進行重大決策；三是非職務影響力修煉，即修養(yǎng)品德、建立信譽、樹立威信、加強個人的人格魅力和感召力；四是自我否定修煉，即突破經(jīng)驗的束縛，不斷開拓創(chuàng)新。
2．中國學者的探索
領導班子的四項修煉。一是以同舟共濟為目標的認同修煉；二是以統(tǒng)一意志為目標的決策修煉；三是以思想管理為目標的溝通修煉；四是以建立規(guī)矩為目標的紀律修煉。
企業(yè)文化的兩項修煉。一是凝聚力修煉；二是競爭力修煉。

高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理團隊建設
1．問題的提出
2．有待探討的問題
3．高層管理團隊中的六種關(guān)系

(一) 問題的提出
1．實際背景：中國企業(yè)發(fā)展的一個難題
（1）“四方聯(lián)危機”
（2）“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”

2．理論背景：領導行為研究的新趨勢

中關(guān)村“四方聯(lián)”的“高層人事危機”
中關(guān)村的三家代表性企業(yè)（四通、方正和聯(lián)想）先后發(fā)生的高層人事變動。這三家公司創(chuàng)業(yè)時的幾對高層“黃金搭檔”，如今難以共事，甚至反目成仇。
“四通換帥、聯(lián)想棄將、方正逼宮：中關(guān)村今年秋天有點亂”。
--《中國經(jīng)營報》， 1999年10月19日
人們對“四方聯(lián)危機”的評說
第一種觀點：高層裂變的實質(zhì)是領導權(quán)問題，是科學家與企業(yè)家之爭，或者說是總工與總裁的矛盾。
第二種觀點：高層裂變的實質(zhì)是領導者素質(zhì)問題，是因為中國缺乏企業(yè)家，其根源又在于我們的大學教育沒有培養(yǎng)科技人才的市場眼光和經(jīng)營頭腦，結(jié)果使得企業(yè)的科技主管和經(jīng)營主管之間出現(xiàn)了溝通困難。
人們對“四方聯(lián)危機”的評說
第三種觀點：高層裂變的實質(zhì)是文化問題。中國文化中有“文人相輕”與“窩里斗”的傳統(tǒng)，在高新技術(shù)企業(yè)中同樣是一山難容二虎，“能人相輕”難免導致“高層裂變”。
第四種觀點：高層裂變的實質(zhì)是體制問題。由于一些企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，沒有按照資本議決的程序來處理不同意見，所以這些企業(yè)中的高層沖突無法避免。
問題？
這些觀點不能解釋一個很簡單的事實：為什么那些如今分道揚鑣的企業(yè)領導者之間曾經(jīng)有過良好的合作？在創(chuàng)業(yè)時期，文化問題、體制問題、領導者素質(zhì)問題同樣存在，甚至可能還不如今天，為什么這些企業(yè)中的科學家與企業(yè)家之間能夠有效地合作，成為頗受稱贊的黃金搭檔？
我們應該超越常識，對高層裂變現(xiàn)象進行深入系統(tǒng)的探討。
新的解釋
提出一個新的解釋：高新技術(shù)企業(yè)中高層管理團隊的建設跟不上企業(yè)本身迅速發(fā)展的步伐，是高層人事危機的一個主要原因。
一方面，高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展速度快，競爭激烈，靠“孤膽英雄”不可能成功；另一方面，高新技術(shù)企業(yè)知識密集，能人成堆，又很容易出現(xiàn)誰也不服誰的局面。因此，建立一個團結(jié)有效的高層管理團隊，是高新技術(shù)企業(yè)健康發(fā)展的一個重要條件。
“四方聯(lián)危機”的廣闊的背景
為了說明中國企業(yè)中高層管理團隊問題的普遍性和重要性，我們有必要看到“四方聯(lián)危機”的更廣闊的背景，即廣泛存在于中國企業(yè)中的
“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”
“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”
近年來，許多聞名全國的“優(yōu)秀企業(yè)家”紛紛落馬。一些名噪一時的企業(yè)也紛紛夭折。據(jù)統(tǒng)計，在中關(guān)村5000家民營企業(yè)中，91.4%的企業(yè)不到5年就香消玉殞，只有3%的生存時間在8年以上。
陳建軍（1998），“企業(yè)家短命之謎”，《沿海經(jīng)濟》，1998年6期，42-43。



