1、第一板斧：以行業(yè)演變?yōu)榛A(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略制定

消費(fèi)品咨詢(xún)師，喜歡從客戶(hù)需求洞察開(kāi)始，以微觀促宏觀，玩的是以小博大。工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)師，則應(yīng)該從讀懂行業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)始，必須學(xué)會(huì)一覽眾山小。這時(shí)候，市場(chǎng)份額、占有率、競(jìng)爭(zhēng)格局、SWOT分析等傳統(tǒng)工具，基本上派不上用場(chǎng)。

邁克爾·波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、五力模型，只是一個(gè)基本的方向，對(duì)思考有啟發(fā)，但還不能上升到戰(zhàn)略制定工具的實(shí)用層面。但他從產(chǎn)業(yè)的整體去思考一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的高屋建瓴，值得我們學(xué)習(xí)。

通過(guò)多年的研究和實(shí)踐，葉敦明提出了自己的“戰(zhàn)略三環(huán)進(jìn)化模型”，把工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)建在機(jī)會(huì)搶占、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的實(shí)戰(zhàn)基礎(chǔ)上，從核心資產(chǎn)、核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)兩大經(jīng)營(yíng)要素入手，以四種演變軌跡、兩種演變周期模型、戰(zhàn)略選擇先決條件、角色與定位選擇等戰(zhàn)略分析模型，結(jié)合波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、五力競(jìng)爭(zhēng)模型、企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)四要素、基礎(chǔ)與創(chuàng)新贏利模式等戰(zhàn)略工具，為工業(yè)企業(yè)找到屬于自己的戰(zhàn)略空間，也是我們這些工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)師的使命和價(jià)值所在。具體細(xì)節(jié)，請(qǐng)參考葉敦明的小文《工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：三環(huán)模型的進(jìn)化》。

2、第二板斧：以合理利潤(rùn)為導(dǎo)向的年度營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃

大多數(shù)工業(yè)企業(yè)還沉浸在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的舊式經(jīng)營(yíng)思路之中。市場(chǎng)份額是他們經(jīng)營(yíng)的首要指標(biāo)，自以為有了較大的市場(chǎng)份額，就可以贏得市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)。殊不知，國(guó)內(nèi)制造業(yè)的總體已經(jīng)稱(chēng)雄世界，但利潤(rùn)卻離我們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)。

一個(gè)工業(yè)企業(yè)，其生存和發(fā)展的根本，就在利潤(rùn)獲取能力。從3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃著眼，從年度營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃著手，就能右手打擊對(duì)手、左手指定未來(lái)，現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)與未來(lái)的謀算，兩不耽誤。有了合理的利潤(rùn)，企業(yè)自身就有了發(fā)展的儲(chǔ)備糧，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)更加賣(mài)命，客戶(hù)增值服務(wù)也會(huì)得到有力的拓展。合理的利潤(rùn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本，工業(yè)企業(yè)豈能例外？

年度營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，數(shù)據(jù)化方案定型之后，還必須通過(guò)四個(gè)價(jià)值要素的考驗(yàn)。銷(xiāo)售利潤(rùn)率、預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度、資產(chǎn)效率和戰(zhàn)略控制指數(shù)，在過(guò)程中判斷企業(yè)預(yù)期盈利水平，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略，年度營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，也就得以從數(shù)字游戲的怪圈中解脫，變成了過(guò)程與結(jié)果多節(jié)點(diǎn)相互校驗(yàn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的高效能武器。

3、第三板斧：以大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)為核心的銷(xiāo)售體系建設(shè)

大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)，是當(dāng)前工業(yè)品銷(xiāo)售的主導(dǎo)策略。正如卡普蘭的《把大象裝進(jìn)口袋》一書(shū)所言，小企業(yè)也可以做大客戶(hù)，但必須要有規(guī)劃、謀略和持續(xù)改善的行動(dòng)。一個(gè)人就能擺平大客戶(hù)，是卡普蘭自我驕傲的資本。然而，若是工業(yè)企業(yè)老板寄希望于這樣的能人營(yíng)銷(xiāo)，大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)就會(huì)變成極不穩(wěn)定的銷(xiāo)售路徑，成了資源的墳場(chǎng)，或者成了別有用心之人的名利場(chǎng)。

葉敦明認(rèn)為：大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)，一靠戰(zhàn)略，二靠組織，三靠方法。在戰(zhàn)略上，大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)要與產(chǎn)品、銷(xiāo)售目標(biāo)、區(qū)域或者客戶(hù)類(lèi)型，進(jìn)行有效的匹配。有些產(chǎn)品實(shí)力強(qiáng)、但品牌力弱的客戶(hù)，可以進(jìn)行行業(yè)或者區(qū)域的大客戶(hù)突破，進(jìn)而開(kāi)設(shè)辦事處或者開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商，從一個(gè)點(diǎn)到一個(gè)面的扎根式發(fā)展。有些時(shí)候，大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)完全由總部或者分公司主導(dǎo)，經(jīng)銷(xiāo)商最多只是在事務(wù)上進(jìn)行一些輔助性支持。特別是對(duì)那些總部在一個(gè)地方、分公司全國(guó)開(kāi)花的大型企業(yè)。

在組織上，可以從臨時(shí)性攻關(guān)組，到大客戶(hù)專(zhuān)員，再到大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)組，把大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)從游獵變成長(zhǎng)期耕種。人員選擇、薪酬待遇、與經(jīng)銷(xiāo)商的利益協(xié)調(diào)，都需要形成一個(gè)相對(duì)完善的操作措施，讓一個(gè)組織成為經(jīng)驗(yàn)不斷積累、客戶(hù)資源不斷優(yōu)化、運(yùn)作能力不斷進(jìn)步的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。

在方法上，又走出單純銷(xiāo)售的困境，把非標(biāo)定制當(dāng)成是常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)武器，從方案設(shè)計(jì)上贏得競(jìng)爭(zhēng)力，就不會(huì)死拼價(jià)格等商務(wù)性條件了。另外，主動(dòng)口碑營(yíng)造、行業(yè)品牌塑造、社會(huì)品牌樹(shù)立，也是大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的重要支撐點(diǎn)。還可以從產(chǎn)品銷(xiāo)售上升到解決方案，比如，與其推銷(xiāo)叉車(chē)給某家啤酒企業(yè)，--還不如想辦法提供第三方物流服務(wù)，依靠自己整合整車(chē)、維修、配件、駕駛員、現(xiàn)場(chǎng)管理的綜合能力，幫客戶(hù)省錢(qián)、省心，為自己賺取遠(yuǎn)高于產(chǎn)品銷(xiāo)售的利潤(rùn)，而且，這樣的客戶(hù)還有可能做成終身客戶(hù)。

工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)的三板斧，從行業(yè)演變軌跡、企業(yè)盈利能力和大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的立體角度，明道說(shuō)理，從戰(zhàn)略層面診療目前流行的營(yíng)銷(xiāo)短視癥。戰(zhàn)略是方向，讓工業(yè)企業(yè)贏在起跑線(xiàn)。法則是運(yùn)作效率、術(shù)則是創(chuàng)新做點(diǎn)，有了法、術(shù)，戰(zhàn)略才能見(jiàn)效。工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)?nèi)藛T，明道之后，就必須精于“法術(shù)”。葉敦明也將在《工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)的三個(gè)突破（下）》一文中，與您一同探討工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的法與術(shù)。

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