企業(yè)人力資源管理--培訓與開發(fā)(ppt)

企業(yè)人力資源管理
培訓與開發(fā)
課前練習：方案設計
假如你是培訓中心的負責人，請設計一份于培訓課程后向在座各學員發(fā)放的調(diào)查問卷，收集本次培訓的有關信息，了解培訓效果。
課前提示
如何設計調(diào)查問卷？
如何衡量培訓效果（包括哪些內(nèi)容）？
如何達到最好的培訓效果？
如何確定培訓需求？
如何起草培訓制度？
如何實施培訓管理……
培訓與開發(fā)
在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁
培訓是提高企業(yè)競爭力的秘密武器。——國外某公司董事長卡斯沃里
培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰Γo他們以動力，反過來又會獲得更高的生產(chǎn)率和更大的獲利能力。——人力資源管理教授蒙迪和諾埃
培訓很貴，不培訓更貴。——松下幸之助
企業(yè)的成功：19世紀靠資本，20世紀靠技術，21世紀靠培訓。
第一講 培訓原則與培訓制度
一、培訓與開發(fā)的定義：
1、培訓：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個環(huán)節(jié)。新雇員或現(xiàn)有雇員（對象），完成本職工作所必需的基本技能（內(nèi)容）。
2、開發(fā)：管理開發(fā)。傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能，以改善當前或未來管理工作績效。
3、最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配。改變員工工作行為，提高工作績效。
4、培訓與開發(fā)的關鍵：工作行為的有效提高。
案例：行為變化
在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是坐在前排。該培訓項目的主要內(nèi)容是在工作中如何授權給員工。在教師講課時帕特會同意地點頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內(nèi)容。
培訓結(jié)束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權的模式。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應用所學的知識，從而未對組織產(chǎn)生益處。
二、實施培訓與開發(fā)的目的
1、提高工作績效水平，提高員工工作能力。
2、增強組織或個人的應變和適應能力。
3、提高和增強員工對組織的認同。
三、現(xiàn)代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性
1、經(jīng)常
2、超前：理論前沿（太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災難，更多的不是大自然造成的，而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前，正是來源于對新思想的信奉）
3、后延：長期目標，適應變化的環(huán)境和市場需求

四、企業(yè)培訓部（中心）
1、任務：職工的知識、技能與態(tài)度；企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益；提高職工的工作能力和對企業(yè)的責任感；激勵職工，減少流失；幫助企業(yè)解決經(jīng)營管理業(yè)務中的問題，促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務升級。
2、職能：制定年度培訓計劃，檢查執(zhí)行情況；制度年度培訓預算；了解各級各類人員的培訓需求，制定相應的培訓計劃；安排培訓課程與活動；管理職工培訓檔案；開發(fā)和充分利用培訓資源，服務于企業(yè)培訓業(yè)務。
五、培訓的7大基本原則
1、戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標（最終目的）——既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要，又要滿足目前工作需要（所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調(diào)查）；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓工作。
2、長期性原則：大量人力、物力的投入可能會影響當前工作。投入就有效果（知識、技能）/后延性（態(tài)度、觀念等）。
培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓
在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發(fā)展機會。該項承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA培訓。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。
五、培訓的7大基本原則
3、按需施教、學以致用：掌握技能、完成工作，提高企業(yè)經(jīng)濟效益（最終目的）；知識、技能和態(tài)度（內(nèi)容）；從工作實際需要出發(fā)（與職位、培訓對象的年齡、知識結(jié)構、能力大小、思想等結(jié)合）
觀點：培訓員工的習慣行為
要培訓習慣行為，培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內(nèi)容。許多跨國公司的銷售培訓都有3-4天，就是因為加大了學員演練的時間。要培訓習慣行為就必需有足夠?qū)挸ê挽`活的培訓場地。并不是20人培訓就租用20人的會議室，培訓不是會議，20人的培訓至少要租用50人的會議室。
培訓習慣行為是一個長期的過程，所以培訓的真實效果并不是在培訓結(jié)束時能夠評估的，培訓結(jié)束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧。培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復地應用學習的行為，而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個人正是學員的主管經(jīng)理。所以培訓的效果掌握在主管經(jīng)理的手中。如何轉(zhuǎn)變經(jīng)理人員的角色認知，使他們從過去監(jiān)督，控制轉(zhuǎn)向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關鍵。

五、培訓的7大基本原則
4、全員教育培訓和重點提高相結(jié)合：所有員工（基礎）；重點培訓對企業(yè)發(fā)展有關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先培訓急需人才；職務分析（任職標準）；內(nèi)容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德。
5、主動參與：每年度末的“年度培訓需求表”（員工申請——負責人確定主要和次要的培訓內(nèi)容）。
觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓中的“馬太效應”
大學畢業(yè)后四年，“路徑依賴”，分形與混沌理論中“對初始條件的無限依賴”。公司缺乏規(guī)范的體制。
注重入職教育，而忽視在崗人才開發(fā)
被動培訓，不計培訓成本、培訓效益不佳

五、培訓的7大基本原則
6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵：嚴格考核，檢驗培訓質(zhì)量。尤其是對不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質(zhì)的培訓，擇優(yōu)獎勵受訓人員就成為調(diào)動其積極性的有力杠桿?，F(xiàn)代企業(yè)中的培訓被員工視為一種激勵。

五、培訓的七大原則
7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計算）產(chǎn)出（回報較難量化，長期還是短期？）分析（投資收益高于實物投資收益）。培訓成本（會計成本和機會成本、直接成本和間接成本）和培訓產(chǎn)出（不等于經(jīng)濟核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會的因素）。
投資回報率=回報/投資=（培訓收益-培訓成本）/培訓成本。
培訓理念：不是消耗，而是投資
人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。
不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。
我們很多企業(yè)虧損的一個重要原因其實是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓→ 素質(zhì)低、人力資本貶值→ 只拼物質(zhì)資本競爭（最典型的是彩電價格戰(zhàn)）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→ 員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……
培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視，企業(yè)首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。
培訓理念：不是消耗，而是投資
在過去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓費用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)每年在培訓上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。
培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。大通曼哈頓銀行就規(guī)定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。
韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資４５００萬美元，改善教學設備。
企業(yè)培訓在國外已經(jīng)有了100多年的歷史，國外的專業(yè)培訓機構做過實驗，企業(yè)在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報，美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將為企業(yè)帶來6元的回報 。

