對平衡計分表在ERP績效評估中運用的研究
對平衡計分表在ERP績效評估中運用的研究 Study on the application of Balanced Scorecard in the ERP performance evaluation (申請清華大學工商管理碩士專業(yè)學位論文) 院（系、所）：經濟管理學院 申 請 人：駱 維 指 導 老 師：毛波副教授 二零零三 年 五 月 中文摘要 很多企業(yè)已經投入巨資來安裝企業(yè)資源計劃系統（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）。早期人們比較關注的問題主要集中在如何成功地實施ERP系統上 ，但是，隨著越來越多的ERP實施成功并投入使用，企業(yè)開始希望知道它們對ERP的巨額 投資是否已經得到了預期的回報。由于傳統評估方法存在的一些缺陷，如主要以財務或 者技術為中心、無法有效地度量ERP給企業(yè)帶來的無形收益等，使得評估ERP的績效顯得 非常困難。 平衡計分表（Balanced Scorecard）在企業(yè)經營績效評估方面取的巨大成功促使人們將它引入到ERP績效評估領 域中來。以Michael Rosemann等學者為代表的研究說明將平衡計分法運用到ERP績效評估中是可行的（Micha el Rosemann, Jens Wiese，1999），但他們沒有進一步說明使用這種新穎的評估方法中可能會面臨的具體問 題及其解決辦法。 本論文正是以此為基礎，試圖研究如何有效地將平衡計分表運用到ERP績效評估中。 我們總結了三個關鍵的運用步驟，即評價目標的選擇、關鍵績效指標的選擇和對評價結 果的分析。Shang和Seddon提出的“ERP收益結構表”（Shari Shang，Peter B. Seddon，2000）被用作我們選擇ERP績效評估目標的基礎。通過它與企業(yè)戰(zhàn)略的結合，實 現了企業(yè)戰(zhàn)略與評估目標的連接；而選擇ERP績效評估指標的過程則被定義為一個逐層分 解總體目標并最終形成可度量的關鍵績效指標的過程，價值樹被用來確定所選取指標的 指標值；根據基準評價的相關理論及ERP的特點我們提出了縱向和橫向兩種評價ERP績效 結果的策略?？v向策略是一種內部基準評價，它是企業(yè)進行ERP績效評估首先應當考慮的 基本策略。最后，基于對這三個關鍵步驟的深入研究，我們建立起了一個完整的、以平 衡計分表為評估框架的模型。該模型強調了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心來評價ERP績效的思想，超 越了傳統評價理論和工具的不足，使其成為企業(yè)在評價ERP績效時可以借鑒的新思維。 本論文的研究成果可以用來幫助企業(yè)對其正在使用的ERP進行評估，以正確地認識它 們對企業(yè)的貢獻，并將它作為企業(yè)根據其戰(zhàn)略不斷調整和改進ERP運用的一個管理工具； 同時，我們提出的模型還可以被提供ERP績效評估服務或軟件產品的咨詢公司、軟件公司 用作設計其服務和產品的基礎。 關鍵詞 企業(yè)資源計劃（簡稱ERP）, 平衡計分表，績效評估 Abstract Keyword: 目 錄 1. 引言 隨著越來越多的企業(yè)已經或開始在其內部實施ERP系統，另一個令人關注的話題逐漸 凸現出來，那就是：這些系統的實施和運用倒底有多少是成功的？它們給企業(yè)帶來了什 么好處？ 這種好處究竟有多大？信息系統給企業(yè)帶來的效益是否確實能夠補償它們所花費的巨額 投資？這的確是一個很難回答的問題。讓我們先來看幾個例子： 2001年某一期的《中國經營報》上曾有人撰文宣稱ERP在中國實施的成功率是0%，一時 間在業(yè)界掀起軒然大波，各種爭論此起彼伏（王向東、楊霞清，2002）。盡管大多數人 認為百分之零的說法是太過于極端了，但也確實拿不出更加具體和有說服力的數據來證 明ERP運用給企業(yè)帶來的好處。討論來討論去，大家比較認可的一個說法是國內目前已實 施的ERP“1/3能用、1/3失敗、1/3修改后能用” ，“總體狀況不盡如人意”。 自去年起，“長虹ERP項目實施失敗”的說法開始在媒體間流傳，傳言直接的原因是長 虹ERP項目第一期上線之后，“第二期拖了兩年多仍然毫無進展”。再加上業(yè)內盛傳倪潤峰 在年初的“柳倪高峰會談”曾向柳傳志取經，鑒于長虹、聯想同為SAP的客戶，使得外界的 種種猜測似乎更是得到了印證（楊超，2002；汪若菡，2002）。反觀兩年前長虹ERP剛上 線的時候，媒體的態(tài)度可是大不一樣。作為SAP中國公司“燈塔計劃”一部分的長虹項目， 可以說一開始就得到了SAP高層的重視，并視之為自己在中國家電行業(yè)樹立的一座燈塔。 畢竟，以長虹當時在電視機行業(yè)中的霸主地位，該項目的簽約和實施本身，對SAP在家電 行業(yè)的意義就非同一般。然而不幸的是，長虹可能誤用了這種重視，它試圖在SAP與另一 家著名的ERP供應商Oracle之間尋找平衡，以盡量壓低ERP項目的總投資。最終，SAP咬著 牙以5000萬元的合同總額與長虹簽約，按業(yè)內的說法，SAP在長虹項目上“只掙了一塊錢 ”。單子是做成了，但長虹與SAP的合作似乎從一開始便少了一絲默契。盡管如此，基于 對中國市場長遠發(fā)展的考慮，SAP對長虹項目的實施還是傾注了很大的心血，它親自組織 顧問實施，最多時有9個人駐扎在長虹，前后用了將近1000人/天。2000年7月，該項目如 期上線，讓我們看看當時《每周電腦報》對此事的報道（王向前，2000）： “2000年7月15日，長虹集團和長虹電器股份有限公司的ERP項目正式上線，這標志著 整個長虹信息化建設進入到了一個新的歷史階段。在長虹電器股份有限公司ERP系統工程 上線啟用大會上，公司副董事長兼總經理趙勇稱：“ERP項目的實施是99年以來長虹系列 改革中管理創(chuàng)新的重要一環(huán)。ERP項目的實施對于提升公司的管理水平和運行效益將起到 極大的作用，將為長虹進軍世界500強和樹百年長虹打下一個堅實的基礎”?！?然而，經過近兩年的應用實踐，長虹逐漸意識到情況并非事先預期的那般簡單。先 是由于一期的一些“遺留問題”導致它和SAP產生了“付費爭議”，長虹向SAP支付了ERP一期 的實施服務費用，但是一直沒有把ERP一期的軟件費用(授權許可)付清，SAP在這種情況 下拒絕給長虹系統升級。同時，ERP上線應用之后的磨合期，也正是長虹組織結構劇烈調 整的時期，經銷部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，業(yè)績不好的人自然而然地要拿ERP系 統出來說事。按長虹自己人的說法，“ERP成了一個大家都在用，但是沒有人說好的系統 ”。面對這種負面反饋，長虹信息管理部門的地位非但沒有得到加強，反而遭到了削弱， 重新淪為一個“排名老九”的二級單位，ERP項目組的12個人也出走了8個，很多項目計劃 懸而未決，二期項目遙遙無期。面對這種狀況，長虹信息管理處黃東進處長雖然并不認 為這等于是項目失敗，但也確實承認應用效果“不盡如人意”。 讓我們再把目光投向我們一直認為ERP運用效果較佳的歐美市場，其實那里還能找出 更極端的情況。FoxMeyer Drugs曾是美國一家藥品銷售公司，1993年營業(yè)額為50億美元，在同行業(yè)中排名第四。為 進一步利用信息技術提高效率，該公司選擇了當時正在美國市場嶄露頭角的SAP R/3作為自己的業(yè)務平臺，同時還購買了另一家名為Pinnacle Automation的廠商的倉庫管理軟件，由Andersen Consulting負責實施這兩套系統并把它們集成到一起。無論是從產品角度看還是從實施 角度看，FoxMeyer的選擇在當時都可謂是黃金組合。該項目從1993年底啟動，歷時兩年 ，耗資約三千萬美元，終于在1995年勉強上線。然而事隔不久，FoxMeyer Drugs由于經營上出現嚴重危機而不得不于1996年宣告破產，在其公布的破產理由上，E RP的實施和運用赫然成了其中最重要的原因之一。1998年FoxMeyer Drugs的托管人向法院遞交了一份訴訟，認為該公司的破產與所實施ERP項目未能達到其 預先的業(yè)務要求有直接關系，要求ERP供應商SAP和實施商Andersen Consulting各自為該項目的失敗支付5億美元的賠償。SAP和Andersen自然不同意這種指 控，認為項目失敗是由于FoxMeyer業(yè)務的變化和內部管理不善造成的。雙方為此糾纏不 休，無法得出明確結論（Judy E. Scott，1999）。 這些事例都向我們揭示了如下一些事實： ← ERP實施和運用的效果正越來越成為大家關注的焦點，隨著越來越多的企業(yè)選擇 、實施和運用ERP，它們有必要進一步對ERP運用的效果進行評估，這是企業(yè)信息 化不斷發(fā)展的必然結果； ← ERP項目實施上線并不等于是整個項目的成功，最終的結論還要結合中長期使用 后的效果來判定； ← 目前大家對如何評價ERP運用效果的認識仍然很模糊，缺乏一個比較有效的理論 框架和評價方法，而這種理論和方法上的指導作用對于正確地認識和度量ERP的 運用效果無疑是非常重要的。 