“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”
決策失敗是中國企業(yè)家的頭號失敗原因。之所以決策失敗，根本原因在于獨斷體制（決策是獨斷的、無制約的）、擴張情緒（盲目擴張和多元化）、投機心理（一夜暴富）。不難看出，其中的“獨斷體制”一項正是高層管理團隊不健全的表現(xiàn)。
宋鐵軍（1999），“決策失敗與執(zhí)行失敗----中國企業(yè)家與國外CEO的失敗比較”，《中國企業(yè)家雜志》，1999年12期，42-49。
全球背景：領導行為研究的新趨勢
高層管理團隊建設并非中國企業(yè)特有的問題，在全球經(jīng)濟變革及組織方式變革的過程中，如何建立一個團結(jié)高效的高層管理團隊，已經(jīng)成為各國企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。
由Thomas Group贊助的第28界美國企業(yè)CEO年度調(diào)查表明，將近80%的美國高級管理人員認為建設一個有效的管理團隊是CEO最重要的責任之一。
領導行為研究的新趨勢
近年來，高層管理團隊（TMT，Top Management Team，或Executive Team）問題受到許多西方企業(yè)領導者的重視，并且成為西方組織行為研究的一個熱點。變遷的加劇、競爭的激烈、技術(shù)的快速發(fā)展、經(jīng)濟和社會環(huán)境的不可預測性增加等各種因素，使得單一的企業(yè)領導模式不再適用，單個企業(yè)家的作用也相當有限，因此，在西方企業(yè)領導行為的實踐中，出現(xiàn)了由“偉人模式”向“高層管理團隊模式”的轉(zhuǎn)變。
高層管理團隊（TMT）的建設特別重要
主要原因：
高層管理團隊的責任重大。他們在企業(yè)中扮演核心的角色，負責制定企業(yè)戰(zhàn)略和重大問題的決策。
高層管理團隊的工作任務特殊。他們的工作涉及面廣，有很強的動態(tài)性和不確定性。
高層管理團隊的好壞對于企業(yè)發(fā)展的影響非常大，往往大于CEO個人素質(zhì)的影響力。
高層管理團隊建設面臨的特殊困難
“最高層的團隊是最難辦的事”

“在最高管理層中，長期挑戰(zhàn)的復雜性、對管理時間的大量占用、以及高級管理人員中根深蒂固的只顧自己的行為，都湊在一起與團隊作對。”
---- The Wisdom of Teams by J. R. Katzenbach，1993.
高層管理團隊建設面臨的特殊困難
團隊成員在職業(yè)生涯發(fā)展中存在競爭，而且，越往高層，職位提升的空間越小，CEO只能有一個。
團隊成員之間，尤其是總裁與其他成員之間發(fā)生沖突時，沒有“上訴法庭”，沖突的解決較為困難。
團隊成員人人都是“精英”，往往領導欲較強，對團體維系重視不夠。
企業(yè)成員對高層管理團隊的期望和要求很高，因此也就很容易產(chǎn)生不滿。
--Kiefer, C. F. (1998), Team Learning, Executive Excellence, September, 1998, 18.
建設高層管理團隊的有效方法？
哥倫比亞大學教授Donald Hamrick認為，企業(yè)高層要進行真正的團隊協(xié)作，其核心因素是行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：信息的共享、資源的共享及決策的共享。為此，企業(yè)要投入資金與時間去發(fā)展高層管理群體的行為協(xié)調(diào)性，團隊成員必須有很強的團隊意識，應該經(jīng)常見面，企業(yè)行政總裁要負責找出管理高層團隊協(xié)作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。
--Donald Hamrick（1997），Building Real Top Management Team, Strategy and Leadership，1997，9/10.
建設高層管理團隊的有效方法？
林正大，“實施團隊建設的有效方法 ”（《中外管理》2000/7）：
要成為"團隊"必須要有以下幾個條件∶
具有共同的愿望與目標
和諧、相互依賴的關(guān)系
具有共同的規(guī)范與方法
團隊建設四要素：目標、關(guān)系、規(guī)范與領導力。
(二) 有待探討的問題
我們有必要針對中國的實際情況，開展對中國企業(yè)中高層管理團隊建設的理論探討和實證研究。具體到高新技術(shù)企業(yè)，我們需要探討以下問題：
我國高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理模式具有哪些特點？
我國高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理團隊存在哪些問題？
如何提高我國高新技術(shù)企業(yè)中高層管理團隊的效能？
(三) 高層管理團隊中的六種關(guān)系
什么樣的高層管理團隊才是有效的？

