中外企業(yè)人力資源管理比較(ppt)
東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育
第十章 中外企業(yè)人力資源管理比較
§1 美國企業(yè)的人力資源管理
§2 日本企業(yè)的人力資源管理
§3 美日企業(yè)人力資源管理的差異及原因
§4 中國國有企業(yè)人力資源管理
§1 美國企業(yè)的人力資源管理
一、傳統(tǒng)的美國企業(yè)人事管理特點(diǎn)
二、美國企業(yè)人力資源管理的變化趨勢

一、傳統(tǒng)的美國企業(yè)人事管理的特點(diǎn)：
個(gè)人主義+資本主義，講究聚才和用才
1、注重市場調(diào)節(jié)
2、人力資源管理制度化
3、注重個(gè)人能力的晉升制度
4、對抗性的勞資關(guān)系
5、剛性工資

1、注重市場調(diào)節(jié)
美國的勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，因此美國企業(yè)的人力資源管理對市場的依賴性很強(qiáng)。雇主與雇員之間是直截了當(dāng)?shù)亩唐谑袌鲑I賣關(guān)系。雇主付給雇員合理的報(bào)酬，除此之外沒有更多的義務(wù)。反過來，雇員對企業(yè)也沒有太多的忠誠可言。在這種以短期市場買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動(dòng)性很大，企業(yè)職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性相對較差。

2、人力資源管理制度化
體現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清楚，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。比如，對從事每一個(gè)工種的個(gè)人素質(zhì)、技術(shù)要求和工作責(zé)任，都有明文規(guī)定，不同工種的人不能隨便交叉使用。由于工作內(nèi)容都用文字明確地寫下來了，新工人可以“照章辦事”，很快就能掌握生產(chǎn)的內(nèi)容和程序，大大地減少了工人離職對企業(yè)的威脅。由于工人對生產(chǎn)過程的了解只是集中到一點(diǎn)，在生產(chǎn)中的應(yīng)變能力和協(xié)調(diào)能力較差，因此管理人員的專業(yè)化和素質(zhì)在美國企業(yè)中就顯得非常重要。

3、注重個(gè)人能力的晉升制度
在美國受過較高教育的人，可以直接進(jìn)入管理階層。新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必論資排輩。

4、對抗性的勞資關(guān)系
這種對抗性的關(guān)系表現(xiàn)在：管理者一方認(rèn)為管理是自己的事情，工人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)已經(jīng)用工資補(bǔ)償了，工人不應(yīng)該再有別的要求，不應(yīng)該參加管理，也無權(quán)過問企業(yè)的經(jīng)營情況；工人一方則認(rèn)為自己的勞動(dòng)成果大部分都被企業(yè)拿去了，因?yàn)椴粎⒓庸芾?，對自己的命運(yùn)無法控制，企業(yè)需要時(shí)自己才能就業(yè)，企業(yè)不景氣時(shí)，自己就會被企業(yè)一腳踢開。所以，工人對企業(yè)完全不信任，對管理者們懷著敵對的情緒，認(rèn)為只有組織工會，通過斗爭才能保障自己的權(quán)利；只有通過罷工作威脅，給企業(yè)造成足夠的損失，才能使企業(yè)讓步，給自己增加工資和提供就業(yè)的保障。

5、剛性工資
在美國企業(yè)中，工人收入的95%--99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資，即使遇到危機(jī)的時(shí)候，美國企業(yè)也很難說服工人減少工資，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。因?yàn)椋绹と斯べY的增加，都是通過斗爭辛辛苦苦得來的，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)減下去，很難相信在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)企業(yè)自動(dòng)再把它加回來。

二、美國企業(yè)人力資源管理的變化趨勢
調(diào)整適應(yīng)變化的能力強(qiáng)，更注重人力資源管理與企業(yè)使命及企業(yè)戰(zhàn)略的契合；
隨著組織結(jié)構(gòu)的演變及新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和寬泛的工作職責(zé)分工；
提倡以人為中心，鼓吹勞資合作、鼓勵(lì)員工參與，建立利益共同體；
薪酬及福利制度多樣化，利潤及價(jià)值分享越來越普遍，人力資本在分配中的地位不斷提高；
勞動(dòng)力全球化和文化的多元化特征愈來愈明顯。
§2 日本企業(yè)的人力資源管理
一、日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

二、日本模式的不足及近年的變化


一、日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
家族企業(yè)+資本主義，強(qiáng)調(diào)忠誠與合作
1、終身雇傭制
2、年功序列制與緩慢升職
3、非專業(yè)生涯途徑
4、集體決策
5、質(zhì)量圈

1、終身雇傭制
日本的大中型企業(yè)基本上都實(shí)行終身雇傭制。工人就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作的人數(shù)很少，這也使得日本已經(jīng)就業(yè)的職工更換工作的二次勞動(dòng)市場顯得很不發(fā)達(dá)。從企業(yè)一方來看，在對職工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般不愿意職工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。而是會按比例減少所有員工的工資或獎(jiǎng)金，解雇一些臨時(shí)工，相應(yīng)調(diào)整長期雇員的工作或減少工時(shí)。
職工在企業(yè)的終身就業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營情況非常了解，也對企業(yè)產(chǎn)生依賴，使職工更加愿意同企業(yè)合作，這就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

2、年功序列制與緩慢升職
根據(jù)這種制度，應(yīng)屆畢業(yè)生作為新員工進(jìn)入企業(yè)后，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)（一般5~10年）工資待遇只按照資歷逐年平穩(wěn)上升，沒有明顯的個(gè)人差異。在以后的職業(yè)生涯中，工資待遇也是隨著工齡增加而持續(xù)上升，而且在管理人員的使用和晉升制度中都規(guī)定必需的資歷條件。

