高科技屬于美國  不屬于中國

在這里，需要強調(diào)的是：高科技產(chǎn)品的認知屬于美國，而不屬于中國。就像茶葉、絲綢、陶瓷屬于中國而不屬于美國一樣。就像可樂是屬于美國而不屬于中國（娃哈哈非?？蓸罚┮粯?。這不是中國或者美國的企業(yè)做不做得到的問題，能不能夠做到的問題；而是消費者心智如何認知你的問題。心智認知即品牌事實，認知引導(dǎo)事實。----同樣需要說明的是，智能手機正處在鼎盛時期，今后將緩慢地逐步走向衰退。這是一種規(guī)律，是不可抗拒的；同時也表明了智能手機市場將逐步走向薄利或者說是微利化時代。千元智能手機、500元智能手機的陸續(xù)推出就是一個證明。

華為應(yīng)采取/借鑒的策略模式

如果華為真的想在智能手機市場一顯身手，那么，華為在品牌塑造過程中就應(yīng)該弱化華為電信設(shè)備制造商的身份，專注于智能手機領(lǐng)域（我想幾乎是不可能的，因為這是華為當前的主業(yè)）。----當年的英特爾芯片的成功就在于明智地舍棄了電腦存儲器業(yè)務(wù)，單一專注于芯片業(yè)務(wù)。因為英特爾公司看到了芯片的未來前景。---當年諾基亞的成功就在于明智地舍棄了以橡膠為原料的一系列橡膠產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、機械和電腦業(yè)務(wù)；專注于單一手機業(yè)務(wù)，從而成就了諾基亞“世界手機之王”的領(lǐng)導(dǎo)地位。----幾年前的香飄飄奶茶的成功就在于明智地舍棄了袋裝奶茶、即時沖泡年糕、奶茶店、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。即時損失了3000多萬。全心全意專注于單一杯裝奶茶品類，成就了香飄飄。同時用市場占有率、利潤率、品牌溢價等指標來檢驗香飄飄的成功。成為真正意義上主導(dǎo)品類、“稱霸武林”的強勢品牌。

作者認為，華為真的想在智能手機品類市場上一較高低。那么，華為應(yīng)該學(xué)習這些優(yōu)秀企業(yè)的營銷“戰(zhàn)法”。遵循打造品牌的規(guī)律或者說是方法論。而不是一意孤行的“埋頭苦干”。華為最不需要的是跟風，而是開創(chuàng)新的品類，主導(dǎo)市場。非常時期需要拿出非常行動；否則改變不了華為在智能手機領(lǐng)域弱勢的品牌認知。----華為需要借鑒的是當年英特爾芯片286、386、486、奔騰一、奔騰二，基于鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位，汰舊迎新的品牌塑造模式。----華為需要借鑒的是當年IBMPC：AT、XP不斷升級、主導(dǎo)品類的策略模式。----華為還應(yīng)借鑒當年諸如電腦行業(yè)：大型主機電腦（IBM）、小型電腦（DEC）、個人電腦（IBMPC）、家用個人電腦（蘋果）開創(chuàng)品類（分化）的策略模式，來制造聲望，贏取市場。而不是用“更快、更好、更薄”的這種“撓癢癢”方式來制造聲望、贏取市場！

歡迎持不同見解者溝通交流！甚至“拍磚”！

聯(lián)系方式：QQ：1336648914  電子郵件：wcf218@126.com

作者簡介：
吳春芳 品牌定位戰(zhàn)略專家，中國特勞特定位群管理者，被“品牌新聞網(wǎng)”創(chuàng)始人兼CEO葉征潮先生譽為“中國定位研究第一人”；原《鞋世界導(dǎo)刊》戰(zhàn)略版COLUMN專欄作者 。十年深潛品牌定位研究，首創(chuàng)基于定位的“非對稱性”競爭模式和品牌塑造“珍珠鏈”模式。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：