質(zhì)量管理百年歷程
質(zhì)量管理百年歷程
目錄
質(zhì)量管理百年歷程
ISO組織的來歷
現(xiàn)代認(rèn)證制度的來歷
ISO9000標(biāo)準(zhǔn)簇的來源
戴明14法
克勞士比質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則
克勞士比零缺陷管理之道
六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)
質(zhì)量管理百年歷程
1875年以前，放任管理階段（質(zhì)量工作由工人自已控制）；
1875年，泰勒制是科學(xué)管理的開端（定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法、定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間、定標(biāo)準(zhǔn)的日工作量）
檢驗(yàn)活動(dòng)與其他職能分離，專職檢驗(yàn)人員及檢驗(yàn)部門
質(zhì)量管理百年歷程
1925年，休哈特提出統(tǒng)計(jì)過程控制，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控，以減少對(duì)檢驗(yàn)的依賴；
1930年，道明和羅奇提出統(tǒng)計(jì)抽樣的檢驗(yàn)方法；
1940年，美國貝爾電話公司應(yīng)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量技術(shù)取得成效；美國軍方物資供應(yīng)商推進(jìn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法；美國軍方制定戰(zhàn)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，最初的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)（以休哈特、道明、羅奇的理論為基礎(chǔ)）
質(zhì)量管理百年歷程
1950年，戴明提出質(zhì)量改進(jìn)的觀點(diǎn)（休哈特之后系統(tǒng)提出利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量和生產(chǎn)力的持續(xù)改進(jìn)；大部份的質(zhì)量問題是生產(chǎn)和經(jīng)營系統(tǒng)的問題；強(qiáng)調(diào)最高管理者對(duì)質(zhì)量管理的責(zé)任，提出戴明14法）
開始開發(fā)提高可靠性的專門方法——可靠性工程開始形成
質(zhì)量管理百年歷程
1958年，美國軍方制定了MIL-Q-8958A等系列軍用質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)——在MIL-Q-9858A中提出了“質(zhì)量保證”的概念，在西方工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生了影響。
1960年，朱蘭、費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理的觀念，強(qiáng)調(diào)對(duì)覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動(dòng)的策劃。戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆的質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受，日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制，特別是QC7種手法，廣泛用于質(zhì)量改進(jìn)。

質(zhì)量管理百年歷程
1960年代中，北大西洋公約組織制定了AQAP質(zhì)量管理系列標(biāo)準(zhǔn)，它以MIL-Q-9858A為藍(lán)本，增加了設(shè)計(jì)質(zhì)量控制的要求。
1970年代，TQC使日本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極大的提高，日本企業(yè)的成功，使全面質(zhì)量管理理論在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響。產(chǎn)生了石川馨、田口玄一等世界著名質(zhì)量管理專家（JIT、KANBEN、KAIZEN、QFD、田口方法、新QC七種工具）

質(zhì)量管理百年歷程
1979年，英國制定了國家質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)BS5750
1980年，菲利浦.克勞斯比提出零缺陷的概念，質(zhì)量是免費(fèi)的，許多國家設(shè)立國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)（激勵(lì)），企業(yè)高層管理重視，全面質(zhì)量管理做為一種戰(zhàn)略管理模式進(jìn)入企業(yè)。
1987年，ISO9000系列國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)問世，基于BS5750，開始對(duì)世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和貿(mào)易產(chǎn)生影響；
1994年，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)改版，第三方質(zhì)量認(rèn)證普遍開展。

質(zhì)量管理百年歷程
1990年代未，全面質(zhì)量管理（TQM）成為許多“世界級(jí)”企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)證明是一種使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理戰(zhàn)略，質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以“顧客滿意”為目標(biāo)
2000年代，知識(shí)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新必將極大地促進(jìn)質(zhì)量的提高（6sigma，LM，ERP）
ISO組織的來歷
1906年成立了世界最早的國際標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)IEC，其著重于電工領(lǐng)域，而打算在其它技術(shù)領(lǐng)域中發(fā)展國際標(biāo)準(zhǔn)是在本世紀(jì)三十年代。因此，由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織致力于標(biāo)準(zhǔn)化工作并不是由ISO的建立才開始的。
1946年，來自25個(gè)國家的代表在倫敦召開會(huì)議，決定建立一個(gè)新的國際組織，“它的目的是促進(jìn)國際間的相互合作和工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一”。于是，ISO這個(gè)新的組織便于1947年2月23日宣布正式成立。

現(xiàn)代認(rèn)證制度的來歷
1903年，英國工程標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)將標(biāo)制刻印于鋼軌產(chǎn)品上，表示是按照英國鋼軌尺寸的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的，這標(biāo)制作現(xiàn)代認(rèn)證制度的開始；
1920年以后，許多國家紛紛效仿英國的做法，建立起了以本國標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)的認(rèn)證制度。
第二次世界大戰(zhàn)以后，認(rèn)證制度也開始跨越國界，逐步出現(xiàn)了若干區(qū)域性認(rèn)證制和國際性認(rèn)證制。
現(xiàn)代認(rèn)證制度的來歷
1970年國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)成立了認(rèn)證委員會(huì)(CERTICO)，并于1985年更名為合格評(píng)定委員會(huì)(CASCO)，著力于指導(dǎo)國家，地區(qū)和國際認(rèn)證制的建立和發(fā)展。認(rèn)證最初主要是針對(duì)產(chǎn)品而言的，隨著標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域的擴(kuò)展，認(rèn)證也相應(yīng)地?cái)U(kuò)展到了過程、服務(wù)和體系方面