正是基于這樣一些現實的需求，本論文力圖在了解國內外相關研究的基礎上，利用 已有的一些理論和方法，結合我們對ERP在企業(yè)運用中的一些認識，對如何評價企業(yè)運用 ERP的效果作一些探討。特別地，希望能在“平衡計分表”的評估框架上建立一個ERP績效 評估的模型，使其成為企業(yè)評價其ERP運用效果時可以參考的工具。 2. ERP績效評估 2.1 定義 為了方便后面的敘述，我們把企業(yè)對所使用的ERP系統進行評價的活動稱為“ERP績效 評估”。嚴格一點說，“ERP績效評估”就是某個組織根據一定的評價理論和方法，結合組 織所制訂的業(yè)務目標，對其已經實施完畢并投入實際運行的ERP系統進行綜合分析，以識 別它給組織帶來的各種益處，以及發(fā)現和消除那些阻礙ERP進一步發(fā)揮作用的不利因素的 過程或活動。 2.2 ERP績效評估在ERP項目生命周期中的位置： ERP系統在企業(yè)中的運用，有一個業(yè)務分析、采購、實施、使用維護、演化和退休的 過程，我們稱此之ERP項目生命周期（Jose M. Esteves, Joan A. Pastor，1999）。在生命周期的不同階段會有一些特定的事務，表2.1列出了各個階段中 的部分關鍵事務。 |階段 |關鍵事務 | |業(yè)務分析 |需求分析、確定所需要的解決方案的種類 | |采購 |產品選擇、咨詢顧問選擇、采購合同、投資回 | | |報分析 | |實施 |實施方法選擇、實施區(qū)間的確定、組建實施隊 | | |伍、培訓、數據轉化和導入、風險管理 | |使用維護 |系統評價、維護、升級、外包管理 | |演化 |擴展系統，包含SCM，CRM，BI等新功能 | |退休 |成本分析、退休原因分析、確定何時放棄ERP、| | |技術趨勢的跟蹤 | 表2.1 ERP項目各個階段的關鍵事務 ERP績效評估屬于使用維護階段的一項業(yè)務活動。當然，這并不意味著它和其他階段 的事務毫不相干，事實上它們之間有著很強的相互聯系，例如在采購階段預測的一些投 資回報指標，將來就可以作為績效評估的基準值；而績效評估的結果也有可能是決定讓 一套ERP系統退休的重要依據。 2.3 ERP績效評估的必要性和重要性： 2.3.1 ERP是一種“業(yè)務關鍵”系統 ERP是一種“業(yè)務關鍵”系統，一旦實施便扮演著企業(yè)業(yè)務平臺的重要角色，較之于其 它類型的信息系統如辦公自動系統，它們通常與企業(yè)的日常業(yè)務更加密不可分，對企業(yè) 的影響也更加廣泛和深刻。根據MERIT Project在1998年所作的一項調查顯示，由于技術或人為因素造成的ERP系統中斷將會顯 著地影響企業(yè)的運營和財務狀況，其平均損失估計達到35,950美元/小時，ERP系統中斷 的平均時間則達到到2.8小時/周，導致每年超過500萬美元的損失（MERIT Project，1998）。 在被調查的886名對象中，超過20%的人認定系統的異常將會產生九百三十萬到一千 零七十萬美元的損失；超過三分之一（35.3%）的人認為對企業(yè)財務的影響在二百五十萬 到五百萬美元之間；40%以上的人相信這種損失會在三十五萬九千至一百零七萬美元之間 ，如圖2.1所示。 [pic] 圖2.1 ERP系統中斷造成的損失 被調查者還對系統中斷對員工生產率和客戶服務等業(yè)務活動的影響程度進行了排序 ，如圖2.2所示。 [pic] 圖2.2 ERP運用中斷對業(yè)務的影響程度 從這些數據我們可以看出，企業(yè)積極主動地對ERP運用進行績效評價，發(fā)現并消除阻 礙系統有效運作的因素，保證系統的平穩(wěn)運行，將會有效地削減不必要的損失，提高企 業(yè)的生產率。 2.3.2 ERP項目投資巨大 ERP項目一般投資巨大，周期較長，ERP績效評估可以幫助企業(yè)認識和評估該項投資 對企業(yè)的貢獻。根據Meta Group的統計（Meta Group, 1999），在一個中小規(guī)模的公司實施ERP大約要花費一千萬美元和23個月的時間，總開銷 （Total Cost of Ownership）預計會達到一千五百六十萬美元；在一個較大規(guī)模的公司，比如財富1000家 企業(yè)，ERP的投資可以超過數億美元，實施周期也會長至五年。由Mabert、Soni和Venka taramanan所組織的另外兩個調查也顯示了類似的結果（Mabert, Soni & Venkataramanan ，2000）： [pic] 圖2.3 ERP實施周期分布 |投資額 |比例 |企業(yè)年收入 | | $5000 | |單位:百萬美元 | | | 表2.2 ERP系統投資 基本上，ERP的投資約占了企業(yè)年收入的6%，規(guī)模大一些的企業(yè)這個比例會縮小，對 小企業(yè)而言，則有可能會占到其年收入的50%?；仡^來看國內的企業(yè)，以SAP公司的客戶 為例，聯想集團花費了3000萬元人民幣，耗時？月；長虹集團花費了5000萬元人民幣， 耗時？月；中石化耗資1億元，預計實施時間為？月；規(guī)模小一些的企業(yè)如青島獅王投資 也在？萬元，第一期實施了？月。面對如此巨額的投資，耗費了如此巨大的精力和時間 ，ERP用戶自然希望項目能給自己帶來相稱的回報。 2.3.3 ERP項目風險很高 從目前的研究結果來看ERP項目成功的比例還很低，ERP績效評估有助于企業(yè)了解系 統運行的狀況，及時發(fā)現問題，有效地控制項目的風險。根據波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group，2000）對100多位參于實施ERP系統的高級人員進行的調查，只有33%的ERP項目可 以被列為成功。另一項由德勤咨詢和Hammer and Co對100多家大公司（年收入超過10億美元）所做的綜合研究指出（Deloitte Consulting，2000），只有大約三分之一（37%）的公司認為他們從ERP的投資中得到了 顯著的、可以度量的好處；15%的公司則相信他們沒有從中得到任何回報；另有25%的公 司說他們從ERP中得到了一定的收益，但并不預期這種收益將來會進一步擴大；剩下的2 3%則根本說不清是否有可以度量的好處。整個研究表明半數以上的企業(yè)都認為他們沒有 從ERP的投資中得到足夠的回報。 在 Mabert的報告中（Mabert, Soni & Venkataramanan ，2000）還有一項結論，即50%以上的ERP項目的投資回報（ROI）都低于預期值。M eta的統計（Meta Group, 1999）則顯示在所調查的63家公司中，當量化后的費用節(jié)省和收入增加與所投入的硬件 、軟件、咨詢和支持費用抵扣之后，企業(yè)對ERP投資的平均回報是負的一百五十萬美元。 不過Meta的報告也指出，ERP的投資確實能幫助實現了一些無形的收益，比如更好的客戶 服務。 這些數據都說明，企業(yè)在從決定實施ERP的那一天起就面臨著巨大的投資風險。持續(xù) 的ERP績效評估將可以作為一種管理和監(jiān)控手段，幫助企業(yè)有效控制風險。 2.3.4 ERP績效評估作用廣泛 ERP績效評估并不僅僅對使用ERP的企業(yè)有用，它對ERP供應商和潛在的ERP用戶也會 有幫助。ERP廠商可以根據客戶評估的結果，進一步審視自己的產品和服務，改進不足的 地方。即便就算出現了SAP和FoxMeyer那樣的糾紛，如果有一套大家都能接受的評估方法 對實際情況進行評價，也會有助于分清責任，保護各自的利益。對于潛在的ERP用戶而言 ，ERP績效評估的結果將會對他們的ERP選型、實施和運用起參考作用，避免再犯同樣的 錯誤，提高ERP實施和運用的成功率。從這個角度講，建立一套科學實用的評價體系，持 續(xù)不斷地對ERP運用的狀況進行績效評估已超出了企業(yè)個體行為的范疇，它對整個ERP行 業(yè)的良性發(fā)展都會有好處。 3. 理論和方法的回顧 3.1 傳統的評價方法 鑒于ERP績效評估的必要性和重要性，在過去的十多年中，已經有不少人試圖把一些 傳統的用于評價信息系統的方法用來評估ERP。它們主要分成兩大類，一類側重從財務的 角度來進行評價，利用諸如投資回報（ROI）、凈現值（NPV）、內部收益率（IRR）、使 用資本回報（Return On Capital Employed[ROCE]）等指標對ERP系統進行成本- 收益分析；另一類則側重從技術和系統運作的角度進行評價，比如由評價MRPII發(fā)展而來 的ABCD檢測表(劉伯瑩，周玉清，2001)。 3.1.1成本-收益分析： 成本-收益分析（Cost Benefit Analysis或CBS）是一種相對簡單并被廣泛用于各種項目投資決策的方法。它通過分析和 對比項目中產生的各種收益和費用，以決定是否進行該項投資，或在與原先預期的收益 和成本有偏差時應該如何調整這種偏差。