中視國際業(yè)務整合與組織設計--中國國際電視總公司(ppt)
中視國際業(yè)務整合與組織設計
概述
目錄
亞商對中視國際的咨詢建議將基于以下指導原則：
中視國際的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構
中視國際采取事業(yè)部制有如下明顯的優(yōu)越性：
中視國際組織架構建議 – 遠景
中視國際業(yè)務架構及事業(yè)部的建立是一個漸進過程
中視國際組織架構建議——近期
中視國際現(xiàn)主要經(jīng)營性業(yè)務分別進入四個事業(yè)部
未來中視國際不同業(yè)務的功能及產(chǎn)品
功能
未來中視國際各事業(yè)部不同業(yè)務的分工與協(xié)作
中視國際總部職能部門架構建議——近期
中視國際組織架構從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案
目錄
目錄

進入新世紀后世界范圍內(nèi)的媒體產(chǎn)業(yè)整合、重組此起彼伏，身處其中的中視國際面臨諸多挑戰(zhàn)和機遇
國際媒體企業(yè)跨國、跨媒體整合方興未艾，巨型媒體集團應運而生
與此同時，外資媒體巨頭大舉進軍國內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè),給國內(nèi)媒體企業(yè)帶來巨大的競爭壓力
與外資傳媒巨頭相比，國內(nèi)媒體企業(yè)根本沒有形成與之相抗衡的實力
因此，國內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè)的市場化變革勢在必行
國內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè)的市場化運作：組建廣電集團，形成規(guī)模經(jīng)濟效應，提高綜合競爭能力
為應對內(nèi)外壓力，中國廣電集團的組建與整合已成必然之勢
作為中央電視臺的下屬企業(yè)，中視國際何去何從？
在國內(nèi)媒體全行業(yè)重組的大背景下，要確立在未來媒體產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，類似于中視國際的媒體企業(yè)有兩種可供選擇的發(fā)展模式
中視國際應加快建立核心業(yè)務的市場化運作模式，以“快” 、“精” 、 “強”制勝
中視國際的發(fā)展應結合國家相關政策和舉措，循序漸進地調(diào)整、變革與發(fā)展
當前，中視國際最急迫的工作是搭建市場化運作的平臺，為今后積極參與中國媒體行業(yè)重組奠定基礎

中視國際現(xiàn)有全資、控股公司及經(jīng)營性業(yè)務可分四大類
中視國際下屬企業(yè)財務評價
中視國際現(xiàn)有業(yè)務的優(yōu)、劣勢評價與分析
優(yōu)勢
中視國際下屬企業(yè)整體狀況評估（全資及控股業(yè)務單位）
由于業(yè)務和經(jīng)營狀況的不同，對下屬企業(yè)的資源配置應有所區(qū)別和側重
同時，針對不同業(yè)務運營特點，應采取不同的管理模式
因此，中視國際對各項業(yè)務應制定具有高度針對性的管理模式

中視國際目前的組織架構（職能部門和下屬公司）
中視國際目前仍存在著很多制約因素
針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，中視國際的組織架構需作相應的調(diào)整
中視國際的組織面臨由松散型管理向集中型管理的過渡
綜合診斷結果：中視國際的遠景需要采用事業(yè)部組織架構
目錄
事業(yè)部的關鍵特征
采取事業(yè)部制的明顯優(yōu)勢：
事業(yè)部獨立法人結構的四種方案
目錄
中視國際未來的業(yè)務架構—— 建議
中視國際組織架構建議 – 遠景
中視國際組織架構建議——近期
中視國際現(xiàn)主要經(jīng)營性業(yè)務分別進入四個事業(yè)部
未來中視國際不同業(yè)務的功能及產(chǎn)品
功能
中視國際各事業(yè)部中不同業(yè)務的分工與協(xié)作
中視國際總部職能部門架構建議——近期
目錄
中視國際業(yè)務架構及事業(yè)部的建立是一個漸進過程

中視國際電視節(jié)目事業(yè)部準備期(近期)目標架構—— 建議
電視節(jié)目事業(yè)部調(diào)整期對現(xiàn)有業(yè)務架構進行相應的變形
電視節(jié)目事業(yè)部整合期內(nèi)對現(xiàn)有業(yè)務進行整合后的架構
在將來，公司可引入戰(zhàn)略投資者組建有限責任公司