員工培訓投資回報
國外有關統(tǒng)計資料表明，對職工教育投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為1：50。
許多國家用于人力資本投資的力度正在加大。發(fā)達國家的人力資本的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5%，發(fā)展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%。
“投資于培訓”已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點。美國工商企業(yè)每年用于職工培訓的經(jīng)費達2100億美元，全美有97%的企業(yè)為職工制定了培訓計劃。
美國麥當勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學，IBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，大通曼銀行把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據(jù)，在其規(guī)定上有一條："凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇"。海爾大學始建于1999年12月26日，現(xiàn)在每個月到海爾大學接受培訓的國內(nèi)外各類企業(yè)、機關單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過400余人。據(jù)冶金部的統(tǒng)計，鞍鋼開展繼續(xù)教育的投入產(chǎn)出比就達到1：20。
六、培訓制度的6大內(nèi)容
1、培訓服務制度：培訓服務制度條款和培訓服務協(xié)約條款。
（1）制度條款的3方面內(nèi)容：培訓前的申請——批準后簽訂培訓服務協(xié)議手續(xù)——參加培訓。
（2）協(xié)約條款內(nèi)容：申請人；培訓項目與目的；時間、地點、費用和形式；培訓后要求達到的技術和能力水平；在企業(yè)服務的時間和崗位；違約補償；部門經(jīng)理意見；簽名。
六、培訓制度的6大內(nèi)容
2、入職培訓制度：6大主要內(nèi)容和條款——意義和目的；人員；缺席者的解決措施；責任區(qū)（部門經(jīng)理或培訓管理者）；基本要求；方法。
3、培訓激勵制度：崗位任職資格要求；業(yè)績考核標準；晉升規(guī)定；分配原則（即任職、考核、晉升和分配）。
4、培訓考核評估制度：對象；執(zhí)行組織；標準區(qū)分；主要方式；評分標準；結(jié)果的簽署確認；結(jié)果備案；結(jié)果證明（證書）；結(jié)果使用。
5、培訓獎勵制度：目的；執(zhí)行組織和程序；對象；標準；執(zhí)行方式。
6、風險管理制度：是投資就有風險。制度化的風險規(guī)避需考慮：勞動關系（《勞動法》）；明確雙方的權力義務和違約責任（培訓合同）；培訓成本分擔、受訓者的服務期限、保密協(xié)議與違約補償（培訓合同）；培訓成本的分擔與補償（“利益獲得原則”）。
七、起草培訓制度草案（5大內(nèi)容）
1、制定培訓制度的依據(jù)
2、實施培訓的目的或宗旨
3、培訓制度實施辦法
4、培訓制度的核準與施行
5、培訓制度的解釋與修訂
模擬試題
一、選擇（單選或多選）
1、（）是培訓與開發(fā)的關鍵所在。
A、傳授給員工完成本職工作所需的技能
B、工作行為的有效提高
C、增強組織或個人的應變和適應能力
D、使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配

2、現(xiàn)代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性是（）
A、經(jīng)常性 B、超前性
C、公平性 D、戰(zhàn)略性
E、后延性
模擬試題
3、（）是制定培訓的基本原則。
A、戰(zhàn)略原則 B、長期性原則
C、主動參與原則 D、投資效益原則
E、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則

4、（）是培訓服務制度的內(nèi)容
A、培訓激勵制度 B、培訓考核評估制度
C、培訓獎懲制度 D、培訓服務制度條款
E、培訓服務協(xié)約條款
模擬試題
5、培訓的配套激勵制度主要包括（）
A、激勵制度執(zhí)行的方式和方法
B、完善的崗位任職資格要求
C、公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準
D、公平競爭的晉升規(guī)定
E、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t
模擬試題
二、判斷
1、有的員工培訓項目有立竿見影的效果，但有的培訓要在一段時間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經(jīng)濟效益上，尤其是管理人員和員工觀念的培訓。
2、企業(yè)組織員工培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完成規(guī)定的工作，最終為提高員工素質(zhì)服務。
3、鑒于很多培訓只是為了提高素質(zhì)，并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此，對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調(diào)動其積極性的有力杠桿。
4、員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。
5、培訓投資成本是指投資的會計成本。
6、根據(jù)“利益補償原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

