本文是關于項目管理最佳實踐系列的第二部分。您可以在這里瀏覽第一篇文章：“實行項目管理最佳實踐”。



作為一個項目管理師和項目管理培訓師，我常常會聽到的一個問題就是適用于大型項目的管理最佳實踐是否也適用于小型項目。小型項目是否需要采用項目管理的最佳實踐是每個項目管理者都必須面對的一個重要的問題。



注重項目交付



不建議采用項目管理方法的一個主要論據(jù)是：以流程為中心的實踐會產生大量的文書工作，而這些對于小型項目來講是不必要也是不可行的。這是一個非常有力的論據(jù)，它使得任何注重文檔記錄的方法成為交付實際商業(yè)收益的阻礙。畢竟項目管理的目的是為了實現(xiàn)項目業(yè)務目標，而不是造就檔案王國。



目前在軟件開發(fā)領域，關于軟件開發(fā)最佳方法的討論十分活躍。最近，一些專業(yè)軟件師提出了幾個靈巧有效的軟件開發(fā)方法，因為傳統(tǒng)的方法太過著重于文檔記錄。



這些靈巧的新方法注重于交付軟件產品而不是文檔記錄。了解到這一點，我認為項目管理者們可以從這些用于軟件開發(fā)的新方法中學到一些東西。簡短來講，它引導我們把管理的重點放在項目交付，而不是項目中的文檔記錄上。當然，項目管理者們仍然要面對一個問題，就是項目中到底需要多少文檔記錄？



采納最佳實踐



我堅信“需要決定結果，過猶不及”的道理?？梢杂靡粋€很簡單的方法來測試：如果有助于實現(xiàn)項目的業(yè)務目標，那么我們就可以采用這些方法并且記錄歸檔；相反地如果對于實現(xiàn)業(yè)務目標沒有幫助，那么就不需要在這上面浪費時間。只要明白了這一要點，我相信在所有的項目上，我們都可以在最小程度上實行最佳實踐。



下面我們來依次討論最佳實踐的幾個要素，看看采用這些最佳實踐所帶來的收益是否多于其產生的消耗。



定義項目的范圍和目標



我們所講的最佳實踐的第一個要點是定義項目的范圍和目標。即便是最小型的項目也有它必須要實現(xiàn)的目標。作為一個項目經(jīng)理，識別出這些目標恐怕也是你的利益所在，因為項目最終是否實現(xiàn)了這些目標是對你的工作的一項重要評估標準。因此，定義并且實現(xiàn)項目的目標是你的職責。



假設你沒有定義并且記錄下來這些目標，那么你能依賴的僅僅是你上司的仁慈。當你的上司檢查你的工作并且認為你沒有完成項目的預期目標的時候，清楚地定義和記錄下來的目標就是你的一份依據(jù)和保險。



關于項目范圍的定義也是一樣。如果你沒有對項目范圍給出定義，最可能產生的后果就是你的項目會在行進過程中變得越來越大；盡管在開始的時候你可能在管理一個小型項目，不久以后你就發(fā)現(xiàn)這個項目已經(jīng)大得超出你的預計。



在小型項目中，你仍然需要識別并且記錄項目的利益相關者。只有識別出了所有的利益相關者，你才能夠保證你的項目目標和交付物包含了他們所有的需要。



定義交付物

總要有人負責實際的工作來實現(xiàn)一個項目的交付物。盡管有時交付物不需要很多時間來完成，我們仍然需要做好必要的記錄。讓其他人來回顧這些完整的記錄有助于發(fā)現(xiàn)并且改正其中的錯誤。



負責實際生產的項目成員會使用這些描述來幫助實現(xiàn)交付物。盡管有時這些描述的長度不會超過一頁的篇幅，清楚無誤的描述仍然是很重要的。缺少必要的描述只會導致負責生產的成員對交付物產生不定向地理解，最終造成大量的時間浪費在后期對錯誤的改正上。因此，定義和記錄交付物是我們項目管理最佳實踐的第二個重要方面。



項目規(guī)劃



最佳實踐的第三個部分是項目規(guī)劃。假設你要登上一座山峰，你不可能在沒有做任何計劃的情況下就動身的。即便是爬上你的住所背后的小山坡，你可能也會做一些必要的計劃：比如什么時候去爬？需要攜帶什么必需品？無論管理多么小的項目，你仍然要考慮：需要通過那些活動來完成交付物；估算出這些活動所需的時間；決定所需的人力和其他資源并且對活動和責任進行合理配置。



所有上述內容都需要書面記錄，并且在團隊成員中進行溝通交流。我見過很多人在這一步遇到阻滯，認為可能需要使用一些項目規(guī)劃軟件，比如Microsoft Project。這其實是一項不必要的開支。一個很常見的現(xiàn)象就是項目管理者浪費大量的時間在怎樣使他們的Microsoft Project計劃表更美觀上，而忘記了使用這個軟件以及項目規(guī)劃的真正目的。



相反地，我認為使用Microsoft Excel的條形表來計劃小型項目是最好的方法，因為這個方法即簡單又足夠。首先在表格的最上面一行填入項目的一些關鍵日期；然后在左邊第一列填入項目的一系列任務；最后在每一個任務的對應位置標出它的起始和完成時間。這樣一來每一項活動所需的時間就一目了然了。



除了條形表之外，你需要把項目中的一些重要事件（里程碑）記錄下來。這些里程碑代表了一些關鍵日期，比如完成一些交付物的日期，或者某些主要活動完成的日期等。每一個項目成員的責任也必須明確地記錄在項目計劃里。



