人力資源管理員工業(yè)績(jī)與員工發(fā)展管理(ppt)
人力資源管理 員工業(yè)績(jī)與員工發(fā)展管理
人力資源管理過程
一、員工績(jī)效評(píng)估與職業(yè)發(fā)展

員工績(jī)效評(píng)估的目的
員工職業(yè)發(fā)展的階段
雙梯發(fā)展
1.1 員工績(jī)效評(píng)估的目的
確定報(bào)酬
績(jī)效反饋—讓員工知道組織對(duì)自己的看法
確定員工培訓(xùn)和發(fā)展的需要
提升依據(jù)
指導(dǎo)組織的人事規(guī)劃
留用或解雇的依據(jù)
檢驗(yàn)現(xiàn)行人力資源管理體系的有效性
1. 2 職業(yè)發(fā)展的階段
1.3 雙梯發(fā)展
兩種不同的工作階梯
經(jīng)理階梯：職位體系
獨(dú)立工作階梯：專業(yè)技能
二、員工績(jī)效評(píng)估的方法
書面描述法
關(guān)鍵事件法
評(píng)分表法
行為定位評(píng)分法
多人比較法
目標(biāo)管理法
2.1 書面描述法
由評(píng)估者針對(duì)員工表現(xiàn)撰寫記敘性材料
員工的長(zhǎng)處
員工的不足
員工過去的績(jī)效
員工的潛能
與評(píng)估者的寫作技能和主觀傾向強(qiáng)相關(guān)
2.2 關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件：決定員工工作績(jī)效有效還是無效的關(guān)鍵行為
關(guān)鍵行為：細(xì)小但能說明員工做事特別有效或特別無效的事件
注意：只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特質(zhì)
目的：通過具體事件指出員工被組織所期望或不被期望的行為
2.3 評(píng)分表法
列出一系列績(jī)效因素。如：
工作的數(shù)量與質(zhì)量
職務(wù)知識(shí)
協(xié)作精神
忠誠(chéng)、誠(chéng)實(shí)、創(chuàng)新
由評(píng)估者逐一打分，并作定量分析
優(yōu)點(diǎn)：耗時(shí)少、易比較、少主觀因素干擾
2.4 行為定位評(píng)分法
綜合關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要要素
按某一序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分，但評(píng)分的項(xiàng)目是員工從事某項(xiàng)工作職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個(gè)人特質(zhì)來描述
將職務(wù)的關(guān)鍵要素（如，貫徹執(zhí)行命令、應(yīng)急處理等）分為若干績(jī)效因素（如，時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、遵守規(guī)則等）作出評(píng)價(jià)
重點(diǎn)：關(guān)注具體而可測(cè)量的工作行為
2.5 多人比較法
將員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)他人作比較
是一種相對(duì)衡量法
分組排序法：
確定員工在組內(nèi)的業(yè)績(jī)序位范圍（如，前1/5）
個(gè)體排序法：
確定員工在組內(nèi)的絕對(duì)業(yè)績(jī)序位（如，第2位）
配對(duì)比較法
每一員工均與組內(nèi)的其他員工逐一結(jié)對(duì)比較，評(píng)出“優(yōu)者”和“劣者”。然后統(tǒng)計(jì)得“優(yōu)”數(shù)，以得出總的排序
2.6 目標(biāo)管理法
在員工的參與下制定每個(gè)員工的具體工作指標(biāo)
依據(jù)明確、可證實(shí)的和可衡量的目標(biāo)評(píng)價(jià)員工
重視結(jié)果目標(biāo)
員工有較大自主權(quán)
A公司的員工績(jī)效評(píng)估






對(duì)高層管理者的評(píng)估請(qǐng)咨詢專家參與
三、員工培訓(xùn)與指導(dǎo)的模式
觀察：日常行為
分析：行為—標(biāo)準(zhǔn)—因果關(guān)系
計(jì)劃：流程規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃
控制：糾偏—輔導(dǎo)
確定發(fā)展目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)與組織愿景共享
檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)的可行性、調(diào)整

四、員工績(jī)效與發(fā)展的管理流程
目標(biāo)和期望的交流——樹立一流的標(biāo)準(zhǔn)
積極觀察和記錄日常行為
日常行為的評(píng)估和鑒定
指導(dǎo)與培養(yǎng)

