實達階段一報告
建立高績效的市場營銷及銷售組織體系
項目階段性安排、具體工作及成果

階段一：
評價現有營銷及銷售體系
項目小組階段–完成的訪談
福州
本階段結論要點
自成立以來，實達在業(yè)務上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在終端市場的國內領先地位，且于較短時間內建立了一個初具規(guī)模的PC業(yè)務。現有的銷售體系為實達今天的成功作出了巨大的貢獻。

但隨著新產品線的引入和逐步成長，現有的營銷和銷售體系在結構、程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實達充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實達建立真正的競爭優(yōu)勢，取得各產品線的長期獲利增長。

在考慮調整營銷、銷售組織結構的同時，實達應更注重建立系統(tǒng)化的營銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強對營銷和銷售人員的培訓，以使其適應新的營銷、銷售結構及程序對能力的更高要求。

為建立起一個面向未來發(fā)展的一流的營銷和銷售體系，實達應樹立起堅定的領導決心，克服個人感情、條塊利益的阻力，并采用有重點、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營銷/銷售體系的過渡。

本報告會議題
一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項目下階段安排

實達銷售額按產品的分布*
1997年銷售額
100% = 8.6億元人民幣
以產品為主導的實達營銷/銷售體系
客戶/渠道特征
大行業(yè)客戶
實達各產品線銷售按渠道分布 – 1997
客戶對實達的反映 --- 外設/ATM
優(yōu)點
實達表現評估–外設/ATM
客戶需求
客戶/代理商對實達的反映 – PC
實達表現評估 – 實達PC
渠道 需求
經銷商對實達的反映 – VCD
優(yōu)點
“實達兩款VCD 是帶SRS 環(huán)繞系統(tǒng)的，這個產品可以說是人無我有，銷得很快。我很樂意經營這樣的產品。”

“實達的貨源供應很及時， 我們在春節(jié)這樣的旺季基本沒有缺過貨。”

“實達的銷售還是很賣力的，跟著我們去店里跑。”
實達表現評估-VCD
本報告會議題
一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項目下階段安排

評價實達的營銷及銷售體系
實達營銷及銷售體系評價
不論是現有的還是正在試行的銷售體系組織結構都無法克服在跨產品線交叉銷售方面的缺陷?？绠a品線的交叉銷售為實達現有產品線呈現了巨大的機會，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要

現有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規(guī)模的PC業(yè)務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現有及新業(yè)務的長期獲利的發(fā)展

缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了實達在市場營銷能力上的嚴重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰(zhàn)略及研發(fā)、銷售/渠道策略和定價提供領導

實達吸引了一批有潛力的銷售人員。但現有的業(yè)績管理系統(tǒng)上的缺陷，導致了銷售人員銷售行為和集團整體或長遠利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的能力
實達銷售體系組織結構評價綜述
對實達銷售體系結構的評價
行業(yè)最佳經驗
實達銷售體系結構存在的問題及影響
以產品為主導的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協調機制

不同導向的銷售體系結構比較
以產品為導向的結構
實達銷售體系結構存在的問題及影響
以產品為主導的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協調機制
實達占主要客戶IT采購量*的比例 – 1997
客戶采購量100% =
實達占主要客戶IT總采購量的比例-1997
主機、服務器、網絡設備

總行選型，分行在選型范圍內購買
大件產品(如主機等)要總行批固定資產額度
小件產品(如終端等)分行自行決定
除總行推行項目由總行直接購買外，均由分行出資購買
分行購買由電腦部/設備處操作
分行行長有審批權，也可能影響購買決定
主要行業(yè)客戶的相應IT產品決策者
領先 IT 公司在華大客戶管理架構
中國區(qū)總部
交叉銷售潛在經濟效益
交叉銷售假設

交行某分行購進實達ATM若干，但售后服務一直沒跟上，客戶找人也經常找不到。當外設的人去找此客戶時，引來客戶一陣抱怨，最后說：“我都不想跟你們再做了。”
實達銷售體系結構存在的問題及影響
以產品為主導的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協調機制
實達分銷市場銷售渠道
Epson噴墨打印機
PC代理商經營品類的構成
經營多品牌PC代理商的銷售分布
代理商同時經營其他電腦產品的比例
打印機經銷渠道分布
總數=1000
實達分銷渠道數量及重復率- 北京
實達PC
(18)
自有和代理品牌合并或分開經營的比較
將代理和自有品牌合并
合并自有和代理PC銷售渠道可能產生的影響
實達PC + 康柏代理產品 = 合并后數量
合并或分開自有和代理PC渠道對代理商的影響
代理商對廠家主要要求
聯想將代理和自有品牌分開的原因和未來計劃
聯想自有品牌和代理品牌銷售結構示意
聯想電腦公司
實達銷售體系結構存在的問題及影響
以產品為主導的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協調機制