應該指出的是，成本- 收益分析并不僅僅在項目決策階段使用，它的作用貫穿于項目的整個生命周期。例如， 當項目進入使用階段后，可以根據原來所做的成本- 收益分析對實際情況進行評估，看看是否達到了預期的收益？成本是否控制在設定的范 圍？是否應該進行必要的調整？這就是為什么人們也將其用于ERP績效評估的基本原因。 成本- 收益分析通常由一組計算項目經濟價值的工具組成，人們可以利用這些工具對不同方案 所預測的收益和費用現金流進行計算，得到其凈現值或內部收益率等指標，然后在比較 這些指標的基礎上選擇較為有利的方案。目前較常用的三種方法分別是凈現值（NPV）、 投資回收期和內部收益率（IRR）法。 3.1.1.1 凈現值法 凈現值是項目壽命期內逐年凈現金流量按資本成本折現的現值之和，可以用下面的 公式表示： [pic] 在這個公式中Bi和Ci分別是第i個期間的收益和成本，d是折現率。當前期到期間T 的所有值之和形成了方案的凈現值（NPV）。凈現值越高意味著該方案越有利。對把凈現 值作為評價項目標準的一個主要詬病是折現率的選擇，因為凈現值對折現率變化的敏感 程度較高，不過對該參數進行敏感性分析可以檢查哪些因素會影響決策。 3.1.1.2 投資回收期 投資回收期比較簡單，就是指投資成本被回收的最早期間。使用該指標的一個假設 是認為能最早回收成本的項目就是最好的項目，現實中這往往并不合理，因為有的項目 其回收的期間雖然晚一些，但從整個項目來看總回報卻比較大，這時會有偏差。 3.1.1.3 內部收益率 內部收益率指為使項目在壽命期內現金流入的現值等于現金流出現值的折現率，也 就是使項目凈現值為零的折現率，可用下面的公式表示： [pic] 如果計算出的IRR大于、等于資本成本則方案可以被接受。 3.1.2 ABCD檢測表 最早的ABCD檢測表是由MRP-II的先驅者Oliver Wight于1977年給出的，共有20個問題。這20個問題按技術、數據準確性和系統使用情況 分成三組。每個問題均以"是"或"否"的形式來回答。后來，這個檢測表擴充為25個問題 ，且增加了一個新的分組：教育和培訓。在80年代，ABCD檢測表得到了進一步的改進和 擴充，其覆蓋范圍已不僅限于MRP- II，還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)改進過程。進入90年代，當作為MRPII后續(xù)發(fā)展的ERP 出現后，也有很多人把ABCD檢測表用于ERP的評估。雖然目前ABCD檢測表已發(fā)展到了第四 版，不過由于第二版的ABCD檢測表簡明易用、流傳甚廣同時與MRP- II的關系更為直觀，很多東西都可以類比到ERP的評估中，下面我們就來看看它的基本情 況。 3.1.2.1 MRP-II ABCD四級用戶的基本特征 ← A級用戶：企業(yè)全面使用MRP- II系統的各項功能，包括物料需求計劃，能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和控制、 訂貨和供貨管理系統等，形成閉環(huán)的MRP系統并把財務系統和生產系統結合起來 ，以統一的數據來經營企業(yè)。企業(yè)的高級和中級管理人員使用MRP- II系統處理企業(yè)的各項業(yè)務。95%以上的人員了解MRP- II系統，各部門和人員之間按MRP- II的計劃和控制要求協調地工作，取得了巨大的經濟效益。 ← B級用戶：企業(yè)使用MRP- II的計劃與控制的部分功能（物料需求計劃、能力需求計劃和車間作業(yè)計劃，采 購管理則尚未使用）?；拘纬砷]環(huán)的MRP系統。企業(yè)的高級管理人員批準使用 MRP-II系統，中級管理人員使用MRP- II系統進行大多數業(yè)務活動。80%以上的人員了解MRP- II，并取得了明顯的經濟效益。 ← C級用戶：將MRP作為一種庫存訂單編制技術，而不是作為一種計劃排產技術。車 間的排產計劃仍是根據缺料單來做，沒有形成一個閉環(huán)的生產管理系統，部分中 級管理人員使用MRP- II系統，高級管理人員不重視，60%以上的人員了解MRPⅡ，取得了有限的經濟效 益（在庫存減少方面）。 ← D級用戶：MRP- II實際上只在數據處理部門運行（例如用于統計方面）。庫存記錄準確性很差， 如果有一個主生產計劃，也是粗略的和管理不善的。只有中級以下的管理人員使 用MRP-II系統，只有60%以下的人員了解MRP- II，基本上沒有經濟效益。具有諷剌意味的是，除了教育方面，他們可能已花了 幾乎與A級用戶同樣多的錢，即花了總開支的80%，但卻沒有達到相應的效果。 3.1.2.2 ABCD檢測表 |領域 |問題 | |技術方面 |1、主生產計劃及物料需求計劃編制的周期是周或更短| | |； | | |2、生產計劃及物料需求計劃至少每周運行一次； | | |3、系統包括確認計劃訂單及跟蹤能力； | | |4、主生產計劃以可見的方式管理，而不是自動的； | | |5、系統包括能力需求計劃； | | |6、系統包括日常派工單； | | |7、系統包括投入/產出控制； | |數據完整性 |8、記錄準確度達到95%或更高； | | |9、料清單準確度達到98%或更高； | | |10、工藝路線準確度達到95%或更高； | |教育和培訓 |11、80%的員工參加了初始教育； | | |12、有繼續(xù)教育和培訓的計劃； | |系統的使用 |13、不再使用缺料表； | | |14、供應商按時交貨率達到95%以上； | | |15、使用“采購計劃法”； | | |16、車間按時交貨率達95%或更高； | | |17、主生產計劃完成率達到95%或高； | | |18、定期(至少每月一次)召開生產規(guī)劃會議，總經理 | | |及生產、庫存控制、工程、市場及財務部門的經理參 | | |加； | | |19、有以書面形式表達的主生產計劃策略，并堅持執(zhí) | | |行； | | |20、系統不僅用于訂單編制，也用于排產； | | |21、生產、市場、工程、財務各部門及決策層的關鍵 | | |人員充分理解MRP； | | |22、高層領導確實使用MRP進行管理； | | |23、能有效地控制和實施工程改變； | | |24、在庫存減少、生產率提高及客戶服務水平三方面 | | |至少有兩項獲得明顯改善； | | |25、運營系統用于財務計劃。 | 表3.1 ABCD檢測表(第二版) 企業(yè)根據所列的25個問題對MRPII（或者ERP）使用的情況逐項進行檢查，然后在此 基礎上打分（每個問題4分），評分結果為90分以上的是A級用戶，71～90分為B級用戶， 50～70分為C級用戶，低于 50分為D級用戶。 3.2 傳統評價方法的局限 上述這些方法在實際業(yè)務中都得到了不同程度的運用。但隨著運用的增加，也逐步 顯示出它們都存在著這樣或那樣的問題，很難客觀全面地評價ERP系統給企業(yè)帶來的真正 價值，主要表現在(Rosemann, 1999)： 3.2.1 難以進行全面評價 ERP系統作為一種企業(yè)管理軟件，它具有如下的特點：1、從范圍上來講它通常覆蓋 了企業(yè)管理的各個方面，如財務、采購、生產、銷售以及人力資源管理，功能比較齊全 ；2、具有利用事先提供的標準軟件，加上可根據用戶需求進一步定制的功能，將企業(yè)的 核心業(yè)務和主要管理職能集成為一個單一的信息和技術平臺的潛力，即我們通常說的集 成性；3、在結構上通常是以模塊化的方式提供的；4、投資巨大，實施周期較長。這些 特點決定了ERP的實施通常都需要對企業(yè)原有的流程進行分析和再造，進行一番“傷筋動 骨”的革新。一旦投入使用，它的影響也會滲入到企業(yè)的財務、供產銷甚至人員管理的方 方面面，傳統的以財務為核心的評價方法顯然不足以全面地反映ERP系統對企業(yè)的這種深 刻影響。 3.2.2 難以評價無形收益 ERP乃至所有信息系統的一個共同特點是無形的收益多于有形的收益，這使得如何識 別和度量這些收益成了一個老大難問題。早期的一些業(yè)務信息系統主要面向事務處理， 它們被用來替代重復性的人工勞動，比如計算工資。這種系統的成本和收益都比較容易 衡量，用它所替代的工人工資減掉系統的投資，基本就是項目的凈收益。但當信息系統 變得復雜起來，并開始支持企業(yè)其他類型的業(yè)務活動，尤其是與決策有關的活動后，要 度量它的收益就比較困難了，因為你很難用一些數學公式比如凈現值（NPV）去計算諸如 數據獲取更容易、更及時或信息流動更加順暢所帶來的好處，或者用它們來表示因此而 導致的客戶滿意程度的提高。隨著信息系統對決策支持的深度和廣度的增加，用傳統的 方法來評估也就越困難。 3.2.3 信息的作用有限 傳統的以財務為主的評價方法還有一個缺點，它反映的主要都是一些既成事實，比 如以實際成本與預算的差異，但這種事后結果已無法改變，因此這些信息的作用有限。 3.2.4 難以同企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來 從運作的角度來評估ERP雖然可以有效地說明系統運行的狀況和效率，但它很難與企 業(yè)的戰(zhàn)略聯系起來。 