進一步深入分析，就是企業(yè)內部沒有一套健全的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃機制，員工在組織內部沒能充分實現職業(yè)發(fā)展。那些經常性對外招聘中高層管理人員的企業(yè)，其組織機能可能非常脆弱，這將導致它的經營狀況陷入一個惡性循環(huán)。因為員工難以在組織內部得到發(fā)展和提升價值，這必將打擊員工的積極性和奮斗動力，所以，在這樣的企業(yè)中員工缺乏發(fā)展的安全感。

員工獲得職務晉升或自我價值的提升，是其職業(yè)生涯發(fā)展在組織中的具體體現。企業(yè)在對員工職業(yè)生涯發(fā)展的引導上，必須要做到對員工真正關心和負責。我本人更傾向于進行企業(yè)內部儲備人才的自我培養(yǎng)。不難發(fā)現，世界上眾多成功的大企業(yè)，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業(yè)盡量實現內部人才供給，注人的新生力量往往只是企業(yè)中最基層的人員。人們希望加入這樣的企業(yè)，因為企業(yè)為他們提供了足夠的成長空間口如何做到這一點，不同的企業(yè)有著不同的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，但是要談到他們的共同點，那就是真正做到了關心企業(yè)每一個員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為此提供必要的條件和創(chuàng)造合適的環(huán)境，負責任地培養(yǎng)企業(yè)的每一個員工。實際上，企業(yè)完全可以做到，做到這一點并不難，關鍵是企業(yè)的人力資源管理者是否意識到這樣做的重要性。

每一個員工都希望得到企業(yè)的重視和關心，企業(yè)又如何體現對員工的關心呢?對每一個員工而言都能享有同等的機會，獲得在組織內部的發(fā)展，如根據員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，對每一個員工都提供充分必要的鍛煉機會，且員工在組織的發(fā)展過程中，企業(yè)提供最大限度的輔導和指引。能做到這些就是對員工真正的重視和關心。

那么又如何體現對員工的負責呢?能保障員工在組織內部得到有效的鍛煉，提升自我的價值；保障員工在不同的職業(yè)發(fā)展階段能成功順利地過渡，這就是對員工的負責。

引導員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是個嚴肅而認真的話題，來不得半點的表面工作。在這里給大家介紹一個員工“晉升三步走”的模式，希望可以為企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提供一點參考借鑒性的思維。

在介紹這個模式之前，首先要糾正一個錯誤的觀念，再提出兩點看法。

哪些人是管理者?

不要錯誤地認為只有處于領導崗位、擁有領導職務的人，才是企業(yè)的管理者。企業(yè)中的每一個員工都是企業(yè)的管理者，對每一個員工，都要將他視為一個管理者來培養(yǎng)。為什么呢?因為即使他只是一個生產線上的普通工人，他也要能對所操控負責的機器設備和零部件進行有效的管理。我們可以從另一個角度將管理分為管人、管事、管物三個層面，根據工作性質和職務的不同，有的人對這三個層面都要進行管理，而有的人只負責一個或兩個層面，但是不管怎樣，每一位員工實際上都充當了一個管理者的角色。

企業(yè)需要什么樣的員工?

企業(yè)不應聘請一個沒有想法的員工為企業(yè)工作。在招聘中，哪怕應聘者他的基本條件素質都很出色，完全符合崗位的要求，但如果他缺乏想法，這樣的人也絕對不能聘用，因為他不具備作為一個管理者最基本的素質。沒有想法，就表明他缺乏繼續(xù)向上發(fā)展的動機，缺乏動機也就缺乏了工作激情。不難發(fā)現這樣一個事實，為企業(yè)貢獻價值最大的員工，他們的動機性也是最為強烈的，動機性越強，他在工作中做出的成績也就越大，動機，性與貢獻價值呈正相關的關系。
如果一個員工欠缺工作激情，可想而知他對企業(yè)的貢獻能有多大?

多長時間才符合晉升條件?

