華為的狼文化，最令華為著迷，一度被奉為“法寶之一”。研究華為的專家學者、同行都熟悉的記得“全心全意為客戶服務”，是華為價值體系的本質。其實，這個時代的公司全體都具有這類文化特征，而不是華為一家的狀況。雖然中興雖風格不同，但與愛立信比較仍舊“狼性十足”。

這種公司文化的形態(tài)，是“客戶-公司”的“二元制”文化價值模式，是一種奴仆文化模式，包括“富士康的虎文化、華為的狼文化、中興牛文化”等動物性力度十足的文化形態(tài)。

所謂奴仆模式，就是主人與自己兩極思維，不顧及其他的利益相關者?？蛻裟軌虻玫降统杀镜漠a品和周到的服務，但是公司與客戶的交易影響的范圍不僅僅是客戶與自己。與中國制造的全球形象一樣，我們?yōu)榱俗屆绹舜┥媳阋说钠ば?，犧牲的代價和老伴流失的利潤，不計其數，大大讓利于“民”。結局呢？

低成本的高技術，侵犯發(fā)達國家“高科技必須高消費”的政策與法律基礎；更為主要的是影響美國就業(yè)——制造業(yè)是就業(yè)；也因過分的中國國家扶持色彩，而被懷疑為國家官方的委托人；更與好東西不便宜的理性消費觀念不符。

“文化模式與經營空間”對企業(yè)和社會影響巨大：

李榮融（第一任國務院國資委主任）的國企不盈利，你們罵我；國企盈利了，你們也罵我。為何？

“日韓臺”公司為中國大陸解決了那么多勞動就業(yè)，但這類企業(yè)的員工做夢都想到歐美企業(yè)工作。為何？

這是華為創(chuàng)業(yè)背景所決定的。當時中國通信設備商，一面是“類政府”國有通信公司，比如巨龍（國有的537和513廠、大唐；一面是與政府合資的上海貝爾、青島朗訊，價格高、服務更差。

但是歷史局限，決不能成為不能變革的理由。如今華為們，一是放棄誘導客戶獲利的“低成本模式”，二是與整合社會環(huán)境“和諧發(fā)展”——這就是華景咨詢所獨立研究開發(fā)的中國步伐（chinese step）模型:C-STEP模型。這個模型決定了全球化企業(yè)的經營空間，成長為“王子式文化價值模式”——多維透明獲得全球各類利益相關者的信任：

1、培育客戶健康的消費。鼓勵為高科技付出更多費用，以支持創(chuàng)新的人類夢想。而不是因便宜而購買。這就使中國制造，給全球付出多少汗水和代價來節(jié)省他們的開支，但仍然被政治化的本質所在。這不是幾個政客能左右的。

2、與文化、社會、科技、政法等經濟以外的因素緊密合作，和諧共生，而不能僅僅算經濟帳。見下圖：

 

政策及法律視角，遵守法律法規(guī)而不是與任一政治團體結成同盟軍，這是全球化公司的大忌諱。否則，全球化公司的命運容易為政黨博弈而犧牲掉。

科技視角，遵守知識產權、推動科技發(fā)明，而不是作科技世界的享用者、掘墓人。

社會視角，遵守社會人口及社區(qū)關系，而不是作為全美全歐IT業(yè)的挑戰(zhàn)者角色而存在。

文化視角，采用普世的價值觀，比如尊重人性推崇獨立人格，而不是讓人“自我批判”這種神學領域的范疇作為自身的價值。

因此，全球化不僅僅是“經濟帳”，更要算文化賬、科技賬、社會賬、政法賬，算好了是“軟實力”，算不好就是“軟阻力”。

備注：

華為作為一家知名企業(yè)，任何人都有研究的權利和義務。但最近我體會了狼文化的“兇殘”...

但作為一個有良心的人,作為一個從企業(yè)戰(zhàn)略變革視角看問題的工作者,我建議:

中資公司做回人吧,讓一個王子一樣的人吧,不要滿足于“狼文化、牛勁頭、虎精神”，更不要以“XX憲章、XX基本法”命名文化，這是一個時代管理知識文字的無知導致的。

中資公司做回正常的人吧，不要把“造反精神=創(chuàng)新精神”“革命精神=開拓精神”、“與法律法規(guī)打擦邊球=富有時代的改革精神”、“與人性挑戰(zhàn)=個性”....這都是我們群體對全球市場無知所造就，更是對“公司、管理”的誤讀而譜寫。

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