3.2.5 無法綜合地看待信息系統的價值 沒有一個有效的框架能把這些內容，無論是財務角度還是運作角度的評價，集成到 一起，用一種綜合的視角來看待信息系統的價值。 3.3 ERP績效評估的新思維 鑒于這些不足之處，人們開始探討一些更有效地評價ERP系統的方法。其側重點在于 從財務（定量、側重于歷史數據）和非財務（定性、側重于未來收益）兩個方面取得一 個比較平衡的視角，來看待信息系統的效益和為企業(yè)創(chuàng)造的價值，同時要與企業(yè)的經營 戰(zhàn)略密切聯系起來。盡管到目前尚沒有一個成熟的理論和工具出現，但是一種被稱為“平 衡計分表”（Balanced Score Card）的方法在一定程度上解決了上面提到的問題，并被開始運用到ERP和其他類型的信 息系統的評估中。 4. “平衡計分表”簡介 4.1平衡計分表的起源 平衡計分表是由哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人大衛(wèi).諾頓(David P. Norton)在1992年發(fā)明的一種企業(yè)績效評估體系，這套體系可以幫助企業(yè)將其遠景或戰(zhàn)略 轉化為一個由若干目標及相關指標組成的評價工具，使它可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略評估和管 理，引導企業(yè)走向正確的方向。平衡計分表有兩個顯著的特點：第一：平衡計分法不再 以單一的視角來評估績效，而是將企業(yè)的財務、客戶、內部流程和學習與創(chuàng)新四個方面 結合到一起來進行綜合的評估；第二：它把企業(yè)的戰(zhàn)略置于中心位置，其基本思想是要 把企業(yè)的戰(zhàn)略轉化成上述四個方面的措施和目標，并在這個相對“平衡”的框架下監(jiān)控和 實現這些目標(羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓, 1992, 1993，1996)。平衡計分表可以幫助企業(yè)達成如下的目標： ← 識別企業(yè)的遠景或戰(zhàn)略； ← 將戰(zhàn)略目標與績效評估聯系起來； ← 考察和建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并不斷地對其進行監(jiān)控和調整； ← 強化信息反饋和學習能力，有效地識別它們所帶來的有形和無形收益。 平衡計分表仍然將財務指標視為評價企業(yè)績效的基礎，但同時它還將產生這些財務 指標的驅動因素也包含了進來，平衡計分表的創(chuàng)始人認為，傳統的財務會計模式只能衡 量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因 素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法是有效的，但在信息社會里，傳統的業(yè)績 管理方法則不夠全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等 方面的不斷投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分表方法認 為，公司應從四個角度審視自身業(yè)績，即學習與創(chuàng)新、內部流程、顧客、財務，這四個 方面構成了平衡計分表的核心要素，如圖4.1。 4.2平衡計分表的核心要素 卡普蘭和諾頓發(fā)表在1992年哈佛商業(yè)評論上的《平衡計分表：良好績效的測評體系》 一文，宣告了平衡計分表理論的建立。在該文中，作者以一個名為ECI（Electronic Circuits Inc）的公司為例，生動形象地為我們介紹了構成平衡計分表理論基石的四個要素： 圖4.1：平衡計分表的四個視圖 4.2.1 顧客角度：顧客如何看待我們？ 今天，許多公司共同的任務都是把眼睛盯住顧客?！笆紫纫獮轭櫩吞峁﹥r值”就是對 這一任務很典型的一種說法。因此，公司怎樣從顧客的角度運作，已成為管理層首先考 慮的問題。平衡計分表要求經理們把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的評測指標，這 些指標應該能反映真正與顧客相關的各種因素，如時間、服務與性能、質量和成本。公 司必須明確在這些方面所要達到的目標，然后把它們轉化成可以測量的指標。例如，EC I的高級經理們確定了針對顧客績效的總體目標：要使標準化產品盡快走向市場，縮短顧 客收貨時間，通過與顧客建立伙伴關系，向其提供多種選擇，并開發(fā)適應顧客需要的創(chuàng) 新性產品。經理們把這些總體目標轉化為四個具體目標，并為每一個目標確定了適當的 測評指標： |顧客角度 | |目標 |測評指標 | |新產品 |新產品銷售所占比例 | |供貨反應靈敏 |按時交貨率（由顧客評價） | |優(yōu)先供貨商 |重要客戶的購買份額 | |顧客伙伴關系 |合作性項目活動的數量 | 表4.1：ECI的顧客視圖 4.2.2 業(yè)務流程角度：我們必須擅長什么? 以顧客為基礎的測評指標十分重要，但它們必須轉化為公司內部做什么才可以實現 顧客預期的測評指標。因為優(yōu)異的顧客績效來自組織中發(fā)生的程序、決策和行為。經理 們需要關注這些讓他們能滿足顧客需要的關鍵的內部活動。平衡計分表的內部流程測評 指標應當來自于那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務程序，以及影響訂單周期、產品質 量、員工技能和生產率的各種因素。企業(yè)還應該努力確定和測量自己的核心能力，即為 保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。公司應當清楚自己必須擅長那些程序和能力 ，并一一具體規(guī)定測評指標。 ECI的經理們斷定，亞微米技術能力對公司的市場地位至關重要。他們還認為，必須 把力量集中在制造工藝的卓越、設計能力和新產品的引入上。公司為著四個內部業(yè)務目 標一一規(guī)定了績效測評指標。 |內部業(yè)務角度 | |目標 |測評指標 | |技術能力 |相對于競爭對手 | |供貨反應靈敏 |按時交貨率（由顧客評價） | |優(yōu)先供貨商 |重要客戶的購買份額 | |顧客伙伴關系 |合作性項目活動的數量 | 表4.2：ECI的內部流程視圖 4.2.3 學習與創(chuàng)新：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 平衡計分表中，以客戶和內部流程為基礎的測評指標確定了公司面對競爭最為重要 的參數。不過，成功的指標是不斷變化的。激烈的全球競爭，要求公司不斷地改進現有 產品和程序，并擁有強大的引入新產品的能力。 公司學習與創(chuàng)新的能力，是與公司的價值直接關連的。也就是說，只有通過持續(xù)不 斷地開發(fā)新產品、為顧客提供更多的價值和提高經營效率，公司才能打開新市場，增加 收入和毛利，并不斷發(fā)展壯大，進而增加股東的價值。 ECI的學習與創(chuàng)新指標主要度量公司迅速開發(fā)和引入新產品、也就是那些未來會占有 公司大部分銷售額的產品的能力上，他們把新產品占銷售額的百分比作為學習與創(chuàng)新的 測評指標之一。 |學習與創(chuàng)新角度 | |目標 |測評指標 | |技術領先性 |開發(fā)新一代產品所需時間 | |制造過程中的學習|產品成熟所需的時間 | |產品重心 |占銷售額8%以上產品所占的百分比 | |產品上市時間 |相對于競爭的新產品引入 | 表4.3：ECI的學習與創(chuàng)新視圖 4.2.3 財務角度：我們怎樣滿足股東？ 財務測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標 涉及盈利、增長和股東價值。ECI將其財務目標簡單表示：生存、成功和繁榮。生存用現 金流量來衡量；成功用各分部的季度銷售增長額和經營收入來衡量；繁榮則用細分市場 市場份額的增加和股權報酬率來衡量。 盡管平衡計分表的產生與克服傳統的、以財務指標為中心的評價體系密切相關，但 一味地否定財務測評指標也是不正確的。因為一個精心設計的財務控制系統，確實能夠 增強而不是阻礙組織總體的發(fā)展。同時，經營績效的改善和財務上的成功雖然存在著聯 系，但這種聯系十分的薄弱和不確定，也就是說，經營績效的改善并不見得總能帶來財 務指標的好轉，在這種情況下，經理們就有必要檢查自己對戰(zhàn)略和使命的假設，以確認 它們是否正確無誤。 |財務角度 | |目標 |測評指標 | |生存 |現金流 | |成功 |各部門季度的銷售增長率和經營收入 | |繁榮 |市場份額的增加額和權益報酬率 | 表4.4：ECI的財務視圖 4.2 平衡計分表的優(yōu)勢 平衡計分表作為是一種全方位的管理理念，它既注重公司過去的業(yè)績，同時又關注 公司的未來的發(fā)展，在以下幾個方面體現了傳統評估方法所不能起的平衡作用： 4.2.1 外部評價和內部評價之間的平衡 平衡計分表將評價的視野由傳統上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到了企業(yè)外部，包 括了股東和顧客；同時以全新的眼光重新審視企業(yè)內部，將以往只注重看財務結果的作 法，轉化為既看結果同時又注意考察內部流程、學習與創(chuàng)新能力這些對財務結果有影響 作用的因素。平衡計分表還把企業(yè)員工的學習與創(chuàng)新能力視為決定公司發(fā)展的一個重要 條件。 4.2.2 評價結果與驅動因素之間的平衡 平衡計分表的特點之一就是能夠幫助企業(yè)找出它的績效結果（如財務指標）與那些 產生這些結果的驅動因素（Drivers，如新產品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新等）之間 的因果關系。通過運用平衡計分表，就會更加了解企業(yè)內部各要素之間的相互關系，避 免孤立地看待問題，并快速地擬定提高績效的措施。 4.2.3 定量評價和定性評價之間的平衡 定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數）的特點是比較準確，具有內在的 客觀性，這也正是它們在傳統業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數據大多是 基于過去的事件而產生的，與它直接相聯系的都是過去發(fā)生的事實。因此，定量數據的 分析需要以“趨勢可預測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越具有不確定性， 使得對未來的預測越來越困難，這就使得這些數據的作用受到了影響；定性指標由于具 有相當的主觀性，甚至是外部性，所以無法做到象數量指標那樣精確，因此在傳統的應 用中受到的重視不夠。但是，定性指標往往能揭示事物之間的一些相關性，因此它們也 是我們績效評價中所需要的。平衡計分表提出的目的之一就是要引入定性的指標以彌補 定量指標的缺陷，使得評價體系具有新的應用價值。 4.2.3 短期目標和長期目標之間的平衡 傳統的、以財務為核心的評價方法往往使人們關注在一些短期的指標上，如年度的 業(yè)務增長率、利潤等，而忽視了那些維持企業(yè)長遠發(fā)展因素。隨著信息時代的到來，企 業(yè)發(fā)展的速度也越來越快，現實已迫使企業(yè)不但要注意短期目標，而且還要看得更長遠 一些，通過制定長期的目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數）來保證企業(yè)的持續(xù) 發(fā)展。平衡計分表以企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略為核心，并把它們與企業(yè)現在的經營聯系起來， 從而使它成為一個將長遠目標轉化為現實行動的良好工具。 由于平衡計分表所具備的這些優(yōu)點，它在企業(yè)績效評估和戰(zhàn)略管理中都得到了廣泛 運用。截止到1998年，《財富》1000家大企業(yè)中的60%，及世界最大的300家銀行中的約60 %都已經采用了這種管理辦法。 4.3 使用平衡計分表的一般步驟 根據人們在使用平衡計分表過程中所積累的經驗，利用平衡計分表進行績效評估的 典型過程應該包含以下步驟： ← 確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略。平衡計分表的設計人員通過多輪由高層經理、董事會成員 以及中層經理參加的面談，確立該企業(yè)未來發(fā)展的遠景、目標和戰(zhàn)略； ← 制定目標。圍繞已確立好的遠景和戰(zhàn)略，制定在顧客、財務、內部流程及創(chuàng)新與 學習四個方面所要達到的具體目標； ← 選擇指標。根據設定的目標來選擇使用哪些關鍵指標來衡量和監(jiān)控該目標的實施 情況； ← 考察。當平衡計分表投入使用后，應定期對所確定的目標和關鍵指標進行分析和 評價，發(fā)現造成問題的關鍵和實質性原因并在管理中予以調整； ← 持續(xù)地調整平衡計分表。企業(yè)必須不斷地審視自身的戰(zhàn)略，如果發(fā)生了戰(zhàn)略上的 調整也要相應地對平衡計分表的目標和指標進行調整。 4.4 使用平衡計分表應遵循的一些主要原則 人們在過去十多年使用平衡計分表過程中也總結出了一些保證該方法有效實施的原 則： ← 要有明確的使用目的。也就是說必須要清楚自己建立的平衡計分表究竟要用來做 什么。在CROSSHOUSE實施平衡計分表的經驗表明（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），明確的使用目的有助于選擇正確的方法和工具來設計平衡計分表，還可 以幫助它組織在整個企業(yè)內開發(fā)和運用該工具所需要的計劃； ← 制定的戰(zhàn)略和目標應該清晰且有可操作性。應該盡力避免那些籠統和模糊的描述 ，比如象“提高管理水平”這種泛泛的提法就不應該被用作目標之一。事實上，企 業(yè)力圖為平衡計分表找出其戰(zhàn)略和目標的過程本身，就是一個更加清楚地認識或 反省自己長遠規(guī)劃的管理過程。對這個問題認識得越徹底，那么為平衡計分表制 定的評估目標就會越清晰，并使后續(xù)的步驟如關鍵指標的選擇等越簡單； ← 關鍵指標的選擇應該注意相互間的聯系。平衡計分表各個視圖中的指標并非是相 互孤立的，它們應該有一定的因果聯系。比如，在某個公司建立的平衡計分表中 員工士氣是創(chuàng)新與學習方面的測評指標，而顧客滿意度則是客戶方面的一個重要 指標。公司發(fā)現這二者之間存在著明顯的正相關性。另一方面，客戶的付款也與 顧客滿意度呈現出正相關性，而前者直接影響著應收帳款數量的多少。公司通過 這種相關性分析，進而把員工士氣與應收帳款聯系起來，通過提高員工士氣而減 少了應收帳款，從而提高了資本的報酬率。這個事例使我們認識到，了解這些指 標在企業(yè)內部的正確關系并把它們維護到同一個評估框架內，對于評估的效果和 發(fā)現問題的真實原因都會大有好處； ← 控制指標的數量。選擇指標時還應注意，指標的數量并不是越多越好，過多的指 標會造成信息過載，反而容易使人喪失注意力。設計平衡計分表時應該只關注對 目標來說最重要的幾個關鍵指標，這樣才能保證有的放矢，不致淹沒在信息的海 洋。經驗證明，對一個平衡計分表而言，15-20個關鍵指標（平均每個視圖4- 5個）是較為適宜的（羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓，1999，第140頁）； ← 企業(yè)高層的支持。平衡計分表的成功實施有賴于企業(yè)高層的持續(xù)推動（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），這其中包含了一定程度的放權和減少控制的要求，允許經理們表達他們 認為正確的事，并擁有在其職責范圍內實施他們自己計劃的自由度。如果做不到 這一點那么平衡計分表的運用就會大打折扣。 ← 平衡計分表的使用是一個動態(tài)的管理過程。由于企業(yè)的內外部環(huán)境總在發(fā)生變化 ，企業(yè)必須相應調整自己的戰(zhàn)略和內部結構，原先設計好的平衡計分表也需要能 夠因應這種變化，企業(yè)必須在“識別戰(zhàn)略和目標(制訂指標體系(評價結果(執(zhí)行調 整”這個過程中不斷往復循環(huán)，持續(xù)地改進它基于平衡計分表的評價體系。 5. 平衡計分表在ERP績效評估中的運用 盡管平衡計分表最初是為評價整個企業(yè)或部門的經營績效而設計的，但近年來一些 學者也試圖將該方法運用到信息系統的評估中。