重生的尼桑
主持人：觀眾朋友大家好！這里是中央電視臺經(jīng)濟頻道的《對話》欄目，歡迎各位的收看。今天我們節(jié)目為大家請到的這位嘉賓被很多人稱為是全球人，因為他生在巴西、長在黎巴嫩、學在法國，工作之后足跡又遍布了世界的四大洲。他接受的是純粹的西方教育，但是他卻在純粹東方的文化背景之下成就了一番事業(yè)。面對著一家連續(xù)虧損九年的國際性的企業(yè)，他只用了一年的時間就使它扭虧為盈，完成了一個在別人眼里看來是不可能完成的任務。他就是日產(chǎn)公司的總裁兼首席執(zhí)行官卡洛斯•戈恩。
　　主持人：現(xiàn)在我們就掌聲請出我們今天《對話》的嘉賓，卡洛斯•戈恩先生。你好！你好！剛才我們在大屏幕中看到，說您從小就是一個善于制造麻煩的人。用我們中國人的話來說，從小就是一個淘氣包，是個調(diào)皮搗蛋的人。您還記得您當年制造的一個您至今記憶猶新的麻煩嗎？給我們大家介紹一下。
　　卡洛斯•戈恩：我有很多的例子可以講，現(xiàn)在就給你們講一個。在我小的時候老師對我們的要求非常嚴格，尤其是對頭發(fā)的樣式、穿著、外套等等都有要求。在我二十歲的時候。一位老師告訴我，由于我的頭發(fā)樣式和穿著等等，他說當我看到你的時候，我回想起人是由猿猴進化來的。當時我非常沮喪，我不得不回敬他說：“謝謝你教授，如果你允許的話，我想說“當我看到你的時候，我就知道人還是要演變回猿猴的”，我為此受到了幾周的懲罰，我們過去就是這樣的。我并不以此為驕傲，但情況就是如此。
　　主持人：看來這樣的一個問題對您來說，不是一個很麻煩很難回答的問題。接下來我們給您制造一點麻煩。我們不讓卡洛斯先生說話，讓他直視著大家五秒鐘的時間，大家盯住卡洛斯先生的眼睛，盯住他的眼睛看一看，覺得這個眼睛有什么特色。我曾經(jīng)在一篇訪問當中看到對這雙眼睛的描述，他們說卡洛斯先生是有著一雙像鷹一樣的眼睛，“鷹的眼睛”我們知道是非常地敏銳、非常地犀利。但是回過頭來我們想問一下卡洛斯先生：“當別人稱你是鷹眼總裁的話，你覺得這個名字好聽嗎？”
　　卡洛斯•戈恩：我覺得這應該是一個褒義詞，所以不能說不好。
　　主持人：那這樣我們今天的對話，就從這雙鷹一樣的眼睛所看到的一切，他的視野開始談起。好，謝謝卡洛斯先生！ 請坐！
　　卡洛斯•戈恩：謝謝！
　　主持人：我想我們大家都注意到了，卡洛斯先生這雙鷹眼是1999年的時候開始盯上了日產(chǎn)。當時卡洛斯先生做的一件事情，就是力主雷諾用54億美元來購買日產(chǎn)36.8％的股權(quán)。但是這件事情當時并不是被很多人看好，很多人甚至說：“你花這54億，還不如把它裝在鐵盒子里，直接扔到大海里去。”卡洛斯先生還記得當時別人說這句話的情形嗎？
　　卡洛斯•戈恩：1999年給我留下了很深刻的印象，那一年對我來說意味著很大的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)。我接受了日產(chǎn)總裁的職位，當時公司狀況混亂。那時候人們認為日產(chǎn)所面臨的問題，是全球范圍內(nèi)汽車制造商所面臨的最嚴重的問題之一。
　　主持人：其實我們知道您在去日產(chǎn)之前是辭去了雷諾所有的職務，給我的感覺似乎是在做一次賭博。我不知道您是不是這么認為你的這次選擇？
　　卡洛斯•戈恩：我決定從雷諾到日產(chǎn)，是因為我非常支持日產(chǎn)和雷諾的聯(lián)盟。所以在日產(chǎn)和雷諾結(jié)成聯(lián)盟后，對我來說去東京是一件很自然的事。我去東京的時候，思想是非常開放的，而且也很有意思，因為我對日本一無所知或者說知道的很少，我不了解日本公司。我在美國的時候?qū)θ毡竟居幸恍┝私?，但是沒有什么深刻的認識。這對我來說是一個很好的學習的機會，在給予的同時也學到很多。