分公司(上海、北京等)
子公司成功設置的要素及實達做法/能力評價
子公司成功設置的要素
子公司和分公司利弊分析
優(yōu)點：
地方稅務上的優(yōu)惠政策
地區(qū)銷售人員的主人翁感
缺點：
法人結構及股權結構導致在對業(yè)績不佳人員的制約上較難
對成功要素的實施較為困難
集團無法提供足夠的高素質干部
雙重營業(yè)稅，增值稅款在途時間加長，不利于集團進行整體稅務最小化部署
實達銷售程序評價綜述
實達銷售程序評價
實達關鍵客戶管理能力及程序的評價
確認目標
外設產品的市場和實達客戶分布–1997
終端
實達外設產品對主要客戶的覆蓋面–1997
*
大客戶發(fā)展趨勢
關鍵客戶管理程序
客戶篩選模式
為何篩選？
關鍵客戶發(fā)展行動計劃
客戶發(fā)展行動計劃
關鍵客戶發(fā)展計劃(續(xù))
實達銷售程序評價
評價渠道管理能力的框架模式
多少層次？
對實達PC銷售渠道結構/策略的評價
渠道結構/策略
對實達PC銷售渠道管理程序的評價
渠道管理
實達PC的業(yè)績–1998年
銷售臺數(千臺/月)
實達目前的代理商覆蓋率
主要市場
主要PC廠商的銷售渠道結構
增加增值代理商/系統(tǒng)集成商是增加商用電腦銷售渠道的最佳做法
增加零售商的合作是增加家用電腦的良好渠道
實達電腦選擇代理和簽約的過程
實達PC代理合同的問題
代理合同中典型項目：
實達代理商更換率
時間
實達和代理商的角色和任務的分工
區(qū)域控制
實達對代理支持的評價
實達缺乏統(tǒng)一的PC代理商評估獎勵制度
實達在PC總部和各地區(qū)都有粗略的代理業(yè)績評估，對于業(yè)績不好的代理進行撤換，但對于業(yè)績優(yōu)良的代理無統(tǒng)一的獎勵機制
除了銷售額度之外，缺乏對代理商其他方面的系統(tǒng)評估(如促銷、店面形象、價格控制等等)
雖有對代理售后服務質量的監(jiān)督體制，但具體實施尚無完全到位
缺乏統(tǒng)一的獎罰分明的代理激勵機制的影響
缺乏有效的代理商業(yè)績跟蹤、評估和獎勵機制將會使整個代理商隊伍的管理陷入一種惡性循環(huán)中，給產品銷售的發(fā)展制造障礙
聯想電腦對渠道策略的管理
對實達VCD銷售渠道結構/策略的評價
渠道結構/策略
對實達VCD渠道管理程序的評價
國內行業(yè)最佳做法
目前實達VCD的三級經銷結構
實達總代理的能力評估
渠道角色和職責及考核指標
區(qū)域控制
實達渠道的經濟結構
愛多渠道的經濟結構
渠道因素對銷量的動態(tài)影響
實達
實達與愛多的渠道滲透率比較–上海、北京舉例
大商廈*
實達與愛多鋪貨率比較 - 98年8月
愛多渠道管理案例分析
實達市場營銷組織及程序評價綜述
對實達市場營銷能力的評價
行業(yè)最佳做法
實達市場營銷能力缺陷的驅動因素
市場營銷組織結構
新產品開發(fā)
產品開發(fā)最佳做法
在產品開發(fā)初期，由市場營銷部提供全面市場信息、趨勢分析及新產品建議，并與研發(fā)部門共同進行“頭腦風暴”會，產生新創(chuàng)意
對新創(chuàng)意，由市場營銷部門召集客戶座談，測試市場反應
新產品試投期，由市場營銷部門進行調研，跟蹤市場變化，反饋市場反映
產品推出時機
最佳做法
分析市場對將要推出的產品的準備程度
消費者在經濟上和心理上的準備程度
產品營銷各環(huán)節(jié)的參與者在技術、心理和經濟上的準備程度
潛在競爭對手可能的反應
公司自身在技術、服務、銷售上的準備程度
平衡早推與晚推的得與失
先行者優(yōu)勢和代價
等待的價值和代價(期權價值)
定價方法
最佳做法
了解目標客戶群對產品性能、價格上的需求
了解直接競爭對手產品為目標客戶群提供的價值以及相應的價位
分析自身產品在為目標客戶群提供的價值上與直接競爭對手的差異性
根據價值上的差異性確定價格上的差異性
價格對市場走向的反應
最佳做法

