膠帶，辦公和生活中處處可見(jiàn)，其用量卻趕不上汽車修理、電子加工等工業(yè)用量。這是一個(gè)由極少數(shù)大企業(yè)引領(lǐng)（比如3M）、眾多小企業(yè)構(gòu)成的大行業(yè)，國(guó)內(nèi)膠帶原材料企業(yè)呈現(xiàn)出典型的小而散格局。葉敦明認(rèn)為：若是死守技術(shù)含量極低的民用膠帶，就只能走薄利多銷的老路；若是想攻入技術(shù)含量與利潤(rùn)雙高的工業(yè)膠帶市場(chǎng)，那就必須在品牌、技術(shù)、營(yíng)銷管理上苦修內(nèi)功與善運(yùn)外勢(shì)。營(yíng)銷這個(gè)昔日的配角，就必須要轉(zhuǎn)正為主角。

案例六：生產(chǎn)導(dǎo)向的某膠帶原材料公司

1、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要問(wèn)題：核心團(tuán)隊(duì)主要是搞生產(chǎn)的

有這么一家上海的膠帶原料公司，主要銷量來(lái)自民用，工業(yè)膠帶充其量只是小荷才露尖尖角。公司培訓(xùn)與戰(zhàn)略決策過(guò)程中，搞生產(chǎn)、懂技術(shù)的人始終占據(jù)核心團(tuán)隊(duì)成員的主導(dǎo)。問(wèn)題是，這家企業(yè)的產(chǎn)量不大，技術(shù)實(shí)力也一般。銷售團(tuán)隊(duì)，主要是談價(jià)格、催發(fā)貨、要回款的，在定價(jià)、客戶選擇、銷售推廣、品牌影響等關(guān)鍵營(yíng)銷要素上，幾乎沒(méi)有發(fā)言權(quán)。企業(yè)發(fā)展的接力棒，全都落在搞生產(chǎn)的人手中。

葉敦明發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同足球比賽，當(dāng)水平一般的板凳隊(duì)員成了場(chǎng)上主力時(shí)，營(yíng)銷就只能做冷板凳。那么，公司內(nèi)有潛力的員工，就不會(huì)主動(dòng)選擇營(yíng)銷崗位。長(zhǎng)期以往，營(yíng)銷部門無(wú)地位、無(wú)人才，老板既不想用也不敢用。在這家企業(yè)，營(yíng)銷不是扶不起來(lái)的阿斗，而是根本沒(méi)人打理的癟三。況且，國(guó)內(nèi)工業(yè)品行業(yè)，基本上都跨越了生產(chǎn)與銷售主導(dǎo)的營(yíng)銷時(shí)代，全面進(jìn)入渠道、銷售團(tuán)隊(duì)、品牌、營(yíng)銷體系等營(yíng)銷管理時(shí)代。若還是將生產(chǎn)與銷售當(dāng)成寶，那對(duì)手就只能笑，客戶就只能跑。

2、咨詢式培訓(xùn)的導(dǎo)入：從銷售目標(biāo)分解開(kāi)始導(dǎo)入營(yíng)銷管理

該膠帶企業(yè)也設(shè)置了一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)崗位，可他的主要角色卻是一個(gè)分廠的總經(jīng)理，可能因?yàn)樽陨砟苷f(shuō)會(huì)道、又有些營(yíng)銷常識(shí)，在董事長(zhǎng)迫切需要營(yíng)銷人才之際，于是身兼二任擔(dān)負(fù)起營(yíng)銷管理的重大使命。眼前最大的兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是產(chǎn)品盈利能力弱，高利潤(rùn)的汽車、家具等行業(yè)進(jìn)入不暢，而穩(wěn)固發(fā)展的文具行業(yè)則幾乎無(wú)利可圖。不改變行業(yè)與產(chǎn)品結(jié)果，企業(yè)發(fā)展之路只能越走越窄。另一個(gè)則是銷售人員要從散兵游勇到團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且銷售也要告別孤軍奮戰(zhàn)的局面，將企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門容納進(jìn)來(lái)，形成企業(yè)層面的營(yíng)銷運(yùn)作系統(tǒng)。