模擬試題
三、簡答
1、培訓制度的具體內(nèi)容包括哪些？

四、方案設計題
請根據(jù)你所在公司的具體情況，設計一份員工教育訓練實施辦法。
第二講 培訓管理
觀點：培訓需求分析能實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益
◎培訓只能提高“能力”（Compentency），細分下來包括知識、態(tài)度與技能（SKA），可是對多數(shù)中國企業(yè)與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！從何入手呢？培訓如何幫助企業(yè)商業(yè)利益的達成呢？
◎必須要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標密切掛鉤，自上而下，落實到公司的運作流程、職能部門、最終落實到具體人員上。因此，要促進培訓效果是從培訓需求分析（TNA）就要開始著手的，一個具有商業(yè)意識的培訓管理人員與高級管理人員的大力支持是必不可少的。當TNA與企業(yè)經(jīng)營密切掛鉤后，將培訓需求進行輕重緩急排序，再進行培訓方案與師資的篩選，在考慮培訓內(nèi)容設計與講師選擇時，尤其重要的是要考慮到“工作適應性”的問題。培訓最常見的問題是上課感覺不錯，學員也挺高興，但工作時還是老樣子，業(yè)績改善當然談不上了。于是培訓費就變成了“娛樂費”。哪里出了問題呢？
觀點：培訓需求分析能實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益
以上問題與參加培訓人員后續(xù)的沒有反復運用培訓所學有關，但更多的問題發(fā)生在培訓實施時的工作適應性過低，即與學員平時的工作環(huán)境相差太大。比如說，外企的工作氛圍與國企相去甚遠，拿多數(shù)外企的某些管理方法用在國企講課是可以的，但事實上在學員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的。因此，培訓課程的設計必須要保證是以學員為中心的，而不能以講師為中心。否則，培訓就不能稱之為“培訓”（Training），而只能稱之為“學習”（Learning ）或“教育”（Education）。
有了一個清晰的TNA,一個高工作適應性的培訓方案與實施，要保證培訓的成功還需要培訓后激勵學員反復回顧與實踐。學過開車的人都知道，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了，但其后如果半年都沒有開一次車，多數(shù)人都不能順利開車了。熟能生巧，就是這個原因。
一個跟企業(yè)經(jīng)營目標密切掛鉤的培訓體系設計，一個高工作適應性的培訓實施，與練習練習再練習的培訓后實踐，才能保證企業(yè)投入的每一分錢用在刀刃上。在整個過程中，學員所在企業(yè)的高級管理人員、部門主管、人力資源部門、學員本人、培訓提供者五方的努力才能保證培訓為企業(yè)商業(yè)利益的實現(xiàn)做出積極貢獻，才是一個有效的培訓。
一、培訓與開發(fā)的需求分析
1、工作任務分析：結(jié)果應準確、規(guī)范，以此確定相應的培訓標準。
2、人員需求分析：
（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析：滿足當前工作需要；滿足組織發(fā)展的未來需要。
（2）針對工作績效的評價
3、組織需求分析：
（1）組織的人力資源需求分析
（2）組織的效率分析
（3）組織文化的分析
確定培訓需求
1、員工行為或工作績效差異的是否存在
2、績效差異的重要性
3、培訓員工是否是最佳的途徑
人員需求分析
（1）個人考核績效記錄。
（2）員工的自我評量。
（3）知識技能測驗。
（4）員工態(tài)度評量。
成人的學習特性與企業(yè)員工培訓
成人教育理論家（著名美國成人教育理論家諾爾斯、達肯沃爾德、梅立安等 ）所關注和致力研究的問題。。
1、具有獨立的、不斷強化、自我指導的個性。
2、具有豐富多樣，并且個性化的經(jīng)驗。（諾爾斯：成人的經(jīng)驗是成人學習過程中一項寶貴的資源 ）
3、成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。（一項在中國在職人員中的調(diào)查表明：有80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動機而參加學習活動）
4、成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢。 （現(xiàn)代成人學習理論認為：成人的學習能力在30歲時達到頂峰，30歲到50歲之間是平穩(wěn)的高峰期，50歲以后才開始下降；不少專家估計，成人大腦未曾利用的潛力竟高達90% ）
二、培訓的方法
1、講授法：傳統(tǒng)模式；優(yōu)點（同時實施于多名學員，所用時間與經(jīng)費較少）和缺點（被動、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性內(nèi)容（新制度或政策的介紹、新設備或技術的普及講座）。
2、操作示范法：部門專業(yè)技能訓練的通用方法；職前實務訓練廣泛采用，適宜于較機械的工種；結(jié)合其他方法。
3、案例研討法：集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題——問題因何引起——如何解決問題——今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。
二、培訓的方法
4、其他：管理游戲法、視聽法、討論法、現(xiàn)場個別培訓、職位扮演法等。
案例：惠普公司培訓時的職位扮演
依據(jù)惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn)。
人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
將企業(yè)已形成的比較成熟的管理模式商業(yè)化，在實現(xiàn)社會資源共享的同時也實現(xiàn)了企業(yè)文化的進一步傳播，并增加了企業(yè)利潤?；萜丈虒W院對外培訓的收費標準每天400美金。
管理人員的職位扮演培訓方式
職位扮演就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。
這種職位扮演培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。
職業(yè)模擬公司
近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。