中視國際廣告業(yè)務事業(yè)部準備期(近期)目標架構—— 建議
廣告業(yè)務事業(yè)部調(diào)整期對現(xiàn)有業(yè)務架構進行相應的變形
廣告業(yè)務事業(yè)部整合期對現(xiàn)有業(yè)務進行整合后的架構
在將來，未來廣告公司可通過私募以引入戰(zhàn)略投資者

中視國際技術服務事業(yè)部準備期(近期)目標架構—— 建議
技術服務事業(yè)部調(diào)整期對現(xiàn)有業(yè)務架構進行相應的變形
技術服務事業(yè)部整合期內(nèi)對現(xiàn)有業(yè)務進行整合后的架構

中視國際實業(yè)事業(yè)部準備期(近期)目標架構—— 建議
實業(yè)事業(yè)部調(diào)整及整合期對現(xiàn)有業(yè)務架構進行相應的變形
目錄
中視國際戰(zhàn)略待調(diào)整公司的管理
戰(zhàn)略待調(diào)整公司的有效管理及處理
對參股（中外合資、中中合資）企業(yè)的有效管理
目錄
事業(yè)部之間的環(huán)形持股并不能實現(xiàn)真正改制，核心業(yè)務依然有被分拆的可能
中視國際的事業(yè)部改制先后采用以下兩種方式更為可行
事業(yè)部改制的第三種方式：由總公司層面的管理層/員工持股主體與總公司合資成立傳媒投資公司，對核心業(yè)務事業(yè)部進行參股
目錄

中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置
中視國際責權體系設計
中視國際部門關鍵崗位設置

中視國際在組建事業(yè)部的同時必須建立與之相適應的管理機制
中視國際責權體系將主要分為三個層次
組織架構中各層面具有不同的管理角色
高效的事業(yè)部管理，是集權和分權的統(tǒng)一
責權體系中的不同層面都有自己的角色和職責定義
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 財務
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 人力資源
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 投資
總經(jīng)理、事業(yè)部負責人及其下屬公司負責人的責權分工
中視國際需要建立一套完整有效的績效考評體系以支撐公司整個權責體系的正常運作
同時，公司總部應通過完善財務監(jiān)控與審計職能，加強對下屬公司的控制
亞商對中視國際職能設計建議將基于以下指導原則：
組織架構轉型過程中作出的關鍵決策
組織架構轉型過程中作出的關鍵決策（續(xù)）
中視國際總部部門職能架構
公司總部職能在不同管理模式和業(yè)務管理中的體現(xiàn)
公司總部職能在不同管理模式和業(yè)務管理中的體現(xiàn)（續(xù)）
組織架構變化后總部各功能的歸屬
戰(zhàn)略發(fā)展部職能設置
辦公室職能設置
財務中心職能設置
人力資源部職能設置
資產(chǎn)經(jīng)營部職能設置
審計室職能設置
法律事務部職能設置
中視國際事業(yè)部職能架構
中視國際各事業(yè)部中不同的業(yè)務分工與協(xié)作
同時在近期，事業(yè)部職能設置中將強調(diào)事業(yè)部管理委員會的“對話平臺”作用
中視國際電視節(jié)目事業(yè)部近期職能設置
中視國際電視節(jié)目事業(yè)部目標架構職能設置
中視國際廣告業(yè)務事業(yè)部近期職能設置
中視國際廣告業(yè)務事業(yè)部目標架構職能設置
中視國際技術服務事業(yè)部近期職能設置
中視國際技術服務事業(yè)部目標架構職能設置
中視國際實業(yè)事業(yè)部近期職能設置
中視國際實業(yè)事業(yè)部目標架構職能設置

中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置
中視國際責權體系設計
中視國際部門關鍵崗位設置

中視國際總部目標架構崗位設置一覽
公司總部目標架構崗位設置一覽表 崗位數(shù)：71+？
理論上來說，職銜與職位應予以區(qū)分
總經(jīng)理（GM）

常務副總經(jīng)理（EVGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理 (VGM)
根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同
如果該職位人選資歷較深，并且在公司管理中擔任重要責任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理
戰(zhàn)略發(fā)展部關鍵崗位設置
辦公室崗位設置
財務中心關鍵崗位設置
人力資源部關鍵崗位設置
資產(chǎn)經(jīng)營部關鍵崗位設置
審計室關鍵崗位設置
法律事務部關鍵崗位設置
目錄
有效的管理與業(yè)務流程是中視國際高效運作的重要保證
亞商對中視國際管理流程設計建議將基于以下指導原則：