有一個靈魂人物（team leader，團隊領導人）：有明確的價值觀、有遠景規(guī)劃能力、有決策能力、有凝聚力、有公心
成員之間協(xié)調(diào)一致：能力互補、共同理念、相互溝通、有行為規(guī)范、正常工作關(guān)系

從關(guān)系入手來研究高層管理團隊的有效性
高層管理團隊的關(guān)系動力學
1．要了解高層管理團隊的表現(xiàn)，關(guān)鍵是了解其內(nèi)部的關(guān)系動力學，即團隊成員之間的各種關(guān)系。
2．高層管理團隊的成員關(guān)系主要包括六個方面----工作關(guān)系、權(quán)力關(guān)系、利益關(guān)系、價值觀關(guān)系、能力關(guān)系、性格關(guān)系，如果這些關(guān)系沒有理順，高層管理團隊的效能就難以正常發(fā)揮。

高層管理團隊的關(guān)系動力學
工作關(guān)系是指工作上如何分工配合。
權(quán)力關(guān)系指權(quán)力的分配和制約問題，它還涉及到桌子底下的權(quán)力斗爭。
利益關(guān)系不僅包括工資福利的分配，還包括產(chǎn)權(quán)制度等方面的安排（技術(shù)股份、管理股份的計算）。
價值觀關(guān)系指成員之間是否同心同德，核心領導人是否有明確的價值觀并且得到團隊成員的真心接納。
能力關(guān)系指成員之間專業(yè)技能的配合以及對其他成員的專長的了解和尊重。
性格關(guān)系指團隊成員在性格上是否協(xié)調(diào)，是否具有與不同性格的人進行有效溝通的能力。
高層管理團隊的關(guān)系動力學
高層管理團隊的關(guān)系動力學

3．這些關(guān)系之間存在相互影響、相互制約。
例如，如果價值觀念上分歧大，利益分配機制不合理，就會引發(fā)較大的權(quán)力斗爭，影響工作關(guān)系上的配合。

高層管理團隊的關(guān)系動力學
4．在企業(yè)的不同發(fā)展階段，各種關(guān)系的內(nèi)容和影響力會發(fā)生變化，企業(yè)發(fā)展越大、越快，關(guān)系就越復雜，企業(yè)要健康發(fā)展，就必須及時了解并調(diào)整這些關(guān)系，保證高層管理團隊的正常運作。
在企業(yè)發(fā)展的種子階段和開發(fā)階段，人數(shù)少，人員相互了解，性格相投；產(chǎn)品單一，工作關(guān)系簡單；另外，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)底子薄，沒有權(quán)力、利益可爭。
在成長階段，就容易出問題：人員增多，不少后來者加入，性格協(xié)調(diào)較為困難；此時企業(yè)往往實行產(chǎn)品和行業(yè)多元化，工作關(guān)系變得復雜；另外，企業(yè)有了較大的家底，也就有較大的權(quán)力 / 利益可以爭奪。因此，在這個階段，協(xié)調(diào)好成員之間的各種關(guān)系，就變得尤其重要。
高層管理團隊的關(guān)系動力學
5．利益分配機制不合理、價值觀念不相同是導致中國大陸諸多高新技術(shù)企業(yè)高層裂變的重要原因。
產(chǎn)權(quán)不明晰、利益分配不合理是引發(fā)很多企業(yè)高層沖突的重要原因，也是中國企業(yè)改革的一個難題。
此外，中國知識分子往往羞談名、權(quán)、利，當權(quán)與利分配的不公平性不算很大時，往往忍讓，很少公開表示不滿，但是，不滿是存在的，而且往往以曲折的方式表現(xiàn)出來，比公開爭執(zhí)的負面影響更大。矛盾一旦爆發(fā)，就可能難以收拾。
高層管理團隊的關(guān)系動力學
協(xié)調(diào)團隊成員關(guān)系的方法：
為企業(yè)選拔一個強勢的核心領導者（有明確的價值觀、長遠目光、決斷能力等）；
建立合理的體制（明確權(quán)、利關(guān)系）與健全的制度；
培養(yǎng)共同的價值觀；
加強團隊技能的學習；
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，及時調(diào)整各項關(guān)系。

工作中的人際技能(9)(ppt)