人力資源管理研討(ppt)
人力資源管理研討 Discussion HR Management
中鐵一局.西安
2005.05.13

此次探討的目的
此次探討，我們的范圍僅限于中國的企業(yè)
探討的內(nèi)容：
中國企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)何種特點(diǎn)？
中國企業(yè)所面臨的人力資源管理的基本問題是什么？
如何構(gòu)建適應(yīng)時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)（制度、機(jī)制、技術(shù)、流程）？
思考：公司究竟如何看待員工？



人力資源是什么？
人力資源是指公司人才的素質(zhì)、知識、技能及工作意愿
人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效
人力資源具有成長性，人才技能是可以提升、改變的
人力資源管理與開發(fā)的基本概念
人力資源管理與開發(fā)：從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和人性特征出發(fā)，以充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)資源系統(tǒng)中的作用為目標(biāo)，進(jìn)行人員管理方面的政策制定及實踐。
人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的意義
人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分
人力資源管理與開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障
人力資源是企業(yè)資源系統(tǒng)中具有特殊價值的資源


人力資源管理的歷史沿革
四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的Wayne F. Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：
第一階段：檔案保管階段——20世紀(jì)60年代
第二階段：組織需求階段——20世紀(jì)70年代前后
第三階段：組織職責(zé)階段——20世紀(jì)70年代末和80年代
第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀(jì)90年代

從傳統(tǒng)人事管理邁向人力資源管理與開發(fā)
良好的人力資源管理的標(biāo)志
確立人事相宜的人員配置體系
建立、健全有效的激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和新陳代謝機(jī)制
要有科學(xué)的機(jī)構(gòu)、崗位、編制和職能劃分
培育以人為本，尊重個人的企業(yè)文化
高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本等

情景案例
孫英杰來到公司不到兩個月，他剛從學(xué)校畢業(yè)，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學(xué)，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月后，孫英杰逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題，他們常不理不睬，他的上司陳經(jīng)理又因工作忙碌常開會，沒有關(guān)心及指導(dǎo)，孫英杰開始后悔到了這間公司……

案例教訓(xùn)
對人力資源要有正確認(rèn)知，從選才、用才、育才、留才等各方面應(yīng)有系統(tǒng)思考及做法；
主管要改變以往觀念，認(rèn)為新來的員工在工作上依靠自己歷練就會提升能力，其實，常會浪費(fèi)不必要的時間，且新員工心理挫折很大。
企業(yè)經(jīng)營價值鏈
人力資源管理五大功能
HRM功能1：獲取
運(yùn)用科學(xué)的方法引入最合適的崗位人選。包括人力資源規(guī)劃、招聘、錄用
為達(dá)成組織策略目標(biāo)，HRM部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定植物說明書與員工素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)相關(guān)的人力資源需求與供給計劃，在展開招募、選拔、錄用、配置工作。
HRM功能2：整合
使員工間和諧相處、協(xié)調(diào)共事、取得團(tuán)隊認(rèn)同；創(chuàng)造適合員工發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性的工作條件
主要工作包括：
對組織的認(rèn)同，使員工有歸宿感
組織中的人際溝通
沖突矛盾之調(diào)和與化解
HRM功能3：獎酬
針對員工對組織的貢獻(xiàn)給與獎酬的過程
主要工作為依員工績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)墓べY、獎勵、福利。籍以增進(jìn)員工滿意度，提高工作積極性與生產(chǎn)力
HRM功能4：調(diào)控
對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平等做出全面考核和鑒定，對企業(yè)的文化氛圍、員工的士氣等進(jìn)行公平合理的調(diào)整、分析、評價與控制
主要工作包括：
有效的員工素質(zhì)考評與績效評估
依據(jù)考績結(jié)果，進(jìn)行員工的晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等
HRM功能5：開發(fā)
通過教育、培養(yǎng)、訓(xùn)練，促進(jìn)員工知識、技能及綜合素質(zhì)得到提高，保持競爭力
包括對員工的教育、訓(xùn)練、發(fā)展、學(xué)習(xí)、歷練等，側(cè)重于增進(jìn)員工的知識、技能與態(tài)度
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員的責(zé)任
人力資源的五才管理
人力資源管理的問題與挑戰(zhàn)