鼓勵員工自我培訓
與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓，不斷增長見識，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓基地，甚至是建立了自己的學校，專門用于培訓員工。這也一定程度上宣告了培訓時代的到來。
培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。
 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營，能夠用于培訓員工的人員培訓、時間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓，甚至有些企業(yè)不具備培訓的能力，無力培訓員工。
自我培訓的方式：周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵員工讀書；提倡標高超越。
三、選擇培訓需求信息收集方法的根據(jù)
1、評估的目的：組織？工作？任務？
2、目標人群的特點、規(guī)模以及在組織運營中的重要程度。
3、對培訓的抵觸程度：管理者參與
4、所需資料的類型
案例：管理者支持
在最初的培訓開始時，醫(yī)院的行政負責人羅伯森談到，他希望從醫(yī)院正開始實施的管理人才開發(fā)項目中獲得巨大收益。他還贊揚了人力資源負責人布蘭達在安排培訓項目中所做的努力。
在他結(jié)束這次五分鐘的講話時說：“我不知道布蘭達為你們準備了些什么，但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的，我希望每個人都盡最大努力完成好這次培訓任務。”說完，羅伯特先生就離開了會場，將培訓交給布蘭達主持。多年來，布蘭達一直在努力使羅伯特先生相信，基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益。她認為醫(yī)院中的很多問題都與管理有關。羅伯特先生勉強同意拿出一部分資金雇用一位顧問。
案例：管理者支持
雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問卷，但是這位顧問還想進一步明確開發(fā)的需要。他建議開設12次、每周4小時的課程，重點介紹溝通、領導和激勵。每次課都要重復一次，這樣錯過第一次的經(jīng)理可以聽第二次。
羅伯森先生在布蘭達準備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個項目。當布蘭達取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣。
4、所需資料的類型
（1）“硬資料”：可以計量和進行統(tǒng)計分析，來自于生產(chǎn)和銷售部門的報告；調(diào)查和分析，以確定工作執(zhí)行的頻繁程度、重要性和關鍵步驟。
（2）“軟資料”：主觀，分析“硬資料”來確定其可靠程度；得到“軟資料”的方式：小組討論、會談、問卷。
四、通過檔案資料收集培訓需求信息
獲得廣泛的信息內(nèi)容，影響培訓需求信息是否全面的主要因素；提煉、歸納（資料信息歸納表）。
1、信息的主要來源：領導層；部門；外部；內(nèi)部個人。
2、信息的主要內(nèi)容
五、培訓需求信息收集方法
1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點（面對面交流，充分了解信息；互相信任；認識不足，激發(fā)培訓熱情）和缺點（時間長，影響工作；掌握技巧，以了解其真實意圖）；方法（個人面談——一對一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會談——不涉及缺點和隱私，專門人員進行會議記錄）；面談之前都要詳細準備面談內(nèi)容。
2、重點團隊分析法：熟悉問題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點（時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值）和缺點（對協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果）；實際操作步驟：培訓對象分類（共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領導人參加）——安排會議時間及會議討論內(nèi)容（會議前準備提綱）——培訓需求結(jié)果整理。
五、培訓需求信息收集方法
3、工作任務分析法：非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高；依據(jù)（工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表——設計）；工作盤點（有助于培訓負責人安排訓練活動的先后次序）
4、觀察法：最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員；不適宜：技術人員和銷售人員；優(yōu)點（親自接觸，直接了解）和缺點（時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果）；設計觀察記錄表，核對細節(jié)。
五、培訓需求信息收集方法
5、調(diào)查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)放簡單；節(jié)省時間、成本低；資料來源廣）和缺點（間接取得的結(jié)果，難以斷定其真實性；問卷設計、分析工作難度大）；
設計調(diào)查問卷應注意的問題：
（1）無歧義
（2）語言簡潔
（3）匿名形式
（4）多用客觀問題
（5）主觀問題后留的足夠空間
設計問卷調(diào)查的注意事項
問卷說明：置于問卷前面，用于說明調(diào)查的目的、內(nèi)容和要求，請求被調(diào)查者給予合作等內(nèi)容的說明詞。
問題：客觀清晰，常用的方法有：自由問答法、兩項選擇法、多項選擇法、賦值評價法
多項選擇問卷的選項
間接詢問
問題不能太多
保密
問卷結(jié)構
語氣
推行問卷調(diào)查的注意事項
1、試調(diào)查
2、采用被調(diào)查者樂于接受的形式
3、不要提示和誘導
4、統(tǒng)一調(diào)查員的思想
案例：培訓需求調(diào)查表
××公司發(fā)展的長遠目標對員工的英語水平提出了更高的要求，為了使公司的培訓計劃能符合您的需求，真正提高您和您所管理的員工的英語水平，實現(xiàn)公司發(fā)展的長遠目標，我們專門設計了此問卷，想通過它來了解您的要求，征求您的專業(yè)建議。您的意見，對我們非常重要！——說明部分
公司(部門)： 職務：
（員工本身的信息 ）
案例：培訓需求調(diào)查表
請回答下列問題, 用“√”標志您所選擇的項：
1、您在工作或其它時間使用英語嗎？□經(jīng)常使用 □偶爾使用 □不使用，但自己感興趣 □不使用，也沒興趣（——封閉題）
2、您認為您需要學習英語嗎？□需要 □不需要 □沒想過
3、如果您認為自己需要學習英語，原因是什么？（可多選）□工作需要 □個人興趣 □公司發(fā)展趨勢 □時代發(fā)展趨勢 □其它（——半開放題）
案例：培訓需求調(diào)查表
4、您參加過公司組織的英語培訓嗎？效果如何？□參加，很好 □參加，一般 □參加，差 □沒參加
5、您對參加英語學習存在顧慮嗎？有些什么顧慮？□   存在顧慮，時間不夠 □存在顧慮，教師能力不夠 □存在顧慮，課程設置不恰當 □無 □其他
6、您認為公司是否應建立英語培訓機制，并在安排崗位時考慮員工的英語水平，以促進員工英語水平的提高？□   是 □ 否 □ 無所謂
7、如果公司建立英語培訓機制，您希望公司使用怎樣的英語考評標準來測評員工的英語水平？□國家統(tǒng)一標準 □民航行業(yè)標準 □公司制定 □無所謂
案例：培訓需求調(diào)查表
8、如果公司建立英語培訓機制，您希望參加什么樣的業(yè)余學習方式？□業(yè)余集中授課 □業(yè)余網(wǎng)上學習 □業(yè)余看書聽磁帶 □英語沙龍 □其他
9、如果采用網(wǎng)上學習課程，您覺得最需要解決的問題是：□設備 □時間 □起點水平 □恰當設置課程 □監(jiān)督管理
10、如果采用網(wǎng)絡課程，您覺得需要用面授作為補充嗎？□需要 □不需要 □無所謂 □沙龍形式面授 □   其他
11、您知道美國Global English網(wǎng)絡英語學習課程嗎？□知道 □不知道 □想了解 □無所謂
案例：培訓需求調(diào)查表
12、根據(jù)您的時間安排，您能進行英語學習的時間是：
I、 □立即開始 □3月以后 □6月以后 □9月以后
II、□早晨上班前 □下班前1小時 □下班后 □晚上 □周末
III、□隨時可以 □休假期間 □無法安排
13、如果公司建立英語培訓機制，您認為它應該是什么樣的機制？（——開放題）
六、培訓需求信息收集的應用工具
1、培訓需求信息概況調(diào)查工具
2、態(tài)度、知識和技能需求信息調(diào)查工具
3、課程選擇式調(diào)查工具
4、外部培訓機構或培訓經(jīng)銷商、服務商調(diào)查工具
七、實施培訓需求信息調(diào)查工作應注意的問題
明確的計劃；平時多收集信息。
1、了解受訓員工的現(xiàn)狀：在組織中的位置和以前接受的培訓（類別、形式等）
2、尋找受訓員工存在的問題：有利于合作
3、調(diào)查中確認受訓員工期望達到的效果：向員工解釋不能滿足的原因
4、分析資料，確定需求：普遍需求（當前解決）和個別需求（以后解決或個別輔導；與企業(yè)發(fā)展沒有聯(lián)系的個人發(fā)展需求要委婉說明）
八、培訓需求信息分析的指導方針（4大原則）
1、一致性和準確性（最重要）
2、使用所有相關信息和數(shù)據(jù)：利用不存在偏差的數(shù)據(jù)
3、保守個人信息和數(shù)據(jù)秘密：之前、之中和之后。
4、盡量使用最簡單的統(tǒng)計方法：避免不能提高效益的分析
九、編制培訓費用預算草案前的準備
員工培訓經(jīng)費占員工工資總額的：1.5%。
1、收集員工需參加公司外培訓的資料
2、預計各項費用
3、培訓器材的購置
十、編制培訓費用預算草案
通過會計方法決定培訓項目的各項費用支出
成本如何使用——計算成本——計算收益
1、了解成本使用信息
2、計算培訓成本：
（1）用資源需求模型計算：能明確不同培訓項目的成本差異；不同階段的成本可用于項目間比較。
（2）利用會計方法計算培訓成本：明確什么時候發(fā)生這些成本；每次培訓的成本；每個受訓者的成本（包括機會成本——參加培訓而損失的生產(chǎn)率或發(fā)生的替代成本）
3、確定培訓收益：依據(jù)培訓的原因；方法（技術、研究及實踐等）；大規(guī)模培訓之前的實驗性培訓；觀察績效差別
十一、培訓計劃的經(jīng)費預算
經(jīng)費是物質(zhì)基礎，資金保證；確保來源，合理分配和使用（關系到培訓的規(guī)模、水平、程度，及心態(tài)）
1、培訓成本預算：成本-收益分析，會計方法；直接成本和間接成本；預算時要考慮的各種因素
2、培訓收益分析：潛在收益
3、編制培訓預算方案的注意事項：向管理當局提交包括培訓目標與財務分析報告的簡報
十二、培訓機構的選擇
1、當內(nèi)部缺乏合格培訓人員后，才利用外部資源：成本-收益分析
接受外部培訓員工應做的工作：申請——簽訂合同——盡量不影響工作
2、選擇培訓供應商應考慮的問題：考慮培訓項目是針對本企業(yè)的特定需要，還是套用其他組織中的應用框架（重要）
3、提供培訓服務的咨詢機構：
管理顧問；管理咨詢公司；商務學校；管理學院；培訓公司。

