提高企業(yè)的營銷執(zhí)行力，并不僅僅在執(zhí)行環(huán)節(jié)，它是一個體系，涉及到組織、流程、績效考評與激勵等系統(tǒng)管理要素。

　　遭遇執(zhí)行難題

　　Z公司是一個民營企業(yè)，在成立初期，只設(shè)立了擁有2個人的銷售管理部外加各省區(qū)市場部（平均每省2-3人）的簡單機構(gòu)。伴隨公司的發(fā)展，Z公司的營銷組織機構(gòu)也從小到大、從簡單變得非常復(fù)雜：在全國設(shè)立了18個直營分公司和6個辦事處；銷售管理部演變?yōu)楸狈?、南方、中部三個銷售部；分布于各區(qū)域市場的市場部人數(shù)也增加到60人；銷售人員從70人擴展為近600人。

　　營銷組織的規(guī)模是隨著銷售的增長而逐步擴大起來的，但Z公司發(fā)現(xiàn)，在營銷組織擴大以后，銷量卻長時間難以得到進一步的提升。許多銷售政策在有的區(qū)域難以執(zhí)行下去、在有的區(qū)域執(zhí)行得很不徹底，異化曲解銷售政策的現(xiàn)象也屢見不鮮。此外，區(qū)域市場的人員編制、職務(wù)、職責采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起來的，總部的規(guī)范性不強，各個大區(qū)差異性很大。

　　如何有效管理這個機構(gòu)復(fù)雜、職能細分、人員遍布全國的營銷組織，如何使現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效益和提高營銷執(zhí)行力，從而推動銷售持續(xù)的增長，是擺在企業(yè)面前的核心任務(wù)。

　　策略分析

　　一套完備的執(zhí)行系統(tǒng)不僅是業(yè)務(wù)的推進器，而且對龐大組織來說也是降低運營風險的減震器。這種組織執(zhí)行系統(tǒng)本身就是一個“自為自洽”的耦合系統(tǒng)，會降低組織運行的成本、提高效率?！?/p>

　　提高企業(yè)的營銷執(zhí)行力，并不僅僅在執(zhí)行環(huán)節(jié)，它是一個體系，涉及到組織、流程、績效考評與激勵等方方面面的管理要素。事實證明，執(zhí)行不是一個簡單的命令與獎懲，執(zhí)行需要科學的結(jié)構(gòu)、流程、機制設(shè)計，因此執(zhí)行的定義應(yīng)該這樣描述才是完整的：執(zhí)行是建立科學的運作流程，同時設(shè)立目標與評估標準，明確獎懲規(guī)則，透過組織結(jié)構(gòu)內(nèi)外部的檢查互動，推進人員的獎優(yōu)罰劣及優(yōu)升劣汰，確保目標的完美達成。具體內(nèi)涵如下：

　　目標是統(tǒng)攝執(zhí)行各環(huán)節(jié)的靈魂：完美的執(zhí)行可以創(chuàng)造執(zhí)行力強的組織，而目標錯誤的執(zhí)行將會導(dǎo)致組織的崩潰。目標是組織戰(zhàn)略選擇的標志，即向全體員工昭示組織的使命：在那里、用什么獲取現(xiàn)金流與利潤。目標必須與企業(yè)的資源相匹配，這里的資源既指有形資產(chǎn)、也包括無形資產(chǎn)，既包括現(xiàn)有資源、也包括“時間資源”（即在時間推移中創(chuàng)造出來的“運動資源”）。將戰(zhàn)略目標分解為年、季、月、旬/周、日子目標，并且要明確責任人、關(guān)系人（如經(jīng)銷商）、導(dǎo)致目標達成的子項目（如銷售里的渠道分解）。此一層層分解的目的，不僅是明確各部門及人員的日常管理目標，而且能夠看到責任人達成目標的支持條件，同時這些目標就成為考核標桿。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：根據(jù)目標確定組織結(jié)構(gòu)、人員編制、行政關(guān)系、管理原則。組織設(shè)計的難點在于如何確定各部門的職務(wù)設(shè)置、人員編制及薪資方案，從另一個角度看，流程的效率取決于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置甚于人員的操作技能。如果部門過細過多會增加溝通的成本、影響運作速度，很容易造成“管理腸梗阻”；而如果采取大類合并的辦法減少正式機構(gòu)、增加機構(gòu)內(nèi)的職能分工，則會產(chǎn)生考核粗放、魚目混珠現(xiàn)象，降低人員考評的透明性，影響最終的作業(yè)品質(zhì)。理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循兩個基本原則：作業(yè)信息流在部門間單向運動：必須避免多頭指揮，每一個指令必須由終批人負最后責任；將指令到達執(zhí)行人的傳遞層級壓縮在3個以內(nèi)、終批層級不超過5個（含傳遞層級）。