由澳大利亞昆士蘭工業(yè)大學的幾位教授 合作的一篇論文對近年來將平衡計分表用于信息系統評估方面的研究作了一個總結，如 表5.1中所示（Darshana Sedera, Guy Gable, Michael Rosemann,2001）： |研究 |背景 |初始的平衡記分表視圖 |研究者建議的附加| | | | |視圖 | | | |FI |CU |LE&IN |PR | | |Beeckmann,Gemin|IT |( |( |( |( | | |i，1999 | | | | | | | |Brogli, 1999 |IT/FI |( |( |( |( |業(yè)務貢獻(Busines| | | | | | | |s Contribution) | |Bruggeman,1999 |IT |( |( |( |( | | |Cartney,1999 |ES |( |( |( |( |運作,人力資源 | |Durrani et |IT |( |( |( |( | | |al.,2000 | | | | | | | |Greasley,2000 |業(yè)務流程模|( |( |( |( | | | |擬 | | | | | | |Cordon et |IT |( |( |( |( | | |al.,1997 | | | | | | | |Krauth, 1999 |IT |( |( |( |( |EFQM, ISO9000 | |Martinson et |IT |( |( |( |( |商業(yè)價值,未來準 | |al.,1999 | | | | | |備 | |Reo,1999 |IT |( |( |( |( |EFQM, | | | | | | | |全面質量管理 | |Rosemann, |ES |( |( |( |( |項目 | |Wiese,1999 | | | | | | | |Thorp, 1999 |IT |( |( |( |( |信息技術,組織文 | | | | | | | |化,商業(yè)戰(zhàn)略 | |Van Der |IT |( |( |( |( | | |Zee,1999a | | | | | | | |Van |ES |( |( |( |( | | |Listenburg,1999| | | | | | | |Van Der |IT |( |( |( |( | | |Zee,1999b | | | | | | | |Walton,1999 |IT |( |( |( |( |信息技術使命,技 | | | | | | | |術,人/組織 | 表5.1 關于平衡計分表在信息系統評估中的研究 (FI-財務;CU-客戶;LE&IN-創(chuàng)新與學習 PR-內部業(yè)務; IT-信息技術;ES-企業(yè)管理系統) 從表中我們可以看到多數學者仍沿襲了傳統的四個評價視圖，但某些情況下也會加 入一些新的視圖或刪除一兩個標準視圖。特別地，在Michael Rosemann與Jens Wiese合著的另一篇論文名為《Measuring the Performance of ERP Software–a Balanced Scorecard Approach》的論文中(Michael Rosemann, Jens Wiese，1999)，他們對如何將平衡計分表運用在ERP績效評估中進行了比較深入地闡述： 他們認為與ERP相關的事務可以分為兩大類，即ERP的實施和ERP的運用，平衡計分表可以 分別用在這兩個方面。對于實施而言，平衡計分表傳統的四個視圖已不能滿足要求，因 此需要加入第五個視圖即“項目”視圖；對于ERP運用的評估則可以繼續(xù)沿用傳統的四個視 圖。由于該論文是迄今為止我們所見到過的、關于如何將平衡計分表運用到ERP評估方面 最為完整和系統的資料，同時它也是我們以后進一步研究的基礎，下面我們簡單地介紹 一下它的主要觀點。 5.1 將平衡計分表引入到ERP運用控制中 為了將平衡計分表引入到ERP運用控制中，該研究認為有必要對平衡計分表四個標準 的視圖進行調整以針對ERP系統的特定要求。在ERP系統中財務和客戶視圖在本質上是一 致的，因為企業(yè)既是ERP系統的投資者又是ERP系統的使用者。這就要求在兩個方面予以 區(qū)分：首先是投入方面，它關注系統的成本或者說是財務視圖；另一方面則是整個的產 出，由客戶、內部流程和學習與創(chuàng)新視圖來代表。也就是說，需要針對這四個方面問問 下面這些問題。 圖5.1 Michael Roseman針對四個視圖所提出的問題 從這些問題中我們可以看到客戶視圖是所有其他視圖所圍繞的中心問題。 5.2 確定針對ERP系統的度量指標 該研究在為上面四個視圖確定評價指標時，使用了兩種基本的策略：即自頂向下和 自底向上兩種方法。他們認為這兩種策略各有其優(yōu)勢：自頂向下的方法是以所設定的ER P的基本戰(zhàn)略目標為基礎，向下演繹出具體的度量指標，這就保證了這些基本的目標不被 丟失并且沒有資源的浪費；而自底向上的方法則瞄準那些可能造成ERP系統不能有效使用 的瓶頸環(huán)節(jié)。 運用這兩種方法，作者逐一為四個視圖確立了評價指標： 5.2.1 財務視圖 從財務的角度來說ERP系統是一項資本投資，它需要財務上的支出但同時它又會給企 業(yè)帶來收益，只不過這種收益通常都比較難以度量。如果資金在有多種投資可能的情況 下，對ERP的投入還有一個機會成本的問題。因此，對這筆投資的效果進行財務分析無疑 是非常有必要的。目前比較常用的辦法是通過差異分析，既將實際的費用與預算費用進 行比較。這種成本變化的信息多數情況下是對過去決策的一種延遲反映，不過在某些情 況下它也有可能預示未來的一些趨勢，比如實際的培訓費用少于預算可能預示著員工沒 有得到足夠的培訓，因此也就對系統的功能沒有充分地掌握。下面就是該研究確定出的 財務方面的指標： |目標 |指標 | |與預算| | |的彌合|成本中心 | |程度 |維護 | | |培訓 | | | | | |成本類別 | | | | | |預算值 | | |實際值 | | |預算值 | | |實際值 | | | | | |硬件 | | |絕對值 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |差異 | | | | | | | | | | | | | | | | | |軟件 | | |絕對值 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |差異 | | | | | | | | | | | | | | | | | |咨詢費 | | |絕對值 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |差異 | | | | | | | | | | | | | | | | 表5.1 財務視圖 5.2.2 客戶視圖 該研究首先明確了誰是ERP系統的客戶的問題。作者認為，企業(yè)的員工是ERP系統的 直接客戶，而外部的合作伙伴如顧客、供應商等則是系統的間接客戶。在對ERP運用的評 估中，集中在直接客戶（既內部員工）上就足夠了，因為外部客戶也是通過他們而起作 用的。作者把ERP系統對企業(yè)業(yè)務流程的覆蓋量作為客戶視圖的目標之一，通過自頂向下 的分析，他們確定出三個衡量該目標的指標。同時，通過自底向上的方法，他們建議了 可能幫助減少瓶頸問題的兩個指標： |目標 |指標 | |對企業(yè)業(yè)|所覆蓋業(yè)務類型的比例 | |務流程的|所覆蓋業(yè)務量的比例 | |覆蓋量 |對那些被認為一般或是良好的業(yè)務的覆蓋比率 | |減少瓶頸|不能按時完成的業(yè)務比例 | | |由于系統反應時間不夠及時而被取消的電話訂單所占的比 | | |例 | 表5.2 客戶視圖 5.2.2內部流程視圖 內部流程視圖關注那些能滿足上面的客戶期望所需要的內部條件。這些條件被分為 兩個類別，第一個類別是保證系統日常運作的流程，另一個類別則是那些能提高和增強 系統的流程。 同樣地，通過運用自頂向下和自底向上兩種方法，作者分別為這兩類針對不同目的 的內部流程制訂了指標： |目標 |指標 | |減少運行|客戶訂單處理中出現問題的個數 | |問題 |客戶訂單處理出現問題所占的比例 | | |倉庫處理中出現問題的個數 | | |標準報表出現問題的個數 | | |按要求生成的報表出現問題的個數 | |ERP系統 |平均可用時間 | |的穩(wěn)定性|平均的宕機時間 | | |最大的宕機時間 | |避免運行|訂單處理中的平均響應時間 | |中的瓶頸|高峰時期訂單處理中的平均響應時間 | | |平均的聯機在線業(yè)務數 | | |最大的聯機在線業(yè)務數 | 表5.3 內部流程視圖（運用角度） |目標 |指標 | |系統的現|升級系統的平均時間 | |實性 |在實際版本之后的發(fā)布版本 | |對系統開|系統交付的準時指數 | |發(fā)的改進|質量指數 | |避免開發(fā)|每個開發(fā)人員的平均工作量 | |瓶頸 |每個開發(fā)人員因病缺席的次數 | | |由兩個以上開發(fā)人員負責的模塊的比例 | 表5.4 內部流程視圖（開發(fā)角度） 5.2.2 創(chuàng)新與學習視圖 該研究認為創(chuàng)新與學習視圖可以用來檢驗企業(yè)是否有效地運用了ERP系統的功能，以 及增強和改進它們的能力。由于這種能力來自于企業(yè)的員工，所以需要找出既針對普通 ERP用戶又針對IT人員的、以人為中心的度量指標。該研究識別了三大類相關的指標：員 工的培訓程度、對外部咨詢顧問的依賴性以及ERP廠商對系統的支持。 |目標 |指標 | |資格 |每個用戶參與培訓的小時數 | | |每個開發(fā)人員參與培訓的小時數 | | |開發(fā)人員的資格指數 | |對咨詢顧|使用2年以上的模塊，每個模塊所使用的咨詢顧問人天數 | |問的依賴|使用2年以下的模塊，每個模塊所使用的咨詢顧問人天數 | |性 | | |軟件廠商|每年的版本發(fā)布數 | |的可靠性|功能增加的數量 | | |新增客戶的數量 | 表5.5 創(chuàng)新與學習視圖 Michael Rosemann和Jens Wiese的這項研究第一次比較完整地給我們展示了如何將平衡計分表運用到ERP系統的評 估中。