項(xiàng)目辦公室的組建Oslash;公司轉(zhuǎn)型項(xiàng)目制，關(guān)鍵就看PMOOslash;什么是PMO？Oslash;項(xiàng)目辦公室的三種類(lèi)型Oslash;PMO的目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)力Oslash;如何規(guī)劃和構(gòu)建項(xiàng)目辦公室Oslash;如何配置PMO的各級(jí)人員Oslash;項(xiàng)目辦公室應(yīng)該由何種人士來(lái)?yè)?dān)綱Oslash;PMO的教練角色和經(jīng)理角色Oslash;哪些企業(yè)特別需要PMOOslash;PMO規(guī)模與企業(yè)發(fā)展規(guī)模的匹配l案例分析ü美國(guó)白宮設(shè)了兩個(gè)辦公室üIBM的PMO架構(gòu)項(xiàng)目管理成熟度和多項(xiàng)目管理Oslash;單項(xiàng)目、多項(xiàng)目和群組項(xiàng)目Oslash;多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)與溝通Oslash;多項(xiàng)目管理，PMO應(yīng)該發(fā)揮什么作用？

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項(xiàng)目管理的發(fā)展與瓶頸Oslash;市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目管理的需求為何指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)Oslash;CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目型的公司Oslash;傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理的死角在哪里Oslash;來(lái)自產(chǎn)品周期縮短的壓力Oslash;企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目實(shí)施Oslash;項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)與吸引眼球Oslash;當(dāng)技術(shù)不再萬(wàn)能Oslash;面向客戶需要的項(xiàng)目管理l案例研討üPMI的故事以及PMP認(rèn)證ü制造商同銷(xiāo)售商的微妙矛盾ü全球8大IT巨擘的核心戰(zhàn)略ü寶潔多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略l互動(dòng)實(shí)踐üBridge實(shí)景項(xiàng)目演練ü從三個(gè)方向找項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理標(biāo)桿流程與佳實(shí)踐：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收結(jié)Oslash;厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)Oslash;

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商業(yè)致勝為什么離不開(kāi)項(xiàng)目管理Oslash;市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目管理的需求為何呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)Oslash;CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目型的公司Oslash;傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理的死角在哪里Oslash;當(dāng)技術(shù)不再萬(wàn)能Oslash;來(lái)自產(chǎn)品周期縮短的壓力Oslash;企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目實(shí)施Oslash;面向客戶需要的項(xiàng)目管理Oslash;使自己成為擁有現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念的經(jīng)理人l案例分析ü寶潔公司的多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略ü向上海市長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)：河水治污營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目的整體計(jì)劃、執(zhí)行和控制流程O(píng)slash;厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)Oslash;生產(chǎn)運(yùn)作和項(xiàng)目實(shí)施的區(qū)別Oslash;項(xiàng)目管理管什么、不管什么Oslash;業(yè)界領(lǐng)先的項(xiàng)目管理國(guó)際

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投資項(xiàng)目概述及其管理模式Oslash;投資項(xiàng)目的歷史沿革和行業(yè)覆蓋Oslash;企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目投資Oslash;投資項(xiàng)目三重壓力：市場(chǎng)、政策、時(shí)間Oslash;發(fā)展動(dòng)力與發(fā)展瓶頸并存sup2;客戶定制sup2;傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)死角sup2;當(dāng)技術(shù)不再萬(wàn)能Oslash;厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)Oslash;項(xiàng)目和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的區(qū)別Oslash;投資項(xiàng)目管理的七種模式sup2;DBB、EPC、BOT……Oslash;項(xiàng)目管理行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)PMBOKsup2;完整實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目的五個(gè)必經(jīng)步驟sup2;項(xiàng)目整體管理與各專(zhuān)項(xiàng)管理的工作交叉l案例研討ü歐美工程項(xiàng)目投資與建設(shè)的發(fā)展現(xiàn)狀ü三峽工程的幾個(gè)尖銳問(wèn)題ü開(kāi)發(fā)商同承包商

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基于成本的項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、控制流程O(píng)slash;厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)Oslash;管好人財(cái)物，不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳Oslash;項(xiàng)目是否講究不惜一切代價(jià)Oslash;業(yè)界領(lǐng)先的項(xiàng)目管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)流程sup2;PMI五大過(guò)程組sup2;PMI九大管理技能領(lǐng)域sup2;成本管理與各領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)工作的交叉Oslash;如何在項(xiàng)目的不同生命周期控住成本sup2;立項(xiàng)：明確目標(biāo)、制定章程、開(kāi)工啟動(dòng)sup2;計(jì)劃：天不怕地不怕就怕遺漏sup2;實(shí)施：成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力sup2;控制：強(qiáng)力跟蹤和兩步變更控制sup2;收尾：驗(yàn)收策略和項(xiàng)目傳承Oslash;從成本角度看項(xiàng)目失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)l案例研討ü新品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)，

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規(guī)范的項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程O(píng)slash;項(xiàng)目管理流程概述五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域采購(gòu)管理與其他領(lǐng)域的工作交叉Oslash;工程承包的不同模式極其特點(diǎn)Oslash;采購(gòu)決策：外包、引進(jìn)、還是自主研發(fā)？Oslash;招投標(biāo)決策中的機(jī)會(huì)與威脅分析Oslash;招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)和可行性研究Oslash;買(mǎi)方和賣(mài)方的不同視點(diǎn)Oslash;PMI項(xiàng)目采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程如何編制采購(gòu)計(jì)劃如何詢價(jià)供方篩選合同管理合同收尾和采購(gòu)審計(jì)l案例研討ü海外政府項(xiàng)目的陷阱ü嚴(yán)厲的沃爾瑪采購(gòu)系統(tǒng)ü對(duì)外承包工程行業(yè)現(xiàn)狀ü三峽工程的物資采購(gòu)l互動(dòng)實(shí)踐ü采購(gòu)決策：集中采購(gòu)還是分散采購(gòu)ü用SWOT進(jìn)行招投標(biāo)決策標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際招投標(biāo)過(guò)程O(píng)slash;世界

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