　　主持人：所以越是這樣，越讓我們有一種擔心。您在去日本之前，其實對日本對日產(chǎn)了解的并不是太多。但是您卻做出了這樣的一個決定，這也正是剛才我說：為什么大家覺得，對于您來說這是一次賭博的一種原因。我不知道你有沒有設(shè)想過，如果說這次賭輸了，那么日產(chǎn)將會成為您個人職業(yè)生涯當中的一個“滑鐵盧”。你有沒有過這樣的擔心？
　　卡洛斯•戈恩：我從來沒有擔心過，因為從某種意義上講在你做出某種決定的時候，這就應該是一個正確的決定。因為當你做出一個決定，選擇一個過程的時候，這是無法和你有可能做出的其他決定來比較的。我決定來日產(chǎn)對我來說是一個正確的決定，驗證是否是一個正確的決定，關(guān)鍵要看結(jié)果如何。
　　主持人：您在去日產(chǎn)之前的確是非常自信，也很樂觀。但是真正到進入日產(chǎn)第一天的時候，不知道這種自信和樂觀，是不是有了一些改變。我先請您看一幅漫畫，一塊來看一看上面畫的人物呢，就是卡洛斯先生本人。這里面有兩句話，一句是說：“現(xiàn)在的日產(chǎn)，就像是一艘著火的大船”；上面的第二句話是“必須盡快地滅火，否則所有的人都會隨船沉沒”。從這幅漫畫上來看，我覺得進入到日產(chǎn)之后，您似乎發(fā)現(xiàn)情況不如想象當中的那么樂觀。
　　卡洛斯•戈恩：我的預期值很低，在回報方面和人們對我的歡迎方面，我的預期值很低。但是我對于公司的巨大潛力是樂觀的，而這種潛力在當時尚未被發(fā)掘出來。我知道公司有很大的潛力，我們要努力工作、改善工作方式以發(fā)揮這種潛力。
　　主持人：我們覺得之所以像您這么地充滿信心，一定是找到了問題的所在，并且找到了解決這些問題的辦法。我們曾經(jīng)訪問過一些日產(chǎn)公司的人，他們歸納說：“卡洛斯先生的到來，其實是打出了三張牌。”這三張牌，就像我們中國人所說的“新官上任三把火一樣”，今天我們把這三張牌也帶到了現(xiàn)場，我們想讓卡洛斯先生親自來告訴我們，這三張牌到底有多么重要，他又是如何打出這三張牌的，哪一張牌對他來說是最為重要的。


　　卡洛斯•戈恩：我要看這些牌嗎？遠景、改革和削減成本，哪一個最重要？
　　主持人：您在三張牌都掌握在手里的情況下，到了日產(chǎn)之后，最先打出的是哪張牌？
　　卡洛斯•戈恩：我先打出了遠景這張牌，這張是最重要的。
　　主持人：雖然我們知道這是您打出的第一張牌，但是我們目前還不知道為什么您在三張牌當中，最先打出了這張牌？
　　卡洛斯•戈恩：很簡單，如果人們不知道你的目標的話，他們什么也做不了。所以首先你要告訴他們，你的目標是什么，然后他們會對此進行評估，看是不是值得這樣去做，是支持你還是反對你？所以遠景是非常重要的。最重要的是遠景要有吸引力，讓人們愿意為此而努力，讓他們以此為榮，并愿意支持你。
　　主持人：我覺得對于您的目標來說，就是能夠盡快地讓日產(chǎn)扭虧為盈。但是對一個連續(xù)虧損了那么多年的國際性的企業(yè)來說，要完成這樣的一個目標，來達到這樣一個遠景不是一件容易的事情，當時大家認同你的這種觀點嗎？他們相信你能夠完成這個任務嗎？
