薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略
薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略 --職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)與績效管理

曾湘泉
人力資源管理的五大問題
1、人與事不相匹配；
2、激勵(lì)機(jī)制缺陷；
3、招聘技術(shù)缺乏；
4、培訓(xùn)需求分析與評(píng)估不足；
5、管理平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施缺乏。


一、當(dāng)前薪酬制度的突出問題
1、身份工資而非職位定價(jià)
2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向
3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出
4、幾乎沒有工資制度

1、品位而非職位分類 身份而非職位定價(jià)

什么是品位分類？
干部身份和革命工作；
16大革命黨到執(zhí)政黨
什么是身份定價(jià)？
行政級(jí)別工資、官本位
關(guān)于北京3581的改革

2、資歷而非能力和績效導(dǎo)向
年齡工齡和資歷仍然在國企影響很大 ；
國企的人才吸納仍然是問題（大學(xué)生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析）
人才競爭要突出能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向；
激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是：核心崗位和關(guān)鍵崗位，核心員工和關(guān)鍵員工。
注意：重要崗位和必要崗位的區(qū)別？






3、結(jié)構(gòu)而非水平問題突出

五種薪酬水平線設(shè)計(jì)模型：

國際：領(lǐng)先性、匹配型、落后型、
中國：浮動(dòng)型和權(quán)變型

市場薪酬策略
薪酬領(lǐng)先政策

市場薪酬策略
市場薪酬策略

現(xiàn)實(shí)：低級(jí)職位領(lǐng)先型；
中高級(jí)職位落后型；
出納、司機(jī)的工資水平評(píng)價(jià)！
薪酬設(shè)計(jì)的原則：
內(nèi)部公平性和外部競爭力

4、不存在規(guī)范的工資制度

制度內(nèi)工資等級(jí)差別很小，不能體現(xiàn)職位價(jià)值和工作績效差別

沒有正常的升級(jí)和降級(jí)，工資調(diào)整隨意性很大

沒有科學(xué)考核制度，薪酬與考核結(jié)果缺乏聯(lián)系

薪酬調(diào)查:沒有科學(xué)界定的W；沒有勞動(dòng)力市場界定；沒有科學(xué)的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）
人才競爭關(guān)注的三類人

優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員

技術(shù)精湛的專業(yè)和技術(shù)人員

其他含有人力資本價(jià)值增長潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才）

二、現(xiàn)代的薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)
傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)

建立內(nèi)部一致性的分配制度（JOBEVAL）
.強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展重點(diǎn)（不同職位不同定價(jià)）
.建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序
.為組織管理員工提供貨幣支持
現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)： 服從戰(zhàn)略性人力資源管理

從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，為取得競爭優(yōu)勢提供支持

吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工是
現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務(wù)


三、以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)流程
三種設(shè)計(jì)模型

薪酬圖.ppt

1、前提
清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略
科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
規(guī)范的職位體系
清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略











2、職位定價(jià)出發(fā)點(diǎn)
工作分析和此基礎(chǔ)上形成的工作說明書
工作說明書的難點(diǎn)和重點(diǎn)
工作分析的主要方法：上行法與下行法
工作調(diào)查問卷、日志、訪談等

3、職位評(píng)價(jià)方法
工作評(píng)價(jià)技術(shù)：分類法、排序法、點(diǎn)分方、要素比較法等
點(diǎn)分法簡介：美國勞工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(華信惠悅)
CJEs評(píng)價(jià)方法evaluation program.ppt
評(píng)價(jià)軟件：點(diǎn)數(shù)2000、要素價(jià)格等
職位評(píng)價(jià)方法比較
優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)
排序法 快、簡單、容易解釋 隨著職位數(shù)量增加而變得繁
瑣。比較的基礎(chǔ)不明確。
歸類法 在一個(gè)體系能包含很多工作 說明書留有太多自由空間

薪點(diǎn)法 報(bào)酬因素就是對比的基礎(chǔ)， 復(fù)雜繁瑣
而且能指明什么是有價(jià)值的
薪點(diǎn)法
研究表明，一個(gè)含有21個(gè)要素的方案與一個(gè)只有7個(gè)要素的方案結(jié)果都是一樣的。而且，只需要三個(gè)要素，就能將這些職位正確地分類。之所以采用21個(gè)要素的方案，原因在于，只有該方案能得到員工的認(rèn)可。
20世紀(jì)40年代的研究表明，技能維度能夠解釋90%以上的職位評(píng)價(jià)結(jié)果的差異；三個(gè)要素通常就能說明98-99%的差異。多要素的目的通常純粹是為了保證員工能過接受。（C.H.Lawshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177—184;
更多文獻(xiàn)參見米爾科維奇《薪酬管理》P131-132 中文版）
4、 薪酬制度設(shè)計(jì)