在企業(yè)外部實施培訓的理由
1、一個外部的景象
2、新觀點
3、使員工離開工作環(huán)境的可能性
4、 面向全體專家和研究工作
5、 更寬的眼界
在企業(yè)內(nèi)部實施培訓的理由
1、培訓的針對性強
2、成本低
3、耗時少
4、連貫的、相關的材料
5、內(nèi)容和人員更容易控制
6、幫助形成組織文化和組織團隊
十三、培訓課程的實施與管理
課程實施是整個課程設計過程中的一個實質(zhì)性階段，是達到預期的課程目標的基本途徑。
1、前期準備工作（內(nèi)容及需考慮的相關因素）：確定并通知參加培訓的學員——培訓后勤準備——確認培訓時間——準備教材——確認講師
2、培訓實施階段：上課前的措施——培訓開始的介紹工作——培訓器材的維護、保管
3、知識和技能的傳授：注意事項（反應與溝通；協(xié)助；記錄）
4、對學習進行回顧和評價：培訓后的措施
十四、培訓實施計劃的控制步驟
收集資料——比較差距——分析和設計——檢討計劃——糾正偏差——公布并跟進
十五、教室布置的決定因素
1、參訓者人數(shù)
2、不同的培訓活動方式
3、課程的正式程度
4、培訓者希望對課程的控制程度
十六、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控
1、培訓前：與培訓后的狀況進行比較以測定培訓效果（目的）
2、培訓中：
（1）受訓者（經(jīng)理培訓班）與培訓內(nèi)容（項目管理培訓）的相關性
（2）受訓者對培訓項目的認知程度
（3）培訓內(nèi)容：實際提供的培訓內(nèi)容與規(guī)劃的培訓內(nèi)容的差異，與計劃高度一致（目的）；出現(xiàn)差異的表現(xiàn)和原因
（4）培訓的進度和中間效果：時間進度和資源投入進度與規(guī)劃保持一致（監(jiān)控進度的目的）
（5）培訓環(huán)境：培訓實施環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境盡量相似。
（6）培訓機構和培訓人員：培訓的具體執(zhí)行者；行為表現(xiàn)（內(nèi)容）
案例：確定培訓人員
在上海通用汽車公司（ＳＧＭ），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓協(xié)調(diào)員，公司培訓科的培訓需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。
案例：確定培訓人員
在大多數(shù)外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓后的技能水平，經(jīng)理每年有１－２次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。
在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領導。
通用電氣公司半數(shù)以上的課程都是由公司管理人員講授，其前任ＣＥＯ杰克·韋爾奇承擔了四門課，他每年都要花一百多個小時親自培訓高級管理人員。其他很多跨國公司也都在內(nèi)部設置專職或兼職培訓師，從事企業(yè)內(nèi)部以及對客戶的培訓。
十六、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控
3、培訓效果評估（培訓評估的重點）：層次——掌握的知識、技能等；工作行為的改進；企業(yè)經(jīng)營績效的改進。
培訓的評估：從低級到高級
衡量培訓效果的層次（反應、學習、能力和成果）：國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培訓效果評估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤栃Ч譃椋磦€遞進的層次
一級評估——反應 ：評估需要注意學員的反應，因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。
二級評估——學習 ：評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實地操作。
三級評估——能力：評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到工作中去。
四級評估——成果 ：評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應有的作用。
培訓的評估：從低級到高級
業(yè)內(nèi)權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現(xiàn)）和四級評估（衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化）。
三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品。
四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財務部每天平均有７００萬美元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢?
十七、總結(jié)培訓效果監(jiān)控情況
1、目的：確定培訓工作的好壞，幫助培訓者提高培訓水平
2、總結(jié)報告的信息來源：培訓者自評；學員評估
3、總結(jié)的內(nèi)容
觀點：我國企業(yè)培訓中存在的兩大問題
問題一：企業(yè)不重視培訓，表現(xiàn)在：
1、培訓無用論。很多企業(yè)的培訓是趕形式、走過場，多是以應付為主，由于缺乏明顯的效果，長期以往培訓就被漸漸視為無用。在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；培訓內(nèi)容脫離實際、培訓形式的簡單化，導致學員厭惡培訓。再加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權力和對培訓的營銷能力，使培訓在企業(yè)和員工心目中處于可有可無的狀態(tài)。
2、培訓浪費論。很多企業(yè)認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢，花錢培訓完全沒有必要。認為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生都很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。
觀點：我國企業(yè)培訓中存在的兩大問題
問題二：培訓不規(guī)范，表現(xiàn)在：
1、無培訓計劃。培訓時間的安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導材料，甚至連培訓講師也是臨時選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動，首先讓路的就是培訓了。
2、培訓項目和內(nèi)容脫離實際。培訓什么？這是培訓計劃中必須明確的問題。很多企業(yè)在確定培訓項目和內(nèi)容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其他企業(yè)的培訓；對培訓講師的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。
3、培訓方法單一。企業(yè)培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業(yè)知識、對培訓的內(nèi)容也知之甚少，認為培訓就是學校教育，同時我們很多的培訓師也還習慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下。
4、培訓制度不完善。培訓工作要點及新員工指導方法、培訓訓練方法、培訓過程管理制度、培訓手冊和教材以及培訓考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓。
十八、用于培訓效果評價的指標或成果（5類）
1、認知成果：從中學到了什么？筆試
2、技能成果：技能學習與轉(zhuǎn)換；觀察
3、情感成果：態(tài)度和動機；反應；調(diào)查
4、績效成果
5、投資回報率：貨幣收益（公司從培訓計劃中獲得的價值）和培訓成本（直接和間接成本）的比較
培訓的誤區(qū)：缺乏系統(tǒng)性
員工培訓是一個由各種培訓要素組成的系統(tǒng)工程，包括全員培訓（對高、中、低全體員工，新老員工等的培訓）、全程培訓（職前、職中、職后的培訓）、全方位培訓（知識、技能、態(tài)度培訓）；包括培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括培訓的計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、數(shù)學系統(tǒng)、法規(guī)和制度系統(tǒng)、評估系統(tǒng)；包括需求分析、確立目標和標準、實施培訓、信息反饋等培訓開發(fā)過程。
企業(yè)是一個系統(tǒng)，而企業(yè)里的人力資源則是這一系統(tǒng)下的一個分系統(tǒng)。
木桶原理：由不同個人組成的企業(yè)就好比由不同木板組成的一個木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長，而企業(yè)的績效則受企業(yè)人力資源中工作能力較弱的成員所制約，而不論其他成員的工作能力有多強。
培訓與學習理論
強化理論（Ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ Ｔｈｅｏｒｙ）
社會學習理論（Ｓｏｃｉａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）
目標設定理論（Ｇｏａｌ Ｓｅｔｔｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）
需要理論（Ｎｅｅｄｓ Ｔｈｅｏｒｙ）
期望理論（Ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ Ｔｈｅｏｒｙ）
信息加工理論（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）與成人學習理論
模擬題
一、選擇
1、案例研討法（）
A、是一種用集體討論方式進行培訓的方法
B、通過研討不單是為了解決問題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力
C、受訓人員在研討中可以學到有關管理方面的新知識
D、是職前實務訓練中被廣泛采用的一種方法
E、其缺點是由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓
2、培訓與開發(fā)的人員需求分析包括（）
A、工作任務分析 B、人員的能力、素質(zhì)和技能分析
C、組織需求分析 D、針對工作績效的評價