3、非專業(yè)生涯途徑
終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使職工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個(gè)組織的大目標(biāo)的影響，他們可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。

4、集體決策
日本企業(yè)中每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識，決策前從許多渠道取得信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。決策過程費(fèi)時(shí)較多，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時(shí)間就少了。

5、質(zhì)量圈
質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時(shí)出產(chǎn)品、及時(shí)交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項(xiàng)的成本都可以提高生產(chǎn)率。
日本將西方的質(zhì)量管理思想與日本的實(shí)際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。
每個(gè)質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。這種質(zhì)量圈的管理方法，充分發(fā)揮每一個(gè)人的積極性與創(chuàng)造力，這正是重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。

二、日本模式的不足及近年的變化
適應(yīng)急劇變化的市場能力差，結(jié)構(gòu)調(diào)整慢，失業(yè)率上升；
勞動(dòng)力市場相對封閉，老齡化嚴(yán)重，企業(yè)競爭力下降；
社會價(jià)值取向發(fā)生變化，年青一代的敬業(yè)精神和與企業(yè)的關(guān)系與老一代不同，終身雇傭的基礎(chǔ)不再存在。
§3 美日企業(yè)人力資源管理模式 的 差 異 及 原 因
一、美日企業(yè)人力資源管理比較
二、造成美日管理差異的原因

一、美日企業(yè)人力資源管理比較
二、造成美日管理差異的原因
曰 本

儒家思想影響：人本善，講究忠孝，以追求享受為恥、習(xí)慣群體的生活；

依靠國民儲蓄２０％籌資，少有大股東；

單一民族觀念，經(jīng)理與員工有平等的機(jī)會；

封建家庭管理深刻影響企業(yè)，采用家長制統(tǒng)治管理；

資源缺乏導(dǎo)致生存意識強(qiáng)，重視戰(zhàn)略和國際市場開拓。


美 國

“原罪”觀點(diǎn)，資本主義競爭思想，以自我為中心；

靠股東籌資，短期重利行為；

多元化、多民族，管理階層有貴族觀念；

獨(dú)立自由和個(gè)人主義，追求財(cái)富、幸福等；

地大物博。


§3 中國國有企業(yè)的人力資源管理
一、中國國有企業(yè)人事制度的沿革
二、國有企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
三、國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

一、中國國有企業(yè)人事制度的沿革
2、1978年后國企人事制度沿革
（1）1978—1983年：
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的框架內(nèi)實(shí)行放權(quán)讓利和以強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)為主線的人事改革，目的是刺激企業(yè)或員工向商品極度匱乏的社會提供更多的商品。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下商品價(jià)格的極度扭曲，企業(yè)利潤不能真正反映企業(yè)的經(jīng)營水平，所以與利潤掛溝的工資獎(jiǎng)勵(lì)制不僅激勵(lì)效果不明顯，而且也不公正。
（2）1984—1994年
改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，國有企業(yè)開始推行廠長負(fù)責(zé)制，部分干部管理權(quán)下放給企業(yè)，開始實(shí)施“工效掛溝”工資制，即職工工資總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛溝。

（3）1994年后
1994年后，隨物價(jià)改革的基本完成和《公司法》的頒布實(shí)施，國有企業(yè)開始真正被全面推向市場。人事制度改革的焦點(diǎn)集中在對企業(yè)高層經(jīng)理，尤其是“第一把手”的行為激勵(lì)和約束上。1995年，《勞動(dòng)法》頒布后，勞動(dòng)合同制成為我國勞動(dòng)用的基本制度。目前，如何安置國有企業(yè)中大量富余員工，及如何解脫“企業(yè)辦社會”的包袱已成為國企改革的瓶頸。

二、國有企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
最突出的特點(diǎn)：改革的市場化取向
最大的變化：人的解放和人力資本的升值

人力資源管理改革的市場取向；
知識和人才受到重視，勞動(dòng)力素質(zhì)不斷提高；
個(gè)人收入與績效掛鉤，拉開分配差距，勞動(dòng)力價(jià)格開始反映勞動(dòng)力價(jià)值和市場供求關(guān)系；
社會保障體系逐步建立，失業(yè)、下崗問題凸現(xiàn)；
就業(yè)短期化趨勢明顯，收入兩極分化加劇。

三、國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢
1、國有企業(yè)未來發(fā)展趨勢

*一類國企向國家壟斷產(chǎn)業(yè)收縮，逐步退出競爭行業(yè)；

* 另一類國企已在激烈競爭的國內(nèi)市場中脫穎而出，并在國家扶植下向國際化大企業(yè)方向發(fā)展。

2、國有企業(yè)人力資源發(fā)展趨勢
* 第一類國企要承擔(dān)國家政策要求，經(jīng)營活動(dòng)不完全以效益為目標(biāo)，人力資源管理的重點(diǎn)是約束和激勵(lì)企業(yè)高層經(jīng)理，將參照公務(wù)員的要求建立高層管理人員激勵(lì)約束機(jī)制。管理將帶有相當(dāng)?shù)男姓省?

* 第二類國企將隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的完善、全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速及先進(jìn)生產(chǎn)方式和現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，從程序與制度的人事管理向發(fā)揮員工主動(dòng)性的人力資源管理方向轉(zhuǎn)變，迅速全面地與市場經(jīng)濟(jì)的要求接軌。 
 

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