員工進入企業(yè)的第一年時間內，一般不應參與晉升評定，因為這一年是他在本企業(yè)中進行基礎技能和經驗積累的一年，大部分崗位必須要順利、完整的工作一個年度才能全面考核他是否勝任了本崗位工作。所以，在未滿一年的時間內，這名員工的業(yè)績即使非常出色，也不會破格考慮提拔，但是這并不表示否定他的出色表現。有的企業(yè)認為這不合理，認為有能力就要讓他上，不應有什么限制。但是我可以說這種做法是草率的，是對員工不負責任的一種盲目行為，在后面的闡述中會得到論證。

“晉升三步走”模式的具體內容如下。

晉升第一步，跨入“優(yōu)秀行列”

員工工作滿一年，即會對他過去一年的工作業(yè)績進行綜合考評?？荚u的標準尺度一定要絕對客觀公正，部門業(yè)績排名前10%的員工即跨入“優(yōu)秀行列（outstanding line）“。每年進行的年度考核都為員工提供了發(fā)展的機會，這里沒有工作資歷深淺的限制，大家事有同等的競爭機會?？缛?rdquo;優(yōu)秀行列“并不意味著他們可以獲得晉升（不論是職務的晉升還是職級的晉升)，因為他們還需接受挑戰(zhàn)任務，就是完成積累所必需的專業(yè)知識并達到要求的水平。比如說要從業(yè)務代表成長為業(yè)務主管，那他所要獲得的新的專業(yè)知識將涉及銷售管理、培訓、考核、電腦操作水平等。同樣，如果要從業(yè)務主管成長為銷售經理，則所要獲得的新的專業(yè)知識將涉及市場營銷、基本的人力資源管理技巧(如招聘、員工關系處理等)、基本財務知識、基本法律常識等。這個積累過程沒有時間限制，惟一的條件是必須使自己的績效保持在”優(yōu)秀行列“之內。

所要積累的專業(yè)知識有以下三條途徑獲得：第一條途徑，自己購買或借閱公司相應的書籍，利用業(yè)余時間自修；第二條途徑，申請參與公司組織的相關培訓；第三條途徑，通過相關的職業(yè)資格考試獲得認可的資格證書。在員工認為自己已完成相關專業(yè)知識的積累后，向人力資源部門提出測試考核申請，由人力資源部門組織這些員工在他們認為合適的時候進行基礎知識的綜合測試，通過測試則可以進入下一階段。采取第三條途徑獲得資格證書的員工可以同等視為通過了綜合測試。沒有通過測試的人員，原則上要半年后才能再次提出測試申請。實際上員工完成這一積累過程的進度有所不同，這與他們的學習能力有關。其余尚未跨入”優(yōu)秀行列“的員工，說明他們還有待于在目前崗位上繼續(xù)鍛煉提高，但大門始終向他們敞開。

晉升第二步，”橫向交流“的實習

完成了專業(yè)知識理論的積累后，員工可通過”橫向交流計劃(exchange plan)“的方式獲取其他相關部門專業(yè)領域的實踐工作經驗。人力資源部門開始為這些員工制訂”橫向交流“計劃，確定實習部門、實習輔導員、實習內容、實習方式、實習時間、實習評估。在人力資源部門與相關部門完成協(xié)調后，員工正式進入實習階段。實習部門將安排一名指定的輔導員，指引他完成整個實習過程。實習的內容主要是熟悉了解該部門在組織中發(fā)揮的作用、主要工作內容、工作流程、工作指標要求、現有部門制度。采取的實習方式上，有條件的崗位可以上崗鍛煉(如業(yè)務崗位、培訓崗位、生產崗位等)，條件受限制的崗位可以采取真實模擬(如編制某項財務預算、編制基本財務報表、制訂市場規(guī)劃、整理法律文件材料等等)。實習的時間長短根據崗位的不同靈活確定，一至四周都可以。實習結束，員工撰寫實習報告、實習體會，輔導員給出實習評定，交人力資源部審核、備案。實習評定通過者，證明不僅掌握了對目標崗位所應具備的相應理論基礎，同時擁有了基本的實操經驗，可以進入下一階段的考查。沒有通過評定的人員，輔導員、該名員工和人力資源部一起，提出改進目標和計劃，并形成書面?zhèn)浒?，原則上要半年后才能再次提出實習申請。

