群體動力與激勵理論(ppt)

概述

三、激勵理論的分類

四、激勵與工作績效


第一節(jié) 盧因的群體動力論



第二節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論








范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素


第三節(jié) 奧爾德弗的“ERG”的理論




第四節(jié) 麥克利蘭的激勵需要理論




中國人需要的特殊性
第五節(jié) 佛隆的期望理論






第六節(jié) 亞當斯的公平理論





關于公平理論的進一步研究結論

公平理論在管理中的應用

范例：首席執(zhí)行官的報酬是公平的嗎？

第七節(jié) 斯金納的強化理論
行為強化理論也稱為操作性條件反射論，是美國當代著名心理學家、哈佛大學心理學教授斯金納（B.F.Skinner）在巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義論和桑代克的學習理論的基礎上，提出的一種行為主義理論。
1、強化的概念
所謂強化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結果會時以后這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經常得到重復，即得到強化。反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以后重新產生的可能性則很小，即沒有得到強化。從這種意義上說，強化也是人的行為激勵的重要手段。



3、強化的程序安排
強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。強化以改造行為的四種方法，可以單獨使用，也可結合使用。
強化的程序（時間）安排也會影響職工行為和績效。強化的時間安排大致有兩類：連續(xù)強化和間斷強化。前者指某一個行為每出現一次就給予強化；后者指在某一行為出現若干次后才給予一次強化。四種類型：
固定時間間隔強化（計時工資）
可變時間間隔強化（獎金）
固定比率間隔強化（等額計件）
可變比率間隔強化（不等額計件）




范例：強化理論的應用
第八節(jié) 波特和勞勒的綜合激勵模型
綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外的激勵因素都考慮進去。主要有波特—勞勒模型和迪爾（W.Dill）模型
1、波特和勞勒模型
波特和勞勒曾易工作績效為核心，對與績效有關聯(lián)的許多因素，進行了一系列相關性研究，并在此基礎上提出了一個激勵綜合模型。如下頁圖示：涉及到10種因素，分別由圖中10個方框表示，實線表示因素間的因果關系，虛線表示反饋回路。
該模式中，突出了四個變量，即努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感之間的有機聯(lián)系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結為一個有機的整體。


股權激勵方案
1、員工持股計劃(ESOP)：公司員工享有一定的股份以及由這些股份帶來的相應的部分權利。
通常的形式：公司員工以參加員工持股會的方式對企業(yè)持股，不允許以自然人方式對企業(yè)持股。員工持股會是公司工會下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。員工持股會負責募集股金，集中管理認購的公司股票或出資證明，辦理和管理員工出資名冊和員工出資卡，辦理員工入、增、減、退資事宜，根據公司分配方案給員工分紅，參加股東大會，代表對其出資的員工行使表決權。員工持股會的資金不能進行本企業(yè)以外的其他投資活動。
2、管理層持股：管理干股 、管理層直接持股 、期股 、虛擬股票 、績效股 、延期支付計劃 、管理層收購（MBO）
管理干股
指經理層免費獲得限制性的股票，在一個指定期間內，經理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內由于自動離職、辭退等非正常原因離開公司時由公司無償收回；在指定期限內，享有分紅權，但一般沒有表決權。這種工具通常只在一些特殊情況下才使用，如公司創(chuàng)建時等。
管理層直接持股 、期股
管理層直接持股：公司根據業(yè)績考核將股票以較低價格出售給管理人員。持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，既定時限以后才能轉讓或出售變現。
期股：管理層以一定的資產抵押和現金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現認股。
虛擬股票 、績效股
虛擬股票：指根據考核給予管理者或技術人員一種“虛擬的”股票。虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益，虛擬股票一般在上市公司中運用。
績效股：管理層在公司工作滿一定年限，而且在期滿后，公司在某個或數個業(yè)績增長指標達到一定比例時，管理層就可獲得免費股票。
延期支付計劃 、管理層收購（MBO）
延期支付計劃：將管理層的部分獎金折算為股票數量存于專門帳戶，在任期內不能出售，在任期結束或退休可以依據股份價值以現金兌現。
管理層收購（MBO）：指公司或者母公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權參與度，收購后管理層持股比例通常可達30％以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起。
范例：35％的股權激勵加快了新老交替
激勵員工的其他建議
1、認清個體差異：每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。
2、使人與職務相匹配：研究表明將個體與職務進行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。
3、運用目標：管理者應確保員工具有一定難度的具體目標，并對他們工作完成的程度提供反饋。
4、確保個體認為目標是可達到的：無論目標是否可以真正達到，如果員工認為目標無法達到，則他們的努力程度就會降低

5、個別化獎勵：由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強化措施，可能并不適合于其他人。
6、獎勵與績效掛鉤：管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。
7、檢查公平性系統(tǒng)：員工應該感到自己的付出與所得是對等。
8、不要忽視錢的因素：金錢是大多數人從事工作的主要原因。如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現這種狀況。
范例：靈活多樣的激勵方式



群體動力與激勵理論(ppt)