溝通及項目溝通計劃

即使是在由兩個人組成的項目團隊中，項目經(jīng)理仍然需要將任務和責任分配給另外一個人。項目經(jīng)理不可以主觀地認為即使沒有有效的溝通，其他人也明白自己應該做什么。如果項目經(jīng)理沒有給其他人分配具體的工作，那么他們很可能會去做他們自己認為需要的事，而不是項目需要的工作。這樣的話結果只有兩種可能：或者項目完成的交付物不合要求，或者更多的時間用在完成那些原本應該已經(jīng)完成的任務上，從而導致項目延遲。



你可以選擇通過電子郵件的形式來與其他項目團隊成員交流項目計劃，或者將計劃打印出來然后分發(fā)給每個人；或者更好的是你可以召開一個團隊會議然后和其他成員一起瀏覽討論項目計劃。需要記住的一點是，如果項目計劃有變更，那么你也需要就這些變更與其他成員溝通。



從根本上來講，一個項目溝通計劃描述了在整個項目過程中每一個利益相關者的信息需求。你的溝通計劃需要包含一個矩陣表格，表格中列出每一個利益相關者、在項目過程中他們需要得到的信息、提供這些信息的團隊成員的姓名、以及交流溝通的頻率和方式等。比如說，項目主辦商可能會需要項目經(jīng)理在每個月的執(zhí)行會議上做一個口頭項目報告。項目溝通計劃可以確保每個利益相關者能夠及時地從相關的團隊成員那里獲得正確的信息。



項目跟蹤



最佳實踐的另外一點是對項目成本、工期和范圍的監(jiān)視跟蹤。如果還用之前的兩個人的團隊的例子來說，那么在這里項目經(jīng)理就需要知道另一個成員工作的進度。這一點可以通過幾種方法來實現(xiàn)，每天用一封電子郵件列出完成的工作內容、未完成的工作、以及一系列遇到的問題等是方法之一。在大多數(shù)情況下這個方法是很有效的。



同樣的，一個15分鐘的面對面的交流也可以達到這個目的。兩種途徑的結合使用可能是最好的方法。無論如何，項目經(jīng)理都需要完全掌握項目工作的進程，以便于對項目進行有效地跟蹤。



變更管理



變更管理是我們需要在小型項目工作中采用的另一個最佳實踐內容。即便是在之前提到的二人項目中，變更也是很有可能發(fā)生的。變更方面的要求通常是由項目的利益相關者提出的；而作為項目經(jīng)理，你需要估計出采用這些變更可能對項目造成的沖擊。具體來講，你需要對變更產生的額外消耗和成本做出可靠的估算。采用某些變更可能會影響到項目的工期，因此你必須對項目的工期和預算了如指掌以便能夠正確決定是否采用這些變更。



在小型項目中，變更管理并不需要一個很別致的變更控制面板來幫助你做決定。如果你已經(jīng)對成本和工期的變化有所估計，那么跟關鍵的利益相關者的一個快速的討論可能就足夠了。



恐怕在變更問題上你最不應該做的一件事就是輕易地接受變更。即使你認為某些變更很小，在完全掌握它們可能對成本和工期造成的影響之前，你是不可以決定采用這些變更的。這就是我們所說的項目“范圍蠕變”，指的是當我們不斷的采用變更的時候，項目的范圍也悄無聲息的不斷變大。你的小項目可能在你渾然不知的情況下變得很大，而你也不可避免地無法按時、按照預算完成交付。



風險管理



風險管理是我們運用在小型項目中的最佳實踐的最后一個部分。再小的項目也有風險。你必須確保在項目工作之始就考慮到所有的潛在風險，并且每周定期監(jiān)視10個最重要的風險（如果風險總數(shù)不多的話，就監(jiān)視前5個），同時還要對可能產生的新的風險保持警惕。不恰當?shù)娘L險管理常常是導致項目失敗的一個主要原因。



風險管理的費用是非常低的。在最近的一個項目中，我列出了一個項目中的潛在風險的清單。在10個風險當中，有5個風險是比較重要的。我隨后就如何最大程度降低或避免這些風險做了一個計劃。完成這些步驟一共只消耗了我?guī)讉€小時的工作時間。在之后的每個星期，我會用大概半個小時的時間來回顧這些風險同時考慮是否有新的因素。在項目的最后階段，雖然有的風險的確發(fā)生了，但是由于我在項目開始的時候就已經(jīng)做出了適當?shù)挠媱潱@些風險對項目所造成的影響是很小的。



因此，在項目開始和行進過程中的小小努力會給你帶來豐厚的回報。



概要



這篇文章闡述了如何在小型項目中采用項目管理最佳實踐，而又避免造成大量的文書工作和費用消耗。這些最佳實踐是無數(shù)的項目管理者在成千上萬的項目工作中的實踐所得。它們之所以被稱為最佳實踐是因為它們總能夠幫助管理者實現(xiàn)最佳項目成果。



不要主觀地認為管理小型項目就不需要考慮最佳實踐，因為等到項目陷入困境的時候就悔之晚矣。



作者Simon Buehring是一位在英國及海外IT行業(yè)都有豐富的項目管理經(jīng)驗的項目管理師及項目管理培訓師。他曾在許多FTSE一百強的公司以及公共行業(yè)工作，現(xiàn)在則致力于為您及您的公司提供PRINCE2項目管理培訓課程。請通過KnowledgeTrain的網(wǎng)站來聯(lián)系他。

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