　　卡洛斯•戈恩：我覺得在開始的時候，人們是持懷疑態(tài)度的，不是否定的態(tài)度是懷疑的態(tài)度。他們認為這個人不了解日本、不了解日本文化、不了解日產(chǎn)。他能夠使公司有多大的起色呢？但是我需要這種懷疑的態(tài)度，我不希望有反對力量和支持力量，因為我希望結(jié)果成為對我的支持，我希望信心建立在事實之上，信任建立在事實之上，并不是說說就可以的。制定日產(chǎn)復興計劃是我們邁出的第一步，我們要對計劃的實施結(jié)果做出承諾，承諾意味著什么呢？這是一個很簡單的詞，就是說在你概括了公司所有要做的事情之后必須要說：我作為公司的總裁承諾，公司明年要實現(xiàn)贏利，運營利潤率要有一定幅度的增長，債務要得以削減。在一定的時間內(nèi)要有一些量化的指標。承諾就意味著如果達不到目標的話，我就要辭職，你不能再做第二個計劃，也沒有第二次機會。你只有一次機會嘗試，成功了就好，如果不成功你就要辭職，由其他人來接替。從一開始情況就很明確，所有的人都知道，我要完全參與到這個計劃中，而且所有的經(jīng)營委員會成員也要參與進來。因為我們不會有第二個計劃，第二個計劃只能由其他人來做，所以從一開始形勢就很嚴峻。
　　主持人：當然在您確定了這樣的遠景，確定了這樣的目標之后，可能所有的人都能想到，在管理學方面要迅速地扭虧為盈，應該就是減員、增效。所以我們在猜剩下的兩張牌里面，卡洛斯先生應該要打出哪張牌呢？大家覺得是成本、成本牌，大家認為你可能會打出這張牌。不知道卡洛斯先生覺得呢？
　　卡洛斯•戈恩：對于日產(chǎn)來說，在1999年和2000年盡管人們不喜歡削減成本計劃，但是從某種意義上來講，他們?nèi)匀灰院芎玫膽B(tài)度實施了這一計劃，做出了很大貢獻。因為他們知道這是復興日產(chǎn)所必須付出的代價。不實施這樣的計劃日產(chǎn)就會垮掉，公司中所有的人都知道這一點。所以當我們宣布關(guān)閉工廠和裁員計劃的時候，人們甚至在建工廠之前就知道這是注定要發(fā)生的事情。只是他們不知道什么時候會發(fā)生，誰會來做出這個決定，此后他們所關(guān)注的就是你的承諾，你要我做出犧牲、付出努力，而你又有什么樣的承諾呢？你承諾要復興日產(chǎn)，使公司回到正軌有一個很好的未來嗎？
　　主持人：那剛才我覺得您說您制定的這種裁員計劃，是有您的根據(jù)、有您的出發(fā)點的。但是您到了日本之后一定也都知道，在日本的很多企業(yè)當中員工其實實行的是終身制。你的控制成本損失了他們的利益，會不會讓你覺得其實對他們也是一種傷害？
　　卡洛斯•戈恩：對于日產(chǎn)來說問題很簡單。在1999年我們完全解決了這個問題，我們削減了兩萬個職位，但是保留了12.5萬個職位。而如果我們當時不去解決這個問題，仍要保留終身雇傭制不進行裁員的話，公司狀況會繼續(xù)惡化。那時就不是削減兩萬個職位的問題了。一年以后，我們就要削減四點五萬個職位；兩年以后，可能就要削減十萬個職位。所以你一定要對比幾種可選方案，公司是不能維持虧損狀況的，一定要做出改變。第二點就是，當公司陷入困境的時候，你接受了公司總裁的職位，那么你就要解決問題，不能說因為我是總裁而不能如何去做，沒有人會聽的。接受總裁的職位就意味著你承諾要解決公司的問題，而當時問題就是日產(chǎn)的前景暗淡，必須重新找到發(fā)展之路，總裁的職責就是要確保這個目標的實現(xiàn)，不論付出多大犧牲，只要有成效就好。日產(chǎn)的員工都理解這一點，這也是公司的優(yōu)勢。工會、供應商和管理層都理解這一點，盡管不喜歡這么做。但他們知道這是惟一的解決方案。四年之后，事實證明這種做法是正確的。
　　主持人：剛才我們只是談到了一部分，人員成本的控制。除了這部分之外，其他方面的成本控制，您是不是也有非常深刻的體驗？