國際趨勢：
傳統(tǒng)形式---年功工資、績效加薪、
激勵(lì)性工資；
新的形式---技能工資、知識(shí)工資；
廣義薪酬：福利計(jì)劃選擇、長期激勵(lì)；
寬幅化：工資等級(jí)減少，交叉增大；



可變薪酬上升(2000-2005)
2004年5月前，被調(diào)查的77的公司至少使用一種方式的可變薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。
在美國最常用的支付技術(shù)是個(gè)人激勵(lì)獎(jiǎng)（55%）；其次是組織獎(jiǎng)（54%）；特別的個(gè)人賞識(shí)獎(jiǎng)（53%）；單位/SBU獎(jiǎng)（39%）。
對雇主的好處：可變部分不是固定成本，更像一個(gè)自我籌集資金的制度，因?yàn)樾匠昕偸桥c結(jié)果相聯(lián)系。
對雇員來說：但目標(biāo)完成后，可變部分是增加個(gè)人所得的途徑和方式。由于依據(jù)雇員的角色和職責(zé)確定計(jì)劃，雇主能夠給與雇員更大的靈活性。
未來還將增加。


（History of the worldatwork salary budget survey
From a few stapled pages to a cornerstone of the profession by Josilu carbonel, worldatwork)
Workspan 08/05 P39)

國內(nèi)趨勢
品位分類轉(zhuǎn)為職位分類；身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價(jià)；

強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強(qiáng)調(diào)和整個(gè)組織、部門及個(gè)人工作績效的聯(lián)系）（成就工資的導(dǎo)入）；

浮動(dòng)性薪酬水平?jīng)Q策（激勵(lì)性工資）；

談判工資（外在要素）；

開展薪酬調(diào)查等。




5、績效考核與績效管理
沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產(chǎn)生工作績效
考核的難點(diǎn)是什么？指標(biāo)？方法？
問題：什么是考核？標(biāo)準(zhǔn)是首位的；
考核的案例：跳水冠軍




幾個(gè)重要理念需要建立！

績效考核不等于績效管理
沒有目標(biāo)，如何考核

關(guān)鍵---目標(biāo)由何而來？目標(biāo)如何確定？
不能測量的不能管理！
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的選取 （說你做的，做你說的）；
要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向；
360度考核。

微軟的中層干部述職；美國的大學(xué)，中學(xué)和小學(xué)的日常管理。

平衡計(jì)分卡
什么是平衡計(jì)分卡？ 將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。
從四個(gè)角度平衡定義組織的戰(zhàn)略：
財(cái)務(wù)---成長和贏利戰(zhàn)略；
指標(biāo)：贏利、運(yùn)營收入和現(xiàn)金流、運(yùn)營資金和庫存周轉(zhuǎn)率
客戶---組織從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位
指標(biāo)：市場分額、客戶調(diào)查排名、重復(fù)訂單和客戶投訴；
流程---組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略
指標(biāo)：流程周期（縮短比例率）、工程改變數(shù)量、設(shè)備利用率、 訂單響應(yīng)時(shí)間和流程能力學(xué)習(xí)/成長—組織創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施
指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力、每位員工培訓(xùn)天數(shù)、參與質(zhì)量改進(jìn)小組的工作


業(yè)績考核與能力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分
業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)
能力評(píng)價(jià)服務(wù)于晉升和能力提升
業(yè)績與能力的非一致性問題
考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力
授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)
通過考核傳遞組織壓力，激活整個(gè)組織活力
考核結(jié)果的正態(tài)分布問題

職位說明書是個(gè)性化考核前提
職位說明書是考核的基礎(chǔ)
如何提取KPI 指標(biāo)
素質(zhì)模型與考核的關(guān)系
考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員
要什么靠什么，要什么從哪里來
直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？
關(guān)于會(huì)計(jì)工作考核的案例


薪酬變革的三大障礙
一、意識(shí)障礙和難點(diǎn)：
高層和直線經(jīng)理的認(rèn)識(shí)；
能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向

二、體制 的障礙：治理結(jié)構(gòu)和干部身份

三、技術(shù)的障礙：建立專業(yè)化和職業(yè)化
的人力資源管理隊(duì)伍
四、（我國）薪酬管理的發(fā)展與變革











薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略