　　執(zhí)行的核心是目標的完美達成：即100%完成預(yù)定的目標就是完美的執(zhí)行！如果達成有偏差，只需在目標合理性與執(zhí)行人的執(zhí)行品質(zhì)之間做出判斷即可，不必再尋找任何其他的理由與借口。

　　執(zhí)行效果以速度與品質(zhì)為衡量標準：速度與品質(zhì)都是建立在成本—效益比的基礎(chǔ)之上，就是說對品質(zhì)的衡量以效益最大化、成本最小化為依歸，而速度不僅體現(xiàn)執(zhí)行的效率與執(zhí)行人的專業(yè)素養(yǎng)，也是降低成本的切實途徑。

　　人員是執(zhí)行的中樞神經(jīng)：通過對執(zhí)行人員的激勵改變其行為與專業(yè)素養(yǎng)，以人促產(chǎn)。對人的激勵體現(xiàn)在獎優(yōu)罰劣及優(yōu)升劣汰，這是執(zhí)行力文化的精髓：對執(zhí)行品質(zhì)高的員工必須獎勵或提升，對執(zhí)行力低的員工必須懲罰或淘汰。這是鐵的紀律，也是唯一的評估準繩，其他的學歷、資歷、關(guān)系等均不能成為選人用人的標準。

　　人員的評估以組織為平臺：必須排除長官意志、裙帶關(guān)系、黑箱操作這些以人際親疏為平臺的“關(guān)系網(wǎng)”，這是對士氣殺傷最強的毒氣彈！無數(shù)的歷史事實及商業(yè)競爭表明，只代表一小部分人的利益（哪怕這些人都是天才）、只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險與打擊的能力，根本就沒有競爭力。

　　獎懲規(guī)則與評估標準是透明的：規(guī)則與標準一但確定，就不允許任何人隨意變動或享受“治外權(quán)利”。需要強調(diào)的是評估標準的務(wù)實性、獎懲規(guī)則的實用性，以及必須做到簡潔化：即容易執(zhí)行、容易檢查、容易考核。

　　組織各功能結(jié)構(gòu)間的相互檢查是推動執(zhí)行的外在力量：按照業(yè)務(wù)流程設(shè)計組織的職能與架構(gòu)，每一個環(huán)節(jié)都對上游提出要求、同時被下游環(huán)節(jié)所評估，最終結(jié)成一個“功能耦合”的“自組織系統(tǒng)”。 

　　構(gòu)建動態(tài)的營銷系統(tǒng)

　　由以上分析不難看出，Z公司如想要提升營銷執(zhí)行力，進一步提升銷量，構(gòu)建一個動態(tài)的營銷系統(tǒng)勢在必行。

　　明確管理層架構(gòu)：建立以銷售為中心的營銷組織

　　銷售部：總監(jiān)負責，內(nèi)部配備三個專業(yè)銷售助理，分別對數(shù)據(jù)、渠道、客戶進行分工明確的專業(yè)化“條條”管理，銷售目標從單純的“量”（回款）逐步增加“質(zhì)”（鋪市率、生動化、推廣執(zhí)行），以后逐步增加“利潤”與“市場份額”兩大目標，從而構(gòu)建一個全功能的銷售管理系統(tǒng)。

　　市場部：分渠道、稽核（市調(diào)）、新品、品牌四大功能模塊，全國區(qū)域全覆蓋、同步跟蹤銷售過程，持續(xù)系統(tǒng)地搜集、追蹤、建立完整、動態(tài)的市場數(shù)據(jù)，推動新產(chǎn)品的上市，以品牌宣傳為銷售推波助瀾。

　　系統(tǒng)管理部：設(shè)數(shù)據(jù)、制度、客戶服務(wù)三個功能模塊，確保各項銷售管理制度的規(guī)范、統(tǒng)一與執(zhí)行，建立信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售人員工作報告的即時傳遞等?！盁o邊界”的信息傳遞不僅保證了總部對一線銷售動態(tài)的及時了解，而且提供了即時檢查、考核銷售人員的依據(jù)，為實現(xiàn)全天候考核提供了堅實的技術(shù)保障。

　　上述職能及職務(wù)設(shè)置全部以“職務(wù)說明書”的形式予以確定，并逐步以“作業(yè)指導(dǎo)書”的形式進一步細化，將作業(yè)內(nèi)容及完成形態(tài)、流程、傳遞時限、各環(huán)節(jié)間的過程記錄等全部規(guī)范，真正做到“以勢馭人”的程度。

　　規(guī)范銷售管理層級

　　由于銷售模式的混合性質(zhì)及區(qū)域市場開發(fā)程度的不同，各地區(qū)的銷售管理組織及直營分公司在架構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、編制上都有很大差異，不規(guī)范帶來的是名稱的紊亂，經(jīng)理主任滿天飛，資源配置的效率并不合理。