與這位新上任的營(yíng)銷總監(jiān)聊過(guò)天之后，發(fā)現(xiàn)他的營(yíng)銷思維和管理方式，基本上還停留在上世紀(jì)90年代臺(tái)灣人看大陸市場(chǎng)的水平上。比如，非常注重銷售目標(biāo)的機(jī)械化、人盯人式分解。這種方法的確管用，可它的前提是對(duì)手幾乎無(wú)管理。在現(xiàn)今的針尖對(duì)麥芒的銷售比拼狀態(tài)下，拿銷售目標(biāo)分解當(dāng)作管理中心，就顯得小兒科了。葉敦明建議，該企業(yè)要以新客戶、新行業(yè)開(kāi)發(fā)為契機(jī)，打通研發(fā)、生產(chǎn)等內(nèi)部營(yíng)銷機(jī)制，這其中，利益分享機(jī)制特別重要?？课幕Y(jié)的企業(yè)，當(dāng)然是上選，就是很難做到，因?yàn)樗琼攲悠髽I(yè)設(shè)計(jì)；而靠利益分配機(jī)制凝聚的部門配合，是現(xiàn)實(shí)之選，因?yàn)樗菓?zhàn)略、流程與組織密切關(guān)聯(lián)的混凝土，而不僅僅是潤(rùn)滑液。有了合理的利益分配機(jī)制，營(yíng)銷管理就有了主心骨。

3、業(yè)績(jī)持續(xù)改善現(xiàn)狀：后臺(tái)人員到前臺(tái)唱戲

開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新行業(yè)，不能只當(dāng)作是一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而應(yīng)該上升到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)方向調(diào)整的重大戰(zhàn)略層面上。既有的產(chǎn)品與客戶，決定了利潤(rùn)與業(yè)務(wù)重心，也注定了利益分配格局。要激活后臺(tái)人員的內(nèi)部營(yíng)銷活力，就必須先打破利益分配格局，于是，新產(chǎn)品研發(fā)與新客戶開(kāi)發(fā)，就成了“以外促內(nèi)”的好方式。

這有點(diǎn)像當(dāng)年秦國(guó)的全民軍事體制，每個(gè)人的利益都建立在征服別國(guó)的基礎(chǔ)上；而全員營(yíng)銷機(jī)制，也就是讓每個(gè)關(guān)鍵部門與人員，處處想著客戶、事事服務(wù)客戶，這樣，每個(gè)人的利益就會(huì)建立在客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上。贏了客戶，客戶贏了，那么，每個(gè)做出過(guò)貢獻(xiàn)的人自然也就贏了。http://china./后臺(tái)的人，也是客戶尊重的人，因?yàn)樗麄兌喟胧菍?shí)實(shí)在在干事的人，讓他們多接觸客戶，也會(huì)增添企業(yè)的厚重感。

葉敦明認(rèn)為：一切圍繞銷售訂單的工業(yè)品企業(yè)，既不是客戶喜愛(ài)與尊重的類型，也不能創(chuàng)造持久的客戶價(jià)值與企業(yè)贏利。畢竟，人盯人的銷售做法，是國(guó)內(nèi)企業(yè)最擅長(zhǎng)的，也是重兵最為集結(jié)的地方，玩消耗戰(zhàn)的做法，即便是拖垮了對(duì)手，也會(huì)把自己企業(yè)發(fā)展的路數(shù)搞亂了。這好比生活，靠著別人的嫉妒與敬畏，我們只能得到虛榮，絕不會(huì)獲取幸福，更不能實(shí)現(xiàn)自己人生的意義。唯有戰(zhàn)略信仰堅(jiān)定、戰(zhàn)略執(zhí)行得力的企業(yè)，才能享受前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷紅利，才能在一片混亂的行業(yè)格局中找到自己的路。

工業(yè)品銷售與營(yíng)銷，有干法、沒(méi)章法，在“四新”方面問(wèn)題尤其嚴(yán)重：1）新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)說(shuō)了算，2）新產(chǎn)品推廣展會(huì)湊熱鬧，3）品牌塑造靠畫冊(cè)與競(jìng)價(jià)排名，4）新行業(yè)或新區(qū)域擴(kuò)張靠人脈。捆起來(lái)的手腳，又怎能自我拯救呢？葉敦明認(rèn)為：工業(yè)品銷售與營(yíng)銷，要從體系角度解決操作問(wèn)題，要從工具方法引導(dǎo)管理能力的升級(jí)，更要從戰(zhàn)略執(zhí)行力ABCD循環(huán)中夯實(shí)業(yè)績(jī)發(fā)展根基。

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