我國人力資源發(fā)展?fàn)顩r
大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里
民心所向，大勢所趨
跟風(fēng)而起，寄予厚望
望子成龍，大力補(bǔ)鈣
宣傳造勢，功不可沒
我國人力資源發(fā)展?fàn)顩r
壯志未酬身先死，常使英雄淚滿巾
薪酬管理
職位描述
員工培訓(xùn)
績效管理
操守風(fēng)險控制
我國人力資源發(fā)展?fàn)顩r
亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄
如果說十年前大家還在為不知何謂先進(jìn)的管理理念和方法而困頓不已，那今天很多人就會為觀念和方法太多而備感迷茫
國際化經(jīng)營管理思路與本土化漸進(jìn)提升的矛盾
我國人力資源發(fā)展?fàn)顩r
激情總被雨打風(fēng)吹去
工作本身所包含的“結(jié)構(gòu)性”難題
企業(yè)內(nèi)部對于人力資源理解的巨大分歧
包括老板在內(nèi)的企業(yè)最高層對人力資源管理的不恰當(dāng)干預(yù)
人力資源管理者在老板心中大多是隨時可以與之“離婚”的老婆



構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)
四大機(jī)制
牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制
六大系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)
四大支柱
機(jī)制、制度、流程、技術(shù)
一個核心
價值評價與價值分配（考核與薪酬）
最高境界
文化管理

牽引機(jī)制
是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效的期望。
因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：
企業(yè)的文化與價值觀體系
職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)
KPI指標(biāo)體系
培訓(xùn)開發(fā)體系
激勵機(jī)制
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求的把握與滿足。
因此，激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：
薪酬體系設(shè)計
職業(yè)生涯管理與升遷異動制度
分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)

特別個案
如何使員工職業(yè)生涯開發(fā)有效落地
——職業(yè)生涯系統(tǒng)開發(fā)計劃
傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯比較
員工職業(yè)開發(fā)的基本概念
員工職業(yè)開發(fā)的意義
職業(yè)生涯傳統(tǒng)的模式：
出于向上流動的考慮
今天的職業(yè)生涯開發(fā)更多關(guān)注于：
如何幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成就和提高公司的生產(chǎn)率
并力求兩者的有效統(tǒng)一
所以，員工生涯既包括向上流動，也包括橫向流動，它包括能力培養(yǎng)、在崗充實、再培訓(xùn)、職務(wù)輪換等

職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)
職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)示例
監(jiān)督約束機(jī)制
所謂的監(jiān)督約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。
因此，監(jiān)督約束機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：
心理契約與軟約束
信息監(jiān)督與目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控
高壓線與員工基本行為規(guī)范
以任職資格體系為核心的職業(yè)化評價系統(tǒng)
競爭與淘汰機(jī)制
企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。
因此，競爭與淘汰機(jī)制主要依靠以下制度實現(xiàn)：
競聘上崗制度與末位淘汰制度
人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造）
戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運(yùn)行系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)
基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)
基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)

綜合性人力資源戰(zhàn)略的實施框架

素質(zhì)（Competency)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。
素質(zhì)是判斷某個人能否勝任某項工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)分個人績效好壞差異的個人特征。
績效的一般定義
績效（Performance)也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績或成果;
不同的企業(yè)對于績效有不同的理解
“績效就是利潤”
“績效就是規(guī)模”
“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” ……
對于個人的績效評價也有不同的說法
“績效就是個人工作的成果”
“績效就是個人工作的行為”
“績效就是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”
……


考核結(jié)果和過程的比較
“潛能”論：“績效”=“做了什么” +“能做什么”
實際收益&預(yù)期收益
將個人潛力、能力納入績效評價的范疇
績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來
適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作

“全面績效”觀點(diǎn)
績效是由人的潛能（資質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程

素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)
相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高且效果不佳。
素質(zhì)與高績效的關(guān)系
素質(zhì)的分類
素質(zhì)的分級

職位分析又稱工作分析、崗位分析、職務(wù)分析
職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。
核心是解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最合適？”的問題
主要成果為職位說明書與任職資格
職位評價的基本方法
基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)













戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱
制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威
機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源管理始終處于激活狀態(tài)，
核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制
流程：使員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)
務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他
核心流程之間的關(guān)系
技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人
力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率
戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個核心
戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界
企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)使員工之間能達(dá)成共識，形成心理契約，使每一個員工指導(dǎo)企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。
形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)
大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式
隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)
企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊心理契約
文化—建立員工成長的動力機(jī)制
創(chuàng)造性動機(jī) 約束性動機(jī)
最后，需要說明的是…
客觀認(rèn)識“經(jīng)營”和“管理”的相互關(guān)系
客觀認(rèn)識人力資源管理者本身的角色
跳出人力資源業(yè)界的圈子，從其所處環(huán)境的高度來反觀人力資源管理
破除對大牌企業(yè)“人力資源”的迷信，力求“人力資源哲學(xué)”的突破
人力資源管理者如何規(guī)劃自身的職業(yè)生涯
密歇根商學(xué)院人力資源管理者的素質(zhì)模型
密歇根商學(xué)院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型
人力資源經(jīng)理六維勝任模型


人力資源管理研討(ppt)