戴明14法
第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。
第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對(duì)象。
戴明14法
第五條 要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。
第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
戴明14法
第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。
第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

戴明14法
第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。
第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。
克勞士比 質(zhì)量管理的四項(xiàng)基本原則
基本原則一：質(zhì)量的定義 質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美麗、獨(dú)特”等述語都是主觀的和含糊的。 一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。如果不能符合要求，就會(huì)產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。


克勞士比 質(zhì)量管理的四項(xiàng)基本原則
基本原則四：質(zhì)量的衡量 質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)（Price of Nonconformance, PONC）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把符合項(xiàng)相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會(huì)采取行動(dòng)。而通過展示不符合項(xiàng)的貨幣價(jià)值，我們就能夠增加對(duì)問題的認(rèn)識(shí)。 通過浪費(fèi)的錢財(cái)、浪費(fèi)的時(shí)間、努力、材料——來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導(dǎo)改進(jìn)并衡量改進(jìn)成果的金錢數(shù)字。
克勞士比的零缺陷管理之道
一個(gè)核心：第一次就把事情做好；
兩個(gè)基本點(diǎn)：有用的和或信賴的；
管理的產(chǎn)品就是可信賴的組織。這是他們（管理者）生命中的基本意愿…
組織可以通過文化變革而變成可信賴的,沒有其他方式。有用的和可信賴的組織就是競(jìng)爭(zhēng)和利潤。那正是我們想要的
克勞士比的零缺陷管理之道
三個(gè)代表：客戶、員工、供應(yīng)商
就像古希臘經(jīng)典著作中那些獨(dú)創(chuàng)性的概念一樣，這些思想永遠(yuǎn)不會(huì)退出歷史舞臺(tái)，相反，它們將為現(xiàn)實(shí)世界中追求成功的人們提供一個(gè)舞臺(tái)。這些原則既適用于個(gè)人也適用于組織，形成了一個(gè)完美的結(jié)合——就像一頓營養(yǎng)均衡美食；它們互為前提，缺一不可：
幫助員工成功；
幫助供應(yīng)商成功；
幫助客戶成功。
克勞士比的零缺陷管理之道
質(zhì)量管理的四項(xiàng)基本原則
質(zhì)量是政策和文化的結(jié)果。只有改變員工的心智與價(jià)值觀念，樹立楷模與角色典范，才能使質(zhì)量改進(jìn)成為公司文化的一部分。質(zhì)量管理就是有目的地創(chuàng)建這種組織的文化。
克勞士比的零缺陷管理之道
五個(gè)解決問題的步驟
正式的改正行動(dòng)系統(tǒng)的觀念，就是讓每一個(gè)人習(xí)慣于解決和預(yù)防問題，而不是學(xué)著與問題為伍。
克勞士比的零缺陷管理之道
六個(gè)變革管理階段
質(zhì)量是一種可以獲得的、可以衡量的并且可以帶來效益的實(shí)體。一旦你對(duì)它有了承諾和了解，并且準(zhǔn)備為之付出艱苦努力時(shí)，質(zhì)量便可以獲得。
克勞士比的零缺陷管理之道
十四個(gè)質(zhì)量改進(jìn)的步驟
我至今還沒聽說過哪一家企業(yè)實(shí)施十四個(gè)步驟后失敗的例子…他是經(jīng)過幾十年國際經(jīng)驗(yàn)的實(shí)證及使用者證明過的，被認(rèn)為是現(xiàn)實(shí)世界中最有用的方法…他的邏輯性非常深遠(yuǎn)：一山更比一山高。
六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)
在公司的每個(gè)角落，朝著零缺陷的方向持續(xù)改進(jìn)，從而達(dá)到客戶滿意。
要達(dá)成這樣的目標(biāo)，必須將優(yōu)質(zhì)的要求建立在概念提出到交付全過程（design in quality, built-in quality)
六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)
很多人會(huì)對(duì)零缺陷的想法表示懷疑，真的可能是零缺陷嗎？克勞士比說，既然不認(rèn)為是零缺陷，哪么缺陷到底是多少可以接受呢？
當(dāng)前的六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)其實(shí)也是圍繞這個(gè)問題展開的，（即100萬次中，只允許有3.4個(gè)錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，不光指產(chǎn)品本身，包括全過程的指標(biāo)）如何能達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？
六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)
金融時(shí)報(bào)定義：一項(xiàng)旨在從每人件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消除缺陷的方法。
是一項(xiàng)在組織范圍內(nèi)改進(jìn)過程性能的戰(zhàn)略活動(dòng)，其核心目標(biāo)是減少成本和增加收入，既適用于制造業(yè)又適用于應(yīng)用在服務(wù)業(yè)。
一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)資料的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再流程業(yè)務(wù)再造的密切關(guān)注。
六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)
企業(yè)生存的挑戰(zhàn)
六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)
6Sigma的基本原則有下列各項(xiàng)：
徹底的顧客指向。
COPQ與CTQ是6Sigma的指導(dǎo)原則。
重視過程。
以6Sigma水準(zhǔn)為目標(biāo)。
以平均值與變異來評(píng)價(jià)作程。
共同語言就是統(tǒng)計(jì)手法。
DMAIC是6Sigma活動(dòng)的改革戰(zhàn)略。
六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)


質(zhì)量管理百年歷程