員工沖突管理(ppt)
員工沖突管理
主要內(nèi)容
沖突的含義
沖突的類型
沖突的原因
沖突程度與結(jié)果
沖突的過程
沖突的處理策略
幾種典型的沖突及處理
員工的沖突
沖突的定義：企業(yè)組織中的成員、群體、組織在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張。員工自己的內(nèi)部沖突不屬于這里討論的內(nèi)容
員工之間的沖突
群體之間的沖突
個人與群體之間的沖突
沖突的類型
個體內(nèi)沖突：如魚和熊掌不可得兼
個體間沖突：如對問題、目標(biāo)的認(rèn)識、態(tài)度、立場
個體與群體沖突：個人與亞文化
群體間沖突：不同部門
組織內(nèi)沖突：縱向沖突＋橫向沖突＋直線/職能沖突
角色沖突：個人組織中承擔(dān)不同的角色而發(fā)生的沖突（負(fù)責(zé)銷售的老總）
組織間沖突
沖突的性質(zhì)
有效沖突：集思廣益，把意見都拿出來，最終是解決問題，提高效率
例子：銷售和生產(chǎn)部門
沖突的性質(zhì)及表現(xiàn)
群體中個人之間沖突的原因
工作中人與人之間的沖突原因
信息沖突：生產(chǎn)和銷售部門經(jīng)理的沖突
個體差異（知識、經(jīng)驗、態(tài)度、觀點）的沖突：代溝、文化習(xí)慣
認(rèn)識水平：采用新設(shè)備，處理問題的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用人策略
價值觀沖突：變革vs求穩(wěn)，長期vs短期利益，生產(chǎn)vs服務(wù)
個人本位沖突：管理者vs員工；部門之間

群體間的沖突原因
資源競爭：預(yù)算資金、空間、供給、人事和支持服務(wù)
任務(wù)的相互依賴性：研發(fā)和生產(chǎn)、銷售和研發(fā)、客戶服務(wù)和生產(chǎn)等等
權(quán)限模糊：無人管理區(qū)或重復(fù)責(zé)任區(qū)（有利就爭，無利可圖就推）
地位爭斗：人力資源部、市場部、財務(wù)部、生產(chǎn)部
群體沖突的特征
競爭對群體內(nèi)成員的影響
增強內(nèi)部團(tuán)結(jié)
領(lǐng)導(dǎo)方式從民主轉(zhuǎn)化為專制
群體組織更加嚴(yán)密、紀(jì)律更加嚴(yán)明
群體要求成員更加效忠和服從
群體沖突的行業(yè)特征
工會 vs 管理者，生產(chǎn) vs 銷售，辦公人員 vs 生產(chǎn)部門
醫(yī)生 vs 護(hù)士
教師 vs 行政人員
沖突的程度與效果
情景1：很少沖突，一團(tuán)和氣。組織對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，極少創(chuàng)新，整個組織停滯不前，具有破壞性，組織績效差
情景2：有適度的沖突。有思想交鋒，不斷創(chuàng)新，組織對環(huán)境變化迅速適應(yīng)。最佳沖突狀態(tài)，組織績效較好
情景3：沖突劇烈，分崩離析。干擾太多，很難協(xié)調(diào)，一片混亂無秩序，組織內(nèi)不合作。具有破壞性，組織績效較差

沖突及處理的系統(tǒng)分析
沖突處理的手段

恰當(dāng)?shù)?，如組織方面的改變


不恰當(dāng)?shù)?，如處理不及時

沖突過程
階段1：潛伏期
階段2：認(rèn)知期。沖突問題已經(jīng)明朗了，問題在于沖突的性質(zhì)，它直接影響到問題的解決方法
階段3：行為意向。分成競爭、合作、妥協(xié)、遷就、回避
階段4：行為。
階段5：結(jié)果。如果沖突能提高決策質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動群體成員的積極性，就屬于建設(shè)性的；如果沖突帶來了溝通的遲滯，群體凝聚力下降，導(dǎo)致成員之間明爭暗斗，就是破壞性的
沖突的嚴(yán)重程度
沖突的解決策略
第三方解決方案：調(diào)解者，仲裁者，干預(yù)者
常用的五種策略：強制、妥協(xié)、和解、合作、回避策略