模擬題
3、“軟資料”是（）
A、從生產(chǎn)、銷售等部門得到的報告中反映的事實和信息
B、通過小組討論、會談或問卷等方式得的資料
C、可以通過對工作的調(diào)查和對任務的分析取得，這些有助于確定一項工作執(zhí)行的頻繁程度、它的重要性和這項任務的關鍵步驟
D、帶有主觀性

4、通過（）收集培訓需求信息是影響培訓需求信息是否全面的主要因素。
A、面談 B、重點團隊分析
C、觀察 D、檔案資料 E、調(diào)查問卷

模擬題
5、工作任務分析法是以（）作為確定員工達到所必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)。
A、工作說明書 B、工作規(guī)范
C、工作任務分析記錄表 D、工作研究 E、績效評估

6、設計調(diào)查問卷要注意（）
A、問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義
B、語言簡潔
C、問卷盡量采用匿名方式
D、多采用客觀問題方式，易于填寫
E、主觀問題要有足夠空間填寫意見

模擬題
7、教室布置的決定因素有（）
A、參訓者人數(shù) B、不同的培訓活動形式
C、培訓內(nèi)容 D、課程的正式程度
E、培訓者希望對課堂的控制程度

8、評估培訓效率時，可以與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行（）
A、縱向?qū)Ρ?B、橫向?qū)Ρ?
C、基準對比 D、比率對比
模擬題
9、（）培訓活動不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。
A、學員 B、教師
C、管理者 D、管理咨詢機構