　　因此，從厘定職務(wù)名稱開始梳理銷售管理層級。將省級機構(gòu)職務(wù)規(guī)范為2個經(jīng)理層（省區(qū)經(jīng)理、中心城市經(jīng)理）、4個主任層（辦事處主任、銷售主任、商超主任、流通主任）、5種渠道業(yè)代層（批發(fā)業(yè)代、商超業(yè)代、直銷業(yè)代、郊縣業(yè)代、助銷業(yè)代）的組織系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上制定每一職務(wù)的作業(yè)指導(dǎo)書、薪資及考核標準、管理流程等。進一步，按照銷售規(guī)劃目標確定各省區(qū)銷售人員編制，將銷售指標層層分解到每一個人頭上，并對每日的工作內(nèi)容、達成目標都進行了規(guī)定。

　　通過上述規(guī)范化梳理，省區(qū)管理系統(tǒng)得到建立，同時目標體系、考核體系也隨之建立，這一規(guī)范內(nèi)容全部編入制度性文件之中，如《分公司管理制度》，該制度也成為銷售管理的“基本法”。

　　制定目標與過程考核制度

　　將主要結(jié)果目標及次級過程目標制定以后，每個職務(wù)下人員的考核標準按照“三一律”的規(guī)定設(shè)計，但在此同時必須兼顧到市場的差異性。比如同樣是對銷售部經(jīng)理，對成長型市場，考核的“一”就是回款率，另外的“三”按權(quán)重順序依次是鋪貨率、生動化（展示率）、費用比；而對于成熟市場，“一”就是利潤率，“三”依次是回款率、分銷渠道均勻度、生動化。這樣的設(shè)計既可以保證考核指標與公司戰(zhàn)略目標的一致性，同時也與區(qū)域市場的差異性相適應(yīng)，可以做到公平與平衡的考核，使考核體系對公司戰(zhàn)略的推進起到積極作用。

　　將各層級人員結(jié)果與過程考核指標匯編成冊，使每個人都清楚每一天的目標，并且每天對達成結(jié)果進行檢查、考核，按獎懲規(guī)則進行處罰。如對銷售經(jīng)理制定《銷售管理制度》，對日/周/月回款最低額、新品銷售額等規(guī)定罰款標準，也對銷售前三名、環(huán)比增長等給予獎勵；對銷售主任制定《獎金考核細則》，將銷量獎金的50%拿出來進行市場“質(zhì)量”的考核，指標包括渠道鋪市率、生動化、客戶溝通及服務(wù)、日工作完成等；對商超業(yè)務(wù)員制定《商超業(yè)務(wù)考核標準》；對直銷員制定《直銷業(yè)代績效考核標準》等。這些激勵制度文件構(gòu)成對全體業(yè)務(wù)人員的結(jié)果與過程考核體系，經(jīng)過管理層級的逐層貫徹，形成一個全方位、全天候的指標考評體系。

　　檢查與督導(dǎo)系統(tǒng)

　　為了充分貫徹制度的考核功能，建立了三層檢查體系：

　　銷售部內(nèi)部監(jiān)查：由銷售部渠道助理協(xié)助銷售總監(jiān)對所屬部門員工的日常工作過程及結(jié)果進行檢查，從執(zhí)行的角度做到每日追蹤、每日檢查；

　　營銷中心考核：由系統(tǒng)管理部的制度主任每天對工作日報表的填報率、合格率進行檢查，依據(jù)制度做出處罰并在內(nèi)部網(wǎng)上通報，填報率有專門設(shè)計的自動統(tǒng)計程序進行匯總；

　　人力資源部述職考評：分為轉(zhuǎn)正考評、晉級考評、季度述職、年度述職四種，從時間上、人員上做到全覆蓋、全程性。

　　就執(zhí)行而言，檢查與考評的目的是不斷強化各級業(yè)務(wù)人員對銷售目標的認識，從根本上講，只有對目標保持清晰的緊張感及認同感，才能確保執(zhí)行結(jié)果的準確性。同時，加強營銷人員的選擇、培訓(xùn)也是不可或缺的，此不詳述。

　　經(jīng)過近四個月大規(guī)模持續(xù)性地組織改造，每月銷售額均以30%以上的水平環(huán)比增長。銷售隊伍在“高壓力、高考核”下經(jīng)受了考驗，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)過抵觸、疑慮、抗拒的痛苦過程，在“高培訓(xùn)”下得到技能與思想的提高，最終享受到“高獎勵”的果實！

　　Z公司是一個發(fā)展速度較快的企業(yè)，市場的不平衡性、銷量的波動性都很大，為了確保整體向上增長、向市場均衡性方向發(fā)展，銷售管理制度也面臨巨大的及時調(diào)整要求，有時在一年里會調(diào)整2-3次，但上述總體的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，調(diào)整的是指標的內(nèi)容或權(quán)重、市場分類的調(diào)整、檢查與考核周期的調(diào)整等。

　　 這一套銷售管理系統(tǒng)的意義在于，實現(xiàn)企業(yè)營銷從能人主導(dǎo)型向組織推進型的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)達成銷量幾何式增長目標的必須解決的管理瓶頸！

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