標桿瞄準與組織經營計劃的關系
標桿瞄準與組織經營計劃的關系 標桿瞄準法就好像吃炸薯條（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你進行了一次 標桿瞄準之后，再也不會嘗試做第二次了。一旦組織開始進行標桿瞄準，這一過程很快 就會成為一個習慣養(yǎng)成的過程，恰似安利（Amway）公司的市場營銷戰(zhàn)略一樣。如果你的 組織對某一項目進行標桿瞄準，同時從10個組織獲取了相應的信息，那么，當這10個公 司就某一項目開展標桿瞄準的時候，出于禮尚往來的考慮，貴公司起碼要與這些公司進 行10次信息的互換，也就是說，在一年當中，你將忙于其他10個標桿瞄準項目的信息收 集、交換工作。 這也并非全是壞事，因為標桿瞄準法是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經營計劃的關鍵輸入 。圖5－1顯示了戰(zhàn)略規(guī)劃各組成要素之間的相互關系，戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔包含六個相互關 聯的層次。 1. 使命。使命就是關于組織存在的理由的表述。一般說來，組織的使命描述輕易不 會改變。通常情況下，只有當組織決定進入一個全新的市場領域的時候，才可 能改變其使命追求。 2. 經營原則。經營原則即構成組織文化的基本信仰和觀念。經營原則也極少發(fā)生改 變。 3. 經營目的。經營目的指明了組織在未來的10到20年內可以遵循的發(fā)展方向（例如 ：“增加組織在軟性光纜產品線領域的市場份額。”）。經營目的支撐著組織的 使命追求。 4. 績效目標。績效目標是組織為了實現其經營目的而設定的，必須在特定的時間期 限內完成的，通常而言是一組量化的、可測量的經營結果。（例如：“從1995 年至2005年，每年銷售額增長水平不低于12％，平均年增長率水平達到13％以 上?！保┛冃繕伺c經營目的直接相關。 5. 戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確界定了組織實現其績效目標的方式。（例如：“組織將在美國市 場內尋找開發(fā)新的顧客市場，并且專注于開發(fā)環(huán)太平洋周邊國家的市場?！保?6. 戰(zhàn)術。戰(zhàn)略描述了組織戰(zhàn)略計劃付諸實施的具體方式。通常而言，戰(zhàn)術實際上是 組織在短期內（1至3年）為推動組織實現既定的績效目標所必須執(zhí)行的各種具 體的任務和活動。（例如：“在接下來的12個月當中，我們將相繼在東京、北 京、香港以及新加坡設立銷售辦公室，同時，為了洞悉消費者對新產品的需求 情況，公司打算在上述周邊地區(qū)開展一次消費者需求調查?！保?我們知道，通過標桿瞄準可以獲取大量的有關最佳經營實踐以及未來發(fā)展趨勢的信息 ，而這些最佳的經營管理實踐以及未來發(fā)展趨勢的信息對于組織的使命、愿景，經營原 則與價值觀，經營目的以及績效目標等，將產生重大而深遠的影響。標桿瞄準項目實施 的結果即關于未來狀態(tài)的解決方案，也將對組織的戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)術的部署產生相當的 影響。 體現組織戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)術策略的組織年度經營計劃，也必須反應標桿瞄準所確定的 有關未來狀態(tài)的最佳解決方案的執(zhí)行計劃，同時，還應該包括組織來年為實施標桿瞄準 活動所必須的各種資源安排計劃。由于大多數的組織都將核心關注點傾注于能夠實現突 破性的績效改進方法上，因此，將標桿瞄準項目囊括于組織的經營計劃當中實屬必要， 因為標桿瞄準是組織實現突破性的績效改進的三大核心工具之一，其他的兩大工具分別 是流程再設計與流程再造。 既然標桿瞄準對組織產生的潛在影響如此之大，因此，為了保證標桿瞄準項目的順 利實施以及預期成果的圓滿實現，在標桿瞄準過程之中，獲得組織高層的深刻理解與全 力支持起著舉足輕重的作用。伊斯曼·柯達公司的主席、董事長兼首席執(zhí)行官凱·R·惠特 曼先生，每每談到標桿瞄準的時候，禁不住會說：“我們正在改變我們往常的工作方式 ——當組織需要突破性的改進的時候，我們決不采用漸進式的改良的方式。”惠特曼先生 為了說服組織的各層領導人員，在公司定期舉行的各種會議上，不厭其煩的闡釋標桿瞄 準的重大意義，同時，惠特曼先生親自擔任公司標桿瞄準業(yè)務圓桌會議的發(fā)起人和推動 者。自從1989年以來，標桿瞄準便成為伊斯曼·柯達公司的績效改進戰(zhàn)略的重要組成部 分。
標桿瞄準與組織經營計劃的關系