10、監(jiān)控培訓進度是為了保證培訓項目在（）方面與規(guī)劃保持一致。
A、時間進度 B、內(nèi)容進度
C、資源投入進度 D、認知進度
模擬題
11、確認理想的培訓講師要考慮（）
A、符合培訓目標
B、講師的專業(yè)性
C、講師的配合性
D、在培訓預算經(jīng)費內(nèi)
E、公司的政策
模擬題
二、判斷
1、面談法是一種非常有效的需求分析方法，它分為個人面談和集體會談兩種具體操作方法。（）
2、通過工作盤點獲得的信息可以幫助負責培訓的人員安排各項訓練活動的先后次序。（）
3、觀察法的缺點在于調(diào)查結(jié)果是間接取得的，無法斷定其真實性。（）
4、分析培訓需求調(diào)查資料時，對于個別需求都要采取個別輔導的方法。（）
5、培訓需求信息分析的一致性是最重要的問題。（）
模擬題
6、利用資源需求模型有助于明確不同培訓項目成本的總體差異。（）
7、在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前，可以通過實驗性培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益。（）
8、課程實施是整個課程設計過程中的一個實質(zhì)性階段。（）
9、教師授課技巧的高低是影響培訓效果的關鍵因素。（）
10、教師與學員是培訓活動的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區(qū)分得如此清楚，應充分開發(fā)培訓學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。（）
11、對培訓項目實施效果監(jiān)控情況進行總結(jié)，目的是為了確定培訓工作的好壞，更重要的是幫助培訓者提高培訓水平。（）
12、面談法是一種非常有效的培訓需求分析方法，它具有時間短、收效大的特點。
模擬題
三、簡答
1、用于培訓效果評估的指標和成果。
2、培訓的方法。
3、培訓需求信息收集的方法。
模擬題
四、計算
亞飛皮鞋廠在工廠的生產(chǎn)經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個問題。第一，每年生產(chǎn)的皮鞋有2%由于質(zhì)量太差而被退貨；第二，車間生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境管理不好，如車間地上的釘子可能會傷到員工；第三，可避免的事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平。
為消除這些問題，廠部對管理人員進行了如下培訓：（1）開展與質(zhì)量問題、員工不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；（2）如何表彰績效有提高的員工。一線主管人員、輪班監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理層共40人參加了由公司培訓教師主講的為期2周的培訓課程。培訓在工廠附近的一家酒店內(nèi)進行。培訓項目是從一家咨詢機構引進的，其中包括了錄像資料和專用教材。而且，該項目的指導者是一名培訓專家 。
計算有關資料如下:
培訓費用
支出項目 金額（元）
項目購買費用、 8000
材料費 2000
受訓者工資和福利（根據(jù)離崗時間計算）、 16000
教師課時費及補貼 3500
培訓教室和視聽設備租賃費 1200
培訓管理費、 2400
餐費 800
培訓前后生產(chǎn)管理狀況對比
經(jīng)營成果 培訓前 培訓后 以貨幣計算
質(zhì)量 2%（每年4000雙） 1%（每年2000雙） 節(jié)省120000元
環(huán)境衛(wèi)生 12處不合格 4處不合格 無法用貨幣表示
可避免事故 每年120000元 每年60000元 每年節(jié)省60000元
根據(jù)本案例計算出：1、總的培訓成本和每個受訓者的成本。
2、本項目的成本效益比率
模擬題
五、方案設計
XY公司擬由AB咨詢公司對本公司員工進行項目管理培訓，請你據(jù)此設計一份培訓需求調(diào)查表。
第三講 制定可提升員工的發(fā)展計劃
一、分析影響員工職業(yè)發(fā)展的因素
1、個人因素：個人的心理特質(zhì)；生理特質(zhì)；學歷經(jīng)歷；家庭背景
2、組織因素：組織特色；人力評估；工作分析；人力資源管理；人際關系
3、環(huán)境因素：社會環(huán)境；政治環(huán)境；經(jīng)濟環(huán)境；科技的發(fā)展
觀點：工作輪換也是一種職業(yè)發(fā)展方式
除了晉升之外，企業(yè)也應采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。
毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。
工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。
工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。
賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業(yè)務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。
觀點：工作輪換也是一種職業(yè)發(fā)展方式
職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、各種不同的管理職位之間等都進行不定期的職務輪換。
日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調(diào)換幅度為5％左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關部門。
觀點：工作輪換可使人才配合適當
人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能完全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。而工作輪換，可以給員工，也給公司一個機會，彌補人員最初配置時的失誤。
可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒牵绻畟€人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才識的領導者，事情反可順利進行。
在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生，條件應該是得天獨厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。
二、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑
1、橫向發(fā)展：重新選擇
2、縱向發(fā)展：專業(yè)技術型、行政管理型、專業(yè)技術-行政管理型（政府、研究機構與企業(yè)的區(qū)別）——院士制度（學術與學銜）；研究機構職業(yè)發(fā)展向企業(yè)看齊導致的誤區(qū)。
3、橫向-縱向發(fā)展
三、收集員工發(fā)展規(guī)范信息的內(nèi)容
1、收集組織發(fā)展信息：
（1）人力資源管理活動（與職業(yè)生涯規(guī)劃工作密切相關）；
（2）公司獎賞升遷制度（滿足員工物質(zhì)需求、激勵員工；升遷是員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要目標）
2、收集員工發(fā)展信息：
（1）員工基本情況
（2）員工職業(yè)勝任情況：知識與經(jīng)驗、個性（確定發(fā)展目標的重點考慮目標）、能力（一般能力和特殊能力）、思想道德、業(yè)績狀況
（3）員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃
（4）所在職業(yè)領域構成要素
（5）人事面談資料
（6）員工綜合評價結(jié)果
四、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法
1、員工自我評價：強調(diào)員工個人發(fā)展規(guī)劃模式中，自我評價是基礎；人事考核量表、心理測量表等（手段）
（1）自傳
（2）志向和興趣調(diào)查
（3）價值觀調(diào)查
（4）24小時日記
（5）與兩個重要人物面談
（6）生活方式描寫
2、組織評價
（1）人事考核
（2）人格測試
（3）情景模擬：優(yōu)點（效度高，可發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能）和缺點（操作難度大、成本高）
（4）職業(yè)能力傾向測驗：不適于選拔中高級管理者所需要的決策、授權等高級能力。
五、確定員工發(fā)展計劃的兩種模式
1、強調(diào)組織作用的模式：具體程序是
（1）對員工進行評價
（2）員工所在部門向上級或公司人事部門推薦
（3）員工的上級與員工面談
（4）制定發(fā)展規(guī)劃
（5）實施培訓
（6）反饋、評價
五、確定員工發(fā)展計劃的兩種模式
2、強調(diào)個人自主發(fā)展的模式：具體程序是
（1）舉辦講座，讓員工了解情況
（2）員工自我評價
（3）向直接主管報告自己的發(fā)展目標
（4）面談
（5）協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃
（6）實施培訓
（7）反饋、評價
如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃
做好職業(yè)生涯規(guī)劃應該分析三個方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。
研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵；考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。
人生有四個職業(yè)發(fā)展階段：1、探索階段：15歲～24歲之間；2、確立階段：24歲～44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段（25歲～30歲之間）、穩(wěn)定子階段（30歲～40歲）、以及職業(yè)中期危機階段（在30多歲和40多歲之間的某個時段上）；3、維持階段：45歲～65；4、下降階段：66歲以上，當退休臨近的時候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應考慮不同的事情。
如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃
約翰·霍蘭德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰·霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向（類型）：1、實踐性向，2、研究性向，3、社會性向，4、常規(guī)性向，5、企業(yè)性向，6、藝術性向。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測試，可以確定一個人的職業(yè)性向。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應的若干職業(yè)中選擇。
職業(yè)錨/動機（Career·Anchor）：當一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關重要的東西或價值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心。每一個人都有自己的職業(yè)錨，影響一個人職業(yè)錨的因素有：1、天資和能力；2、工作動機和需要；3、人生態(tài)度和價值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會變化的。這一點，有別于職業(yè)性向。例如，某個人攻讀了醫(yī)學博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經(jīng)20年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時，基本上不會考慮改為其它職業(yè)，這是因為他的職業(yè)錨在起作用。埃德加·施恩在研究職業(yè)錨時將職業(yè)錨劃分為如下類型：1、技術或功能型職業(yè)錨；2、管理型職業(yè)錨；3、創(chuàng)造型職業(yè)錨；4、自主與獨立型職業(yè)錨；5、安全型職業(yè)錨。
如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃
除了研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責任指導員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。
做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要把目光投向未來。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強害時逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。
六、良好的職業(yè)生涯計劃的特點
1、可行性
2、適時性
3、適應性
4、持續(xù)性
附：培訓與開發(fā)——全球展望
1、美國：企業(yè)主強調(diào)對學歷較高員工的培訓
2、德國：未上過大學的工人中有70%的人接受技校、學徒計劃和在職培訓
3、瑞典和其他工業(yè)化國家：提供的培訓多于美國
4、日本：企業(yè)歷史上不象其他工業(yè)化國家那樣重視培訓。由于工人有很強的忠誠感及對權力的尊重，日本人只需進行基本的技術培訓。但目前已有轉(zhuǎn)變。
全球大公司的培訓案例
惠普的系統(tǒng)培訓方案——向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個自我成長的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。
ＩＢＭ的“心力交瘁”課程：每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到半夜。每天長達１４至１５個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習：集中考慮一種假設的、由飯店網(wǎng)絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業(yè)務聯(lián)系。在這個組織中學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。
全球大公司的培訓案例
ＬＧ員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修ＭＢＡ之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓機會更多。
ＬＧ培訓相當一部分培訓已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡工具來實現(xiàn)，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。其培訓的新渠道是ＩＢＬ課程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫），即基于互聯(lián)網(wǎng)的學習。公司設計了以網(wǎng)絡為基礎的學習軟件，活用網(wǎng)絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學習。
ＬＧ開發(fā)的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸?shù)杰洷P里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。
另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。

