《華為以價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)機(jī)制》




《利出一孔，力出一孔——華為以價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)機(jī)制》


本版本適用年限：2020年






【課程背景】
企業(yè)面臨的兩個(gè)主要的問(wèn)題就是賺錢和分錢，錢不好賺，分錢更難，如何體現(xiàn)多
勞多得，讓最優(yōu)秀的人干得爽、留得住，是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
目前，絕大多數(shù)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在職位、績(jī)效、薪酬的人力資源管理體系
基礎(chǔ)上，看似一套科學(xué)的方法，但往往是銷售人員的分配體系（提成）和公司的價(jià)值
業(yè)績(jī)提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現(xiàn)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升的貢獻(xiàn)；或者是每個(gè)員
工的工作情況都很好、個(gè)人利益也保障了、但公司業(yè)績(jī)沒(méi)有提升，問(wèn)題出在哪大家又
很難說(shuō)得出？
讓我們一起看看華為是如何通過(guò)“獲取分享機(jī)制”讓18萬(wàn)員工集體奮斗，為公司創(chuàng)
造更大價(jià)值的。


【課程適用對(duì)象】
公司中高管，人力資源總監(jiān)及薪酬績(jī)效等模塊骨干，其他參與公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)
的部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干

【課程收益】
當(dāng)完成本課程學(xué)習(xí)后，學(xué)員將能夠：
? 了解華為18萬(wàn)人『集體奮斗』的底層機(jī)制：“高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)”。
? 了解績(jī)效目標(biāo)解碼、績(jī)效管理全景圖的設(shè)計(jì)及落地方法。
? 了解正確評(píng)價(jià)價(jià)值的方法。
? 了解分層分次分配員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法。


【課程講師簡(jiǎn)介】
薛金山：15年以上人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，吉林大學(xué)管理碩士，先后在金龍、華為、通鼎
等500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任招聘專家、HR專家、HRD，在組織變革及組織高效運(yùn)作、人才盤點(diǎn)、
領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、任職資格體系搭建、績(jī)效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、企業(yè)文化、教
練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等方面具有深入實(shí)踐和研究，目前擔(dān)任多家公司咨詢顧問(wèn)。


薛老師在華為任職8年，先后擔(dān)任HRBP，某產(chǎn)品線任職、薪酬績(jī)效Owner，某子產(chǎn)品線
HRM，獲得本地化變革專項(xiàng)獲公司級(jí)優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)；支撐子產(chǎn)品線4年內(nèi)從0做到國(guó)內(nèi)TO
P1，并獲得公司金牌團(tuán)隊(duì)。


【教學(xué)形式】
知識(shí)點(diǎn)講解+案例說(shuō)明+互動(dòng)問(wèn)答

【課程時(shí)長(zhǎng)】
1-2天

【課程邏輯圖】







【課程大綱】
導(dǎo)論：中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題
1. 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)激勵(lì)體系面臨的挑戰(zhàn)
2. 當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀
1. 當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析
案例：制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的窘境

2. 企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個(gè)誤區(qū)
模塊一、華為激勵(lì)體系的變革及基本理念
1. 華為激勵(lì)體系的變革
1. 華為早期是如何激勵(lì)員工的
2. 華為早期激勵(lì)的主要問(wèn)題及變革依據(jù)
3. 華為是如何作激勵(lì)體系變革的
案例：削足適履

4. 華為激勵(lì)體系的底層邏輯
2. 華為文化的內(nèi)核：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本
3. 華為價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配的體系的框架
模塊二、價(jià)值創(chuàng)造-從戰(zhàn)略到執(zhí)行
1. BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用
2. 績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
3. 企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計(jì)
4. 華為公司不同組織獨(dú)特價(jià)值定位—牽引點(diǎn)
案例：組織績(jī)效目標(biāo)層層分解
案例：某利潤(rùn)中心的組織考核指標(biāo)
5. 組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
模塊三、價(jià)值評(píng)價(jià)-從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)
1. 組織績(jī)效的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用
2. 員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效導(dǎo)向先行）
3. 員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（資源線評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)線行權(quán)）
4. 員工績(jī)效評(píng)價(jià)的多級(jí)審核，保證相對(duì)公平
5. 績(jī)效投訴的處理
模塊四、價(jià)值分配-整體框架設(shè)計(jì)
1. 戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求
2. 華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向
3. 華為薪酬體系構(gòu)成
4. 以客戶為中心的組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
5. 以?shī)^斗者為本的激勵(lì)應(yīng)用
6. 不同激勵(lì)資源的導(dǎo)向
模塊五、價(jià)值分配-工資性薪酬分配設(shè)計(jì)
1. 薪酬包管理原則
2. 工資性薪酬包結(jié)構(gòu)
3. 工資性薪酬包管控方法
4. 工資性薪酬包分配方法
5. 華為員工薪酬定位
6. 基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制
7. 基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制
案例：調(diào)薪方法—激勵(lì)矩陣

模塊六、價(jià)值分配-獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)
1. 獎(jiǎng)金機(jī)制全景圖
2. 經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金的框架
3. 公司級(jí)獎(jiǎng)金分生成
4. 華為各部門獎(jiǎng)金包生成機(jī)制
案例：獎(jiǎng)金如何分享到組織
5. 個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)定與分配—火車頭，加滿油
模塊七、價(jià)值分配-長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)
1. 華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)
1.1 員工持股的演變過(guò)程（1987年—2008年）
1.2 華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵(lì)效果
1.3 員工持股的實(shí)施及各階段的保障機(jī)制
1.4 華為當(dāng)前的員工持股激勵(lì)模式
2. 華為飽和配股制度——虛擬受限股模式
2.1 華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析
2.2 虛擬受限股模式的實(shí)施細(xì)則
2.3 虛擬受限股股份來(lái)源及資金來(lái)源
2.4 員工持股的退出調(diào)整方式
3. TUP現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃
3.1 TUP（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃）解析
3.2 TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系
3.3 TUP在華為的實(shí)施及其利弊
3.4 TUP應(yīng)用的短期與長(zhǎng)期價(jià)值
模塊八、非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)
1. 榮譽(yù)激勵(lì)/特殊時(shí)刻儀式
2. 員工關(guān)懷
3. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

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