市場營銷部門頻繁定期收集競爭者產品價格
從價格/利益上對競爭者的產品進行分析,判斷是否應對價格的市場走向作出反應
根據過往的調價經驗數據及市場需求,分析價格變化對市場需求的影響
實達業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)評價綜述
對實達業(yè)績管理系統(tǒng)的評價
行業(yè)最佳做法
實達目標設置的問題和影響
業(yè)務目標設置問題
“我知道計劃總是設的偏高，所以我在備料和安排生產時總是打個折扣。”
---- 產品公司
“我們今年的銷售指標已經修改了三次了。真不知道怎么去完成。”
---- 電腦公司
“年初指標的制定不考慮市場發(fā)展和競爭的，因此大家知道完不成指標，也沒有積極性去做任何努力。”
---- VCD 公司
“有些銷售公司為了多得年終獎金在設置指標時總是盡量往下壓，而公司也沒有辦法說合理的指標應該是多少。”
----公司領導
業(yè)務計劃和目標設置/考核的行業(yè)最佳做法
各部門自下至上的分析市場機會
現有關鍵業(yè)績指標及可能造成的問題
領先業(yè)者的關鍵業(yè)績指標
選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的過程
第一步：
確定業(yè)務的價值樹
從價值樹推導關鍵業(yè)績指標
投資資本回報率
對實達銷售人員資源管理的評價
實達的銷售人員的構成
銷售人員經驗構成
銷售人員的能力自評
能力的重要性
銷售人員培訓/指導調查
能力
實達現有的銷售人員培訓機制
培訓項目
培訓計劃舉例 – 寶潔(中國)公司
銷售人員對實達的反映
本報告會議題
一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項目下階段安排

實達現存市場營銷及銷售體系問題的排序
容易
分步驟的改革方法
實達現狀
實達需克服的挑戰(zhàn)
在對問題達成共識的基礎上，領導層樹立堅定的改革決心
克服個人感情、利益因素帶來的阻力，以集團整體利益為重，并輔之以有效的業(yè)績管理及激勵機制
集團需完成從“銷售驅動”變?yōu)?ldquo;市場營銷驅動”的觀念的轉變
克服人才方面的缺乏
本報告會議題
一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項目下階段安排

本項目的目的及范圍
項目目的：設計能夠支持實達集團業(yè)務和獲利增長的市場營銷及銷售體系組織結構，以及與之相關的主要工作程序和業(yè)績管理體系
項目階段性安排、具體工作及成果

階段一：
評價現有營銷及銷售體系
階段二市場營銷組織結構方面的議題
階段二銷售體系結構方面的問題
實達應建立怎樣的銷售體系，以實現其銷售額以及利潤的最大化？
階段二市場營銷和銷售的主要方面的議題
階段二業(yè)績管理體系方面的議題
階段 – 項目工作計劃
提出新的營銷及銷售組織架構方案及利弊分析
和集團高層領導就最佳架構方案討論達成共識
和集團高層領導討論及決定階段二建立的重點程序
討論試點分公司選擇，建立新的項目小組，規(guī)劃試點范圍
初步設計具體架構、程序、崗位職責及業(yè)績營銷系統(tǒng)
試點正式啟動(介紹試點目的、內容等)
通過試點測試職責定義、程序、關鍵業(yè)績指標、考核辦法、激勵機制，按實際情況調整、改進
形成職責定義、程序、業(yè)績指標、考核辦法、激勵機制文件
試點經驗總結
制訂推廣實施計劃
形成項目報告文本
項目總結報告
溝通及培訓



實達階段一報告