　　卡洛斯•戈恩：在供應商方面我們也做出了很大的努力，我們要對供應商基礎(chǔ)進行合理化調(diào)整。我們曾經(jīng)有很多有裙帶關(guān)系的日本公司和它們有交叉持股，這些公司是日產(chǎn)很大的供應商，我們的裙帶系統(tǒng)狀況不好。我們必須要分析為什么日產(chǎn)在采購方面不具競爭力。比如說和雷諾進行對比隨后進行診斷，我們也詢問供應商和公司的員工其中的原因是什么？然后針對多種原因，提出解決方案并采取行動。結(jié)果之一，就是減少了供應商的數(shù)量。因為我們的供應商太多了，這樣留下的供應商的業(yè)務有大量增長，可以使我們更加有競爭力?，F(xiàn)在我們的供應商正在發(fā)展，收入和利潤率都在增長。在技術(shù)方面，他們從日產(chǎn)得到了更明確的導向，這是一種很好的更具責任感的關(guān)系。我們并不滿足現(xiàn)狀，這是一種很密切的關(guān)系，有著更高的要求也是一種很有利的關(guān)系，他們?yōu)槲覀兲峁┑漠a(chǎn)品，可以使我們更具競爭力。如果我們有很強的競爭力，他們就可以發(fā)展，有更多的業(yè)務、更多的利潤和更高的投資回報。我們從中學到的就是：如果一個系統(tǒng)運作不好的話，那么在某些方面就有滿足現(xiàn)狀的因素。你需要找到并且去除這種因素，否則就無法改善業(yè)績。
　　主持人：我覺得剛才您所談到的自己的這一決斷，對您來說又是一次冒險。因為我們大家知道，在日本的企業(yè)當中這種利益共享的企業(yè)聯(lián)盟，其實是有著非常悠久的歷史的。你一去就拿這一點來開刀，我相信阻力應該是很大的。而且別人，因此也給你留下了一個綽號叫“邪惡的洋鬼子”。您在日本的時候，聽到過他們這么稱呼你嗎？
　　卡洛斯•戈恩：沒有。
　　主持人：沒有人說過這個稱號？
　　卡洛斯•戈恩：沒有。沒有當我的面說，可能是在背后說的，我有很多的綽號，但我不知道這個綽號，這沒什么關(guān)系，最重要的是公司最終是否實現(xiàn)了復興，因為這才是我最重要的任務。
　　主持人：看來“邪惡的洋鬼子”只是在某一小部分人當中曾經(jīng)這么提過。不過剛才卡洛斯先生自己說，人家對他的稱呼有很多，各種各樣的外號，我們也讓卡洛斯先生在這兒給我們公布一兩個，就你經(jīng)常聽到的在日產(chǎn)公司當中別人怎么稱呼您？
　　卡洛斯•戈恩：我有很多的稱號，不能都記住了，不過我可以告訴你一些我能記得住的。當我到日本的時候，在歐洲有很多關(guān)于我的報道他們叫我“成本殺手”，此后我在日本獲得的第一個稱號是“711”，“711”是一種小的便利店，營業(yè)時間從早晨7點到晚上11點。由于我從早晨7點到晚上11點一直開會，所以就有了這個稱號。在“711”之后他們又管我叫“AmPm”比711更甚；后來是“破冰船”，人們把“破冰船”開到北極，破壞冰面，這樣其他的船就可以跟上了。
　　主持人：非常有趣的一些綽號，但是我想大家知道的最多的一個綽號，大概就是“成本殺手”。說到這個綽號，我也非常感興趣。其實我覺得對于每一個管理者來說，恐怕都渴望能夠成為“成本殺手”的那一天。但是為什么很多人沒有成，而您成了呢？
　　卡洛斯•戈恩：看看那些長期以來取得成功的公司，他們在削減成本方面都做出了很大的努力。但是不能僅僅依靠降成本的方法，否則只能取得短期的效益，你必須把降成本作為一種手段給公司提供更大的發(fā)展空間和未來的發(fā)展動力。
　　主持人：所以在打出第二張牌削減成本的同時，一定還有第三張牌，第三張牌現(xiàn)在卡洛斯先生手中是一張“改革牌”，我不知道是不是您剛才所說的要和控制成本同時推出的，也就是同時打出另外一張牌。