中視國際關鍵性管理流程設計
整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程
年度經(jīng)營計劃/預算制定流程
投資管理流程
戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則
中視國際戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程—主導部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（1）
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（2）
總公司各級管理人員應共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃責任
總部戰(zhàn)略發(fā)展部在規(guī)劃流程中的牽頭角色
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——附錄說明
1.1-1.7（a)總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
1.1-1.7(b)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
1.1-1.7(c)業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
不同層面戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容側重點各有不同
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（1/7）
公司發(fā)展遠景及五年戰(zhàn)略目標的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（2/7）
宏觀環(huán)境和行業(yè)分析的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（3/7）
現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（4/7）
未來五年戰(zhàn)略分析的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（5/7）
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（5/7）
經(jīng)營目標具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（6/7）
主要資源需求預測的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（7/7）
公司前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內(nèi)容
事業(yè)部戰(zhàn)略質詢會 – 會議議程及目的
事業(yè)部戰(zhàn)略質詢會 – 會議規(guī)則
戰(zhàn)略質詢會中高層領導應關注的重點–質詢問題舉例(1/3)
戰(zhàn)略質詢會中高層領導應關注的重點–質詢問題舉例(2/3)
戰(zhàn)略質詢會中高層領導應關注的重點–質詢問題舉例(3/3)

經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則
中視國際經(jīng)營計劃/預算流程診斷
中視國際的經(jīng)營計劃/財務預算制定流程需要以事實為依據(jù)，自上而下，自下而上進行
年度經(jīng)營計劃制定流程——負責部門：財務中心
公司年度經(jīng)營計劃制定流程——流程說明（1）
公司年度經(jīng)營計劃制定流程——流程說明（2）
公司年度經(jīng)營計劃/預算制定流程——附錄說明
2.1-2.6(a) 總公司經(jīng)營計劃主要內(nèi)容
2.1-2.6(b) 事業(yè)部經(jīng)營計劃主要內(nèi)容
2.1-2.6(c) 下屬業(yè)務單位經(jīng)營計劃主要內(nèi)容
不同層面經(jīng)營計劃內(nèi)容側重點各有不同
經(jīng)營計劃報告模板（1/6）
經(jīng)營計劃報告模板（2/6）
經(jīng)營計劃報告模板（2/6）
經(jīng)營計劃報告模板（3/6）
經(jīng)營計劃報告模板（4/6）
經(jīng)營計劃報告模板（5/6）
經(jīng)營計劃報告模板（6/6）
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析 – 銷售預測
銷售預測模板——業(yè)務/市場份額預測表
銷售預測模板——業(yè)務/市場舉措表
銷售預測表模板
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析 – 運營成本
成本預測表模板
成本控制舉措表模板
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析 – 資本投資
年度投資計劃表模板
年度經(jīng)營計劃質詢會 – 會議議程及目的
年度經(jīng)營計劃質詢會 – 會議資料及規(guī)則
每季度評估業(yè)務計劃的執(zhí)行，確定進度差距，制訂縮小差距的改進計劃
月度業(yè)績報表和程序
季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核會 – 會議議程及目的
季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核會 – 會議資料及規(guī)則

中視國際新業(yè)務投資流程診斷
項目投資管理（總部直接投資）決策流程—負責部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
項目投資管理（總部直接投資）決策流程——流程說明（1）
項目投資管理（總部直接投資）決策流程——流程說明（2）
項目投資管理（下屬業(yè)務單位）決策流程—負責部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
項目投資管理（下屬業(yè)務單位）決策流程——流程說明（1）
項目投資管理（下屬業(yè)務單位）決策流程——流程說明（2）
項目投資管理制定流程——附錄說明
項目投資聯(lián)合評估報告主要內(nèi)容
項目投資分析報告主要內(nèi)容
投資分析報告模板（1/6）
投資分析報告概述的具體內(nèi)容
投資分析報告模板（2/6）
投資分析報告業(yè)務/服務的具體內(nèi)容
業(yè)務/服務的價值定位分析表
投資分析報告模板（3/6）
競爭者的優(yōu)劣勢分析表
投資分析報告模板（4/6）
項目進度安排表——甘特圖（月度/季度）
投資分析報告模板（5/6）
敏感性分析示例——利潤敏感性分析


中視國際業(yè)務整合與組織設計--中國國際電視總公司(ppt)