沖突處理策略與適用沖突類型
沖突處理的正確原則
對事不對人：事和個人恩怨分開
致力于解決問題
保持公平和公正：不能偏袒任何一方
保持開放的心態(tài)：換位思考
盡量雙贏
借助發(fā)散思維：一國兩制
幾種典型的沖突及解決
溝通問題引發(fā)的沖突
價值觀不同引發(fā)的沖突
個人主義引發(fā)的沖突
不良情緒引發(fā)的沖突
不同職責(zé)引發(fā)的沖突
本位主義引發(fā)的沖突
溝通問題引發(fā)的沖突及解決
通過正式渠道溝通
和當(dāng)事人直接溝通
積極主動地進(jìn)行溝通
培養(yǎng)溝通能力
遲到的毛敏
毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負(fù)責(zé)公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因為覺得這是自己的家事，因此他沒有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說出這件事，王彥沒有勉強他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時為他提供了一些建議和幫助。談話結(jié)束后，毛敏的情緒好了很多，度過了這段特殊的時期后，毛敏的工作也有了長足的改進(jìn)。
問題：王彥和毛敏的談話對后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒有找毛敏談話會出現(xiàn)什么問題？
不同價值觀的沖突及解決
價值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風(fēng)險、成就、和諧、競爭
解決辦法
加強溝通：換位思考
和平共處：不要試圖改變對方
保持距離：差距太大，難于緩解
官方命令
中美文化價值沖突
某機(jī)械制造公司是一家美國在中國投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車配件。公司的管理人員有30%是美國總公司派到中國來的，并引入了美國式的管理方式。應(yīng)該說公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理說：“美方管理人員總是在開會時直截了當(dāng)?shù)嘏u中方人員，弄得當(dāng)事人幾乎沒有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國人的尊嚴(yán)都掃地了，為外國人干真是沒有什么意思！”
如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的沖突？
個人主義引發(fā)的沖突及解決
個人主義：過于強調(diào)自己的利益
解決方法
加強人員甄選
提倡團(tuán)隊精神和奉獻(xiàn)精神
提高員工的精神境界
不良情緒引發(fā)的沖突及解決
情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng)
解決辦法
理解情緒
疏導(dǎo)情緒：聊天、談心、運動、娛樂等發(fā)泄方式
淡化情緒：認(rèn)識上淡化
回避情緒
職責(zé)不同引發(fā)的沖突及解決
不同部門和崗位的工作職責(zé)不同導(dǎo)致的沖突
解決辦法
對事不對人
加強溝通
解決關(guān)鍵問題
改變組織結(jié)構(gòu)
上級仲裁
監(jiān)督者的煩惱
某藥業(yè)集團(tuán)公司在全國主要城市設(shè)立了20多個分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷售和服務(wù)工作。分公司與集團(tuán)公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進(jìn)行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財務(wù)自主權(quán)。后來集團(tuán)公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設(shè)立了監(jiān)察部，負(fù)責(zé)定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會檢查分公司賬目、聽取分公司工作匯報。但是分公司由于長期以來都是自己說了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過一些大的矛盾。
如果您是該集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？
本位主義引發(fā)的沖突及解決
本位主義：不同部門為了自身利益與其他部門發(fā)生沖突?？偣九c分公司，生產(chǎn)與銷售，管理者與員工等
解決方法
溝通與交流
目標(biāo)升級：更高一級目標(biāo)
資源開發(fā)和分配
團(tuán)隊精神培養(yǎng)：競爭與合作
入庫還是出貨？
王明輝是某公司的業(yè)務(wù)員，他的主要職責(zé)是出貨。一天，經(jīng)理剛上班就交給他一個緊急任務(wù)：一個客戶急需一批配件，需要馬上出貨，而公司倉庫正好有這批配件的大量存貨，因此要求他在一小時內(nèi)必須完成。
王明輝立即拿到出貨單到倉庫找到管理員，要求趕快按單出貨。這時正好趕上昨天生產(chǎn)的配件辦理入庫手續(xù)，倉庫管理員正忙得不亦樂乎，于是告訴王明輝等一會兒再來。由于入庫工作還需要質(zhì)檢人員的配合，半小時以后還是沒有完成。王明輝一再催促倉庫管理員給自己辦理手續(xù)，但倉庫管理員說：“幫你辦不是不行，可是我不趕緊干完領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，誰替我去挨罵？”王明輝沒有辦法，只好回去找經(jīng)理，來來去去耽誤了不少時間，結(jié)果還是沒能按時出貨。
對于該公司存在的本位主義問題，您認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決？

員工沖突管理(ppt)