全球大公司的培訓案例
多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點。麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了２－５年的人組成。
麥當勞實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。每個級別的經(jīng)常性培訓，只有有關人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。
麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。
全球大公司的培訓案例
海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結(jié)合。
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。 　　 在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。
海豚式升遷
模擬題
一、選擇
1、制定員工職業(yè)發(fā)展計劃應遵循（）
A、清晰性原則 B、可評量原則
C、激勵性原則 D、合作性原則
E、具體原則

2、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑有（）
A、通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息
B、通過考核方法獲取專業(yè)信息
C、通過評價方法獲取綜合信息
模擬題
3、通過組織評價方法獲取信息的方法有（）
A、人事考核 B、人格測試 C、價值觀調(diào)查
D、志向和興趣調(diào)查 E、職業(yè)能力傾向測驗

4、影響員工職業(yè)發(fā)展的個人因素有（）
A、個人的心理特質(zhì) B、生理特質(zhì) C、學歷經(jīng)歷
D、家庭背景 E、人際關系

5、組織發(fā)展信息可以從下面幾個方面來收集（）
A、人力資源管理活動 B、公司獎賞升遷制度
C、人力評估 D、工作分析
模擬題
二、判斷
1、在員工職業(yè)發(fā)展途徑中，從工程技術工作轉(zhuǎn)到銷售工作屬于縱向發(fā)展，以后的晉升屬于橫向發(fā)展。（）
2、確定員工的職業(yè)發(fā)展目標時，個性應作為重點考慮。（）
3、了解員工的發(fā)展目標，幫助員工實現(xiàn)目標是由部門經(jīng)理來完成的。（）
4、在強調(diào)員工自我發(fā)展的員工個人發(fā)展規(guī)劃模式中，自我評價是基礎。（）
5、在強調(diào)組織作用的員工個人發(fā)展規(guī)劃模式中，同事評價是基礎。（）
模擬題
三、簡答
制定員工發(fā)展規(guī)劃應注意哪些問題？
綜合模擬試題
單選：
1、企業(yè)員工培訓需要投入大量的人力、物力和財力，它對企業(yè)當前的工作可能會造成一定的影響。特別是有些培訓項目不可能取得立竿見影的效果，需通過一定的實踐以后才能反映出來，這就需要企業(yè)培訓堅持（）。
A、戰(zhàn)略性原則 B、學以致用原則
C、長期性原則 D、投資效益原則
2、（）不屬于企業(yè)培訓需求信息的收集方法。
A、工作任務分析法 B、觀察法
C、重點項目分析法 D、面談法

綜合模擬試題
3、根據(jù)國家有關規(guī)定，企業(yè)員工的培訓經(jīng)費按照員工工資的（）提取。
A 、0.5% B 、0.8% C、 1.0% D 、1.5%
4、對于培訓師的培訓，不應包括（）的培訓。
A、授課技巧 B、工具使用
C、教學內(nèi)容 D、任職能力
5、衡量培訓效果最常用的經(jīng)濟指標是（）。
A、產(chǎn)值增長率 B、投資回報率
C、勞動生產(chǎn)率 D、績效成本率
綜合模擬試題
多選
1、培訓服務制度的協(xié)約條款，一般應包括（）。
A、員工根據(jù)個人需要向主管經(jīng)理提出的培訓申請
B、參加培訓的目的、項目、時間、地點和費用等
C、參加培訓之后應達到的技術或能力水平
D、參加培訓后在企業(yè)服務的崗位和時間
E、受訓者與批準人簽署的有效的法律文件
2、企業(yè)員工培訓需求信息的主要來源有（）。
A、組織內(nèi)部個人的主要信息 B、企業(yè)決策層領導層的信息
C、各級部門以及主管的信息 D、從外部各種渠道傳輸來的信息
E、直接的客戶或用戶的投

企業(yè)人力資源管理--培訓與開發(fā)(ppt)