4.1 目標(biāo)和期望的交流——樹立一流的標(biāo)準(zhǔn)
交流明確的組織目標(biāo)
將組織目標(biāo)與公司的業(yè)務(wù)相結(jié)合
量化目標(biāo)以鼓勵(lì)員工將目標(biāo)體現(xiàn)在日常行為上
設(shè)立適合個(gè)人成長(zhǎng)的目標(biāo)
持續(xù)回顧員工的期望與目標(biāo)
要求員工以期望為標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督自己的日常行為
4.2 積極觀察和記錄日常行為
建立具有可觀察性和可測(cè)量的行為指標(biāo)
強(qiáng)化上下級(jí)之間的彼此了解
管理者以走動(dòng)形式進(jìn)行管理
對(duì)正在發(fā)生的好的行為予以及時(shí)的肯定
善于傾聽員工意見和建議
善于提出問題
4.3 日常行為的評(píng)估和鑒定
以期望衡量行為
交流日常的觀察和具體的事例
善于向員工征求意見
持續(xù)對(duì)日常行為進(jìn)行評(píng)估
要求員工對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)
4.4 指導(dǎo)與培養(yǎng)
持續(xù)對(duì)員工和日常行為和發(fā)展提供反饋信息
倡導(dǎo)良好的工作作風(fēng)和習(xí)慣
與員工交流建設(shè)性的反饋意見并樂于接受積極的改變
提出問題并鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)自身的可改進(jìn)之處
提供員工自我發(fā)展的機(jī)會(huì)
五、領(lǐng)導(dǎo)者與績(jī)效管理
對(duì)下級(jí)的職業(yè)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任
改傳統(tǒng)的“個(gè)人小結(jié)”為填寫“職涯報(bào)告”（Career Development Resume)
根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)推動(dòng)員工職涯的發(fā)展
微流程方法
員工與企業(yè)共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式
職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范
每一部門的主管所必須制定的二個(gè)基本文件
職務(wù)說明書
任職者應(yīng)做什么？怎么做？為什么做？
反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件
職務(wù)規(guī)范
成功開展一項(xiàng)工作所必須擁有的最低限度可接受的資格標(biāo)準(zhǔn)
有效承擔(dān)職務(wù)所需的起碼的知識(shí)、技術(shù)、能力
5.1 職涯報(bào)告 （Career Development Resume）
員工應(yīng)定期撰寫“職涯報(bào)告”
職業(yè)經(jīng)歷
培訓(xùn)記錄
職業(yè)目標(biāo)
管理認(rèn)同
共享的責(zé)任
進(jìn)展回顧
5.2 微流程方法
管理者指導(dǎo)員工的有效途徑
用小項(xiàng)目引導(dǎo)員工行為
診斷和設(shè)計(jì)計(jì)劃
學(xué)習(xí)在好的環(huán)境下工作
培訓(xùn)、交流、研討
根據(jù)組織目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整工作任務(wù)
流程調(diào)整
價(jià)值定位
5.3 員工與企業(yè)共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式

六、目前面臨的一些問題及其解決
員工隊(duì)伍的多樣化
外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化
員工特殊關(guān)系圈
成為教練
6.1 員工隊(duì)伍的多樣化
員工結(jié)構(gòu)的多元化所提出的要求：
拓寬招聘渠道
避免招聘者與候選人的趨同
甄選過程中力免歧視
增大文化的寬容度
共享組織愿景
6.2 外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化
管理者應(yīng)主動(dòng)幫助新員工盡快實(shí)現(xiàn)從外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化
邊緣人
亞文化

定向培訓(xùn)與專題討論
從細(xì)微處入手：生活、娛樂、具體工作指導(dǎo)

6.3 員工特殊關(guān)系圈
典型的亞文化圈：同學(xué)、同鄉(xiāng)、親友
引導(dǎo)而非壓制
游戲規(guī)則至上
共享組織愿景
工作的流動(dòng)性
6.4 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為好教練
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求
尊重員工的個(gè)人價(jià)值
與員工共享愿景
激發(fā)員工的潛能
鼓勵(lì)創(chuàng)新
員工結(jié)構(gòu)的良好配置
學(xué)習(xí)新事物
保持對(duì)環(huán)境的敏感

人力資源管理員工業(yè)績(jī)與員工發(fā)展管理(ppt)