有些人可能提出疑義，認為這樣會浪費不少時間，這類員工實習肯定脫離了原來的崗位工作，全身心投入到實習中，而實習部門還要安排一個輔導員為輔導他而占用時間和精力，會影響他的本職工作。其實所有的這些顧慮都是多余的，這種實習實際上是一種在崗式的培訓、一項
輪崗訓練，只是員工被派往了另一個崗位進行培訓鍛煉。既然是培訓，那么企業(yè)必須要保障給予員工一定量的培訓時間和培訓資源。安排一個輔導員，他的性質只是兼職，仍然是以他的本職工作為主，這樣的機會也將為部門內部培養(yǎng)優(yōu)秀的培訓員創(chuàng)造鍛煉的機會，因為培訓不僅僅只是培訓部門的事。而企業(yè)為此投入的時間和付出的薪酬就是一種投資，一筆企業(yè)培養(yǎng)儲備人才的投資，這份投資與創(chuàng)造的收益相比是微乎其微的。另外，這些員工已經具備了相應的專業(yè)知識、理論水平，所以他們上手會非?？欤粫蛑笇麄兌冻龃罅康臅r間，他們更多的是將所擁有的知識在實際工作中進行驗證和實操，從感性認識上升到理性認識。

晉升第三步，”代理人“的考察

員工在具備了相應的專業(yè)、知識、理論和基本的實踐經驗后，不能就此斷定他就一定能勝任目標崗位的工作，因為僅有理論和經驗還不能說明他具備了必要的管理能力。如何考證?必須對他的管理能力要有所預知。”代理人計劃（agent plan）“就是一個有效的預知途徑。通過第二步考核，符合資格條件的員工，將安排在本部門內輪流暫時代理上一級直屬領導的部分職能，除了決策性的審批權限外，其他計劃、組織、協(xié)調、控制職能可根據他的表現逐步放開。這個代理時期應根據不同的崗位級別要求來適當設定，可以設置兩至八周的時間。直屬領導和人力資源部門在此期間對他的表現進行觀察，在必要的時候參與指導、糾正。代理期結束后，代理人做出書面自我評定，直屬領導給出《代理期工作評價》，人力資源部門進行審核評定。如果代理人達到了該崗位的各項基本要求，說明他已成為了一名代理崗位的侯選儲備人才，在相關崗位空缺的時候，他將得到晉升候選人的資格。如果代理期結束，該員工沒有達到該崗位的基本要求，直屬領導、人力資源部和這名代理人，應共同進行仔細檢視，分析他在哪些管理能力方面還有欠缺，這些方面應如何加強，采取怎樣的途徑得以改善，制訂出一個改進
計劃。以便在下次機會來臨時，能有更好的表現。

如果某崗位出現了一個空缺，而只有一個晉升候選人，則他順理成章的可以實現晉升，但如果有多名晉升候選人競聘一個空缺職位，則在這些候選人中確定第一候選人、第二候選人或第三候選人，優(yōu)先晉升第一候選人。每年都會有數個崗位出現空缺，因為企業(yè)的大部分層面都應保持一定的更新率和淘汰率，只有這樣才能使企業(yè)各個層面的員工保持較高的素質。當然會出現這樣的情況，即幾個侯選人競聘一個空缺職位，剩下沒能晉升的候選人怎么辦?還會有下一批新成長起來的候選人加入進來。其實這種情況對企業(yè)而言正是一件好事，因為在該層面上充分實現了儲備人才的供給。沒有得到晉升的員工，可以選擇等待下一次機會，也可以選擇離開本企業(yè)到其他企業(yè)去繼續(xù)新的職業(yè)發(fā)展。