　　卡洛斯•戈恩：是的。我同意這三張牌，但是還缺了一張，在遠景后面應該是產(chǎn)品。不要忘了產(chǎn)品，產(chǎn)品是很重要的，然后是成本，為了開發(fā)產(chǎn)品我們需要降低成本，接下來是改革，改革是什么意思呢？在你確定了遠景目標和在產(chǎn)品技術(shù)方面的投資額，并且知道要削減多少成本，如何進行合理化以后，你需要確保公司的組織結(jié)構(gòu)，可以支持這些目標的實現(xiàn)。在很多公司中甚至在管理層中，公司的組織結(jié)構(gòu)本身也成了一種目標，他們認為公司一直都是這樣的。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)固定下來了，這種想法是很可笑的。組織機構(gòu)是一種工具，必須要和公司的目標相適應。所以在改變公司策略和發(fā)展目標以后，組織結(jié)構(gòu)也要相應改變，因為組織機構(gòu)是實現(xiàn)目標的方式。如果保持組織機構(gòu)不變，那么公司的戰(zhàn)略就成了一種結(jié)果，這是本末倒置的。商業(yè)是要創(chuàng)造價值的，要有創(chuàng)造價值的策略，公司的組織機構(gòu)要不斷調(diào)整以使公司達到最好的狀態(tài)來創(chuàng)造價值。所以改革是一種工具，當我們確定了遠景、產(chǎn)品和目標之后，我們要決定如何進行組織機構(gòu)的調(diào)整以實現(xiàn)這些目標。
　　主持人：我個人覺得卡洛斯先生的四張牌就像是一針“強心劑”，讓日產(chǎn)煥發(fā)了青春、煥發(fā)了活力。但是很多人同樣也在擔心，這針強心劑的作用到底能維持多久？到底是不是一年之后、兩年之后，這針強心劑就會漸漸地失效，所以這個問題呢，我們也請專家和卡洛斯先生來交流一下。
　　周春生 ：我覺得盡管你提出了遠景是第一位的，然后產(chǎn)品是第二位的，成本削減是第三位的，但是人們直接看到的，您利潤的迅速增加可能是因為成本的削減，那么在這種利潤的增加方面，您認為在將來是不是還有很大的增長空間。從另外一個角度來看就是說會不會因為你這個迅速的削減成本，造成一些后果，給后人留下一個后遺癥。然后你到2005年去雷諾公司任總裁，說把這個留下一個攤子交給后人來管我就不管了，那這削減成本有點像人減肥似的，那最好的最快的減肥辦法是什么呢？說我這一個星期、兩個星期也不吃飯，也不睡覺的話，我相信你一定能瘦下來。但是你瘦下來以后，你這樣不可能永遠地持續(xù)下去，一旦你進食了，你可能體重長得更胖一點，甚至可能還會變成有什么問題呢？就是留下這個身體方面的這個后遺癥，我不知道卡洛斯先生是不是有這樣的擔心？


　　卡洛斯•戈恩：第一個問題，我是否認為增長是可持續(xù)的，我覺得增長是可以持續(xù)的，沒有盡頭。如果有一天我認為增長無法持續(xù)，那么我就要退休了，會有人來接替我繼續(xù)實現(xiàn)公司的增長，增長是任何組織機構(gòu)的自然發(fā)展趨勢。增長是可能的，你必須要尋求增長，為此制定計劃并且實施計劃，所以我認為只要做得正確，增長是無限的。第二點就是在2005年我不會轉(zhuǎn)移到法國，我將在兩個公司同時就職，同時成為日產(chǎn)和雷諾兩公司的總裁兼首席執(zhí)行官，所以我要在這兩個公司之間往返，管理兩家公司。在日產(chǎn)我還沒有繼任者，我會任命一個首席運營官來幫助我更多地參與日產(chǎn)的業(yè)務。但是目前我還沒有繼任者。
　　主持人：實際上大家也注意到了卡洛斯先生到了日產(chǎn)以后，“大刀闊斧”地做了很
重生的尼桑