培養(yǎng)出來的人才在內部無法實現晉升而離開企業(yè)尋求新的發(fā)展，這樣培養(yǎng)出來的人才是否是一種浪費?答案是”不“。在充分實現內部人才供給的情況下，不要限制員工的職業(yè)發(fā)展，應肯定并鼓勵他們去實現自己的價值。因為這些員工都是通過努力為公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績而跨入”優(yōu)秀行列“的。他們不論是在企業(yè)內部還是外部實現了價值都是為其他正在努力的員工樹立了參照榜佯，只有為企業(yè)做出突出的貢獻，才能獲得這樣的機會。反之，如果企業(yè)因空缺指標的約束，而沒有將實際能力已達到普升標準的員工列入候選人之則，則實際上是對他們成績和價值的一種否定，限制了該類員工的發(fā)展，這樣反而不利于在員工中蕾造向上奮斗的積極莊和動力，這對企業(yè)造成的不良影響和后果將更加嚴重。實際上，這類員工離職的比率并不高，所以，企業(yè)應充分肯定那些達到要求的員工的成績和價值，真正關心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，這種企業(yè)文化對組織發(fā)展的影響力是不可估量的。

“三步走”的晉升機制具備以下幾大優(yōu)勢

1.晉升制度透明，員工機會平等。值得一提的是，員工跨入”優(yōu)秀行列“之后，所有的申請都是直接向人力資源部提出，這樣避免了其直屬領導對于該員工職業(yè)發(fā)展的干擾，消除了員工的顧慮，所以制度非常透明。

2.有效保障了人才培養(yǎng)的質量，減少企業(yè)因用人不當而造成失誤的發(fā)生幾率；同時，也確保了員工得到真正的鍛煉和提高，體現了企業(yè)對員工的愛護和責任心。

3.建立起了內部儲備人才庫，使員工在組織內部有足夠的成長空間。

4.創(chuàng)造出良好的工作、競爭氛圍，使員工堅信只要努力工作，做出良好的業(yè)績，企業(yè)就會給予他向上發(fā)展和提升價值的機會，這樣將使員工更加有積極性和動力投入工作。

5.即使沒有得到晉升的合格候選人，離開企業(yè)發(fā)展的比率也不高。為什么?因為，員工更關注一個企業(yè)的工作環(huán)境，在這樣的企業(yè)，真正對員工的負責正體現在對他的培養(yǎng)上，即使現階段沒有空缺的職位給他，但并不意味著下一次沒有，如果他獲得晉升之后，在新的工作崗位通過1年或2年的鍛煉，再次跨入”優(yōu)秀行列“，意味著他將繼續(xù)獲得企業(yè)對他的更高層次更全面的培養(yǎng)，而這樣的機會不一定能在其他的企業(yè)獲得，所以，此類員工因初次未實現晉升目標而離開企業(yè)發(fā)展的比率不會太高。

6.使員工由被動培訓轉變?yōu)橹鲃优嘤?，并自主進行必要的投資，減輕了企業(yè)培訓投資的壓力。如員工可以有三條途徑積累專業(yè)知識，購買書籍自修和參加職業(yè)資格考試都需要員工對自己進行投資，而企業(yè)對他們投資主要體現在為勝任崗位所必須的特殊技能培訓和員工因離崗培訓付出的時間薪酬成本。這樣，員工的培訓就成功實現了由企業(yè)和員工共同投資的最優(yōu)組合。這樣的機制，也使得在員‘工中蕾造了主動學習的氛圍，這正是一個學習型組織所必須具備的。

歸根結底，企業(yè)應根據自身的性質，建立符合企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，晉升機制是這項戰(zhàn)略的主要實現方式，不論采取怎樣的模式，把握一個根本點就是真正做到關心企業(yè)每一個員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為此提供必要的條件和創(chuàng)造合毒的環(huán)境，負責任地培養(yǎng)企業(yè)搶每一個員工。

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