他們對ERP環(huán)境下四個評估視圖所應考慮的對象進行了探討，同時還提出了運用自 頂向下和自底向上兩種策略來選擇評估指標。這些看法都很好地啟迪了我們的思維，并 看到了將平衡計分表運用到ERP績效評估中的可能性。 總而言之，通過上面這些研究成果我們能夠看到：平衡計分表是進行ERP績效評估的 一種新思維，它可以比較綜合地看待EPR給企業(yè)帶來的影響，解決一些傳統評估方法存在 的不足。不過，由于該項研究處于剛剛萌芽的階段，許多問題仍然需要深入地探討，例 如：究竟如何才能根據企業(yè)的戰(zhàn)略在平衡計分表的框架內確定出ERP績效評估的目標？平 衡計分表中每個視圖的關鍵指標究竟該如何確定？有沒有什么原則和方法？如何保證它 們這些指標之間的互動關系？平衡計分表建立起來后如何對評價結果進行分析？等等。 本論文后面的各章就試圖對這些問題作進一步的探討。結合前一章所提到的使用平衡計 分表的基本步驟和原則，我們把想深入探討的問題分為三個： 圖5.2 三個要研究的問題 在通過對這三大問題的探討后，最終的目的是要利用平衡計分表這種新穎的評估框 架，按照平衡計分法使用的一般步驟，構造一個ERP績效評價的模型。我們不把建立一個 所謂的“平衡計分表參考模板”作為目標，因為我們認為這沒有太大的意義。使用ERP的企 業(yè)千差萬別，所屬的行業(yè)及所面臨的業(yè)務環(huán)境也各不相同，“參考模板”所起的作用會非 常有限。我們的重點是要考察在績效目標的選取，指標的選擇和對績效結果進行分析的 這些典型步驟中，針對ERP系統的特點會有那些理論、方法和工具可以使用，從而使該模 型成為一個具有一定理論基礎,又便于操作的評估框架。 6. 確定ERP績效評估的目標 正如前面所提到的那樣，根據企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略確立清晰的評價目標對于平衡計分 表的評估非常重要。本章的目的就是要結合ERP的特點來探討在平衡計分表的框架下如何 確定這些目標。 6.1 研究ERP的收益是制訂評價目標的起點 首先來看看我們想要得到的這些目標是什么？它們用在什么地方？通常在平衡計分 表的每個視圖中都會有兩列，左邊一列就是進行評估所期望達到的目標，右邊一列則是 針對該目標所制訂的關鍵績效指標，用來度量目標的執(zhí)行情況（參見前兩章中所列出的 平衡計分表實例）。在ERP的績效評估中，我們希望這些分布在財務、顧客、內部流程、 創(chuàng)新與學習視圖中的目標回答一個共同的問題，即：正在使用的ERP系統是否給我們帶來 了所期望的好處？能否回答這一問題應該是選擇這些目標的重要標準。因此，分析和識 別ERP可能為企業(yè)帶來的各種收益很自然地就成了我們制訂這些目標的起點。 一種比較簡單的看法是把ERP是否已經達到企業(yè)在系統實施之前所設定的一些具體目 標作為ERP有沒有帶來好處的標準。的確，當某個企業(yè)決定上ERP項目時，它或多或少必 定會有一些希望借助于ERP系統來達到的目標，如果通過ERP系統的運用達到了這些目標 ，那么企業(yè)就會覺得取得了收益。從本質而言，我們認為這種看法并沒有錯。不過，如 果要將它作為評價ERP績效的理論基礎，那它還有一些局限性。 首先，正如我們在前面已經提到過的，ERP系統對企業(yè)的影響非常廣泛，它有可能對 企業(yè)在實施之前尚未意識到的方面也作出重大貢獻。僅依靠先前制訂的一些目標來評估 ERP系統將不能完整地描述ERP系統的總體貢獻，往往會忽視了系統的整體能力。 其次，由于在實際的業(yè)務實踐中企業(yè)通常并不是孤立地以ERP是否達到目標為評判標 準，它往往還要關注為達到這一目標而付出的財務成本，如ERP的投資。在這種情況下， 如果對ERP不能進行總體評價，那么企業(yè)有可能會得出錯誤的結論。比如說，某一ERP系 統實施后達到了所有預定目標，但由于其投資大大超出預算，企業(yè)在它所看到的投入與 產出之間進行比較后認為對ERP系統的投資是得不償失。 再次，這些預先設訂的目標是靜態(tài)的。一個ERP系統從實施到投入運行可能要花費幾 年的時間。其間企業(yè)的內外部環(huán)境可能已經發(fā)生了很大變化，原先制訂的一些目標不再 與企業(yè)當前的戰(zhàn)略相適應，甚至還有抵觸。因此，ERP系統雖然達到了這些目標，但對今 天的企業(yè)來說并不見得是種收益。 鑒于這些局限我們認為有必要在更全面的層次上來認識ERP可能為企業(yè)帶來的收益。 6.2 ERP收益結構表 事實上，確實已有一些學者對這個問題進行了深入的研究。其中以Shang和Seddon的 ERP收益結構表（ERP Benefit Framework）最為典型（Shari Shang，Peter B. Seddon，2000）。該項研究通過分析ERP系統的特性，整理有關研究信息系統收益的文獻 ，并對互聯網上233個由ERP供應商發(fā)布的成功故事及34個案例進行分析后，總結出了一 個ERP收益結構表，描述了從企業(yè)高層管理的角度來看ERP系統所可能帶來的五個層面的 收益： |層面 |子層面 | |1、運作層 |1.1、成本降低， | | |1.2、周轉時間減少， | | |1.3、生產率提高， | | |1.4、質量提高， | | |1.5、客戶服務提高。 | |2、管理層 |2.1、更好的資源管理, | | |2.2、更好的決策和計劃， | | |2.3、績效提高。 | |3、戰(zhàn)略層 |3.1、支持業(yè)務增長， | | |3.2、支持業(yè)務聯盟， | | |3.3、促進業(yè)務創(chuàng)新， | | |3.4、構建成本優(yōu)勢， | | |3.5、形成產品差異（包括定制）， | | |3.6、建立外部聯系（客戶和供應商）， | | |3.7、支持全球化擴張， | | |3.8、支持業(yè)務電子化。 | |4、信息技術設施層|4.1、建立業(yè)務上的靈活性以適應當前和未來 | | |的變化， | | |4.2、信息技術成本降低， | | |4.3、增加信息技術基礎設施的能力。 | |5、組織結構層 |5.1、支持組織變革， | | |5.2、加快對業(yè)務知識的學習， | | |5.3、授權， | | |5.4、構建共同遠景， | | |5.5、按轉移后的重心改變員工的行為， | | |5.6、更好的員工士氣和滿意度。 | 表6.1 ERP收益結構表 根據Shang和Seddon的看法，ERP系統對運作層的貢獻主要是通過將那些基本的、重 復性的事務自動化，以及疏通業(yè)務和信息處理的過程而產生的；管理層的收益則來自于 使用數據對生產、人力資源、庫存和各種物理資源進行更好地計劃和管理，以及使用這 些數據對產品、客戶、生產線及地理區(qū)域進行監(jiān)督和控制；戰(zhàn)略層的好處主要依賴于系 統對業(yè)務支持的能力，通過ERP系統來擴展企業(yè)的基礎設施以增加新的產品、業(yè)務部門或 是兼并其它企業(yè)，同時利用ERP系統調節(jié)其不斷增長的業(yè)務與企業(yè)員工數量的關系；信息 技術設施層的好處則體現在與遺留系統相關的、用來維護不同軟硬件和接口的成本減少 了，同時標準的數據庫平臺和系統的靈活性（可擴展性）也會增加企業(yè)的穩(wěn)定性；最后 ，組織結構層的收益主要是靠促進組織的學習、對員工的授權、更高的員工滿意度以及 員工對企業(yè)的核心業(yè)務、客戶和市場的更加重視而得到的。Shang和Seddon進一步指出， 并不是所有企業(yè)都可能全部實現上述五個層次的收益。 除了我們在表6.1中所看到各個子層面，Shang和Seddon進一步地對它們進行了詳細 解釋，并為它們中的大部分制訂了相應的檢查表，以幫助人們從更細致的方面來了解這 些收益。以表6.1中的“1、運作層”為例，它的檢查表如下： |子層面 |檢查項 | |1.1、成本降低 |人工成本降低：業(yè)務流程的自動化、業(yè)務流程| | |的重組及冗余流程的減少使得各個業(yè)務流域對| | |全日工作制員工人數需求減少了，這包括了客| | |戶服務、生產、訂單處理、行政管理、采購、| | |財務、培訓和人力資源部門； | | |使得管理、重新布置和倉儲中的庫存成本減少| | |，并提高周轉率； | | |使得打印紙和辦公用品方面耗費的管理成本減| | |少。 | |1.2、業(yè)務周期縮短|可以從三類支持客戶、員工和供應商的活動中| | |度量出業(yè)務周期的縮短： | | |客戶支持活動： 包括訂單的處理、開票、生 | | |產、發(fā)貨和客戶服務； | | |員工的業(yè)務活動： 包括出報表、月結帳、采 | | |購或支付申請、人力資源管理、工資計算和對| | |業(yè)務的學習； | | |供應商支持活動： 包括加速付款和將多個訂 | | |單捆綁而獲取折扣。 | |1.3、提高生產率 |每個員工或人工成本生產的產品； | | |每個員工或人工成本服務的客戶； | | |非贏利組織中每個員工做完成的任務。 | |1.4、提高質量 |錯誤率的降低； | | |復制品的減少； | | |準確性和可靠性增加。 | |1.5、提高客戶服務|客戶對數據訪問和查詢更加方便 | 表6.2 ERP收益結構表的檢查項（示例） 其它的檢查表與此類似，由于篇幅限制我們不再一一列舉。 ERP收益結構表給我們提供的幫助是：它在詳細分析有關文獻和大量真實案例的基礎 上為我們提出了一個較為可信的ERP收益框架，這使得我們可以從該表所列舉的五大層次 去全面考察ERP對企業(yè)產生的收益。其次，它還采用了層層分解的方式，建立了一個檢查 表，指導人們從若干更加細致的方面去觀察這種收益。這就給了我們一個啟示，如果將 上述五個方面中的一個或幾個作為我們運用ERP所追求的目標，然后以它的檢查表為基礎 來選擇相應的衡量指標，是否就可以構造出一個評價模型了呢？我們認為是可以的，這 正是我們后面建立評價模型的基礎。不過，新的問題隨之出現：我們應該選擇哪些收益 類別來進行評估呢？作這種選擇根據又是什么呢？ 6.3 一個基于ERP收益結構表的評價模型 來自奧克蘭大學的Winnie O’Grady指出了將ERP收益結構表作為一個評估框架所存在的不足（Winnie O’Grady，）。他認為任何評價ERP績效的模型都必須考慮兩個因素：一、企業(yè)實施ERP的 動機；二、企業(yè)在進行評價時的時間區(qū)間以及不同類型的收益之間的時間差異。他認為 ERP收益結構表并沒有考慮這兩個因素，因此他要將ERP收益結構表與這兩個要素聯系起 來并建立一個具有普遍性的評估框架。 他首先解釋了將ERP收益與實施動機聯系起來的必要性。他指出企業(yè)會因各種各樣的 原因而引入ERP系統，某些企業(yè)可能會設定雄心勃勃的目標并期望ERP給他們帶來廣泛的 好處；而有的企業(yè)所設定的目標與其使用的ERP系統所具備的能力相比則顯的非常膚淺。 在這兩種情況下，企業(yè)都可能只會對那些他們所預期的收益進行評價。不在計劃之中的 好處就可能因為企業(yè)沒有將注意力放在其上而被忽略掉。從而因為管理層無法預見到ER P所帶來的全部好處而使得對ERP的評價變得不完整（事實上前面我們已經提到過這一點 ）。因此，必須要有某種程度的知識來認識這種不完整性，并超越它的局限。這就要求 企業(yè)在評價ERP時細致地分析自己的動機，明了它們可能帶來的潛在問題。 其次，他分析了要將ERP的評估與特定時間相聯系的原因。他認為任何一個ERP項目 進入到企業(yè)都要經歷三個階段：實施前、實施和實施后。那么在每個階段都會產生哪些 收益呢？在每個階段中最可能出現的收益是什么？對這些問題的認識會促使人們針對不 同階段選用合適的評價手段并完整地包含所有可能出現的收益。了解在某個階段可能會 出現哪些收益將保證人們將注意力放在與這個時間段相適應的收益類別上，比如說，在 ERP實施的階段就試圖評估它對戰(zhàn)略決策的支持是不合適的，因為在這個階段大多數員工 都還在努力學習和掌握系統的操作。 作為對第二個問題的進一步研究，Winnie O’Grady分析了各種收益類別在三個階段出現的情況，并且得出了一個重要結論，即：實 現ERP的收益具有階段性。信息技術設施層和運作層的收益早在系統實施階段就會出現， 并成為管理層、戰(zhàn)略層和組織層收益的基礎。盡管信息技術設施層和運作層的收益出現 的較早（或者最先被達到），但看起來只有當在管理層、戰(zhàn)略層和組織層上取得收益時 ，企業(yè)才能獲得最大的增值。下圖展示了這種關系： 圖6.1 收益類別的層次關系 Winnie O’Grady對ERP收益結構表所作的這些補充非常重要，它們幫助我們回答了前面提出的問 題。在他的評估框架內，企業(yè)實施ERP的動機和評價ERP績效的時間成為選擇ERP收益類別 的兩個要素，只有在充分考慮這兩個要素的基礎上才能挑選出適合于當前評估工作的收 益類別。同時，他關于ERP收益出現的階段性理論也對我們很有啟發(fā)。這個結論使我們看 到這些收益類別并不是并列或孤立的，而是呈現出一種有序的層次關系。盡管他最初的 分析是基于整個ERP生命周期來做的，而我們只關注ERP的使用階段（也就是他所說的實 施后階段），但這個結論依然有效，很顯然，在其它條件都相同的情況下，一個剛投入 使用三個月的ERP系統和一個已經使用了三年的ERP系統對戰(zhàn)略決策的支持肯定是不同的 。 作為一個總結，我們可以用圖6.2來概括上述這些理論： 圖6.2 Winnie O’Grady用于評估ERP收益的模型 至此，我們似乎已經得到了一個可以用與識別平衡計分表評估目標的模型：在考慮 實施ERP的動機及評估ERP的時間這兩個要素下，對ERP收益結構表中不同層次的收益進行 分析和挑選，從而得到用于ERP績效評估的目標收益類別，然后根據該收益類別所對應的 檢查表在平衡計分表的四個視圖中分別制訂用于評估的目標，最后定出關鍵績效指標。 但它是否就是用于平衡計分表下最完美的模型呢？遺憾的是，我們認為還不是。因為我 們在這個模型內看不出要評價的目標與企業(yè)的總體戰(zhàn)略之間有明顯的聯系。盡管企業(yè)實 施ERP的動機從某種程度上來說是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分表現，但在Winnie O’Grady的研究中考慮這個因素的主要目的是擔心由于關注在一些特定的目標上而遺漏了 ERP的潛在價值，并非是要用企業(yè)的戰(zhàn)略去驅動對ERP的評估。下面我們就來看看如何針 對平衡計分表的特點來進一步改造這個模型，最根本的目的就是要在企業(yè)的戰(zhàn)略和ERP評 估的目標之間建立起某種聯系。 6.4 擴展后的評估模型 我們在前面介紹平衡計分表的章節(jié)中已經提到過，平衡計分表是以戰(zhàn)略為核心的， 目標的選擇應當為總體的戰(zhàn)略而服務，并將它向下傳遞到可度量的指標。用戰(zhàn)略來驅動 評估，正是平衡計分表超越其他評估方法，而使其能被用做一種戰(zhàn)略管理工具的主要原 因。如果我們只是把Winnie O’Grady的模型運用到平衡計分表中，盡管我們的確可以創(chuàng)建起一個評估ERP的平衡計分 表并得出結果，但這種做法還沒有體現出平衡計分表的精髓。也就是說，我們即便看到 ERP系統在所選擇的收益類別下的績效狀態(tài)，但也可能說不清這種收益類別是不是為企業(yè) 的戰(zhàn)略服務的。如果不是，那就意味著有可能有資源的浪費和機會成本的損失。因此， 我們必須充分利用平衡計分表的優(yōu)勢，把企業(yè)的戰(zhàn)略甚至遠景與ERP的評估聯系起來，讓 戰(zhàn)略來驅動這種評估，使得這種評估不僅要成為反映ERP績效狀態(tài)的一面鏡子，還要成為 一個引導ERP運用向著更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務方向前進的方向盤。 事實上，企業(yè)實施ERP的根本出發(fā)點正是要為其長遠戰(zhàn)略和目標服務的。只不過很多 企業(yè)不太容易把它們之間的聯系清晰地表達出來而已。作為對企業(yè)總體戰(zhàn)略分解的結果 ，應該會有一個關于企業(yè)信息技術運用（也可能是特別針對ERP系統）的戰(zhàn)略存在。在實 際業(yè)務可能會有多種多樣的方式來實現這個過程，在我們的研究背景下，我們認為這種 戰(zhàn)略應當是以強化ERP系統對企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效貢獻為核心的戰(zhàn)略。有效貢獻就是指E RP應該在企業(yè)戰(zhàn)略最需要的方面給予盡可能大的支持，或者朝這個方面去演化。這樣就 可以保證ERP所耗費的各種資源能有一個比較高的效用，不致造成浪費。仍然以ERP收益 結構表為基礎，我們可以發(fā)展出三種以強化ERP有效貢獻為目標的戰(zhàn)略形式，讓我們姑且 稱之為“ERP運用戰(zhàn)略”： ← 強化某一層面的收益。例如某一企業(yè)決定采用成本領先戰(zhàn)略來降低產品和服務的 價格，以求得對競爭對手的成本優(yōu)勢。在最簡單的情況下，我們可以通過強化E RP在運作層面的收益來達到這個目的，因為這樣就可以降低成本，提高生產率， 增進產品質量和對客戶的服務。 ← 強化某幾個層面的收益。如果某一企業(yè)現在正準備實施國際化戰(zhàn)略，我們就有可 能需要同時強化ERP在幾個層面的收益，如信息技術設施層和戰(zhàn)略層，以滿足企 業(yè)在國際化過程中面臨的擴張選擇，對不同貨幣、不同財務制度及信息系統的靈 活度等方面的需求。 ← 強化某個收益層面向更高收益層面的轉化。我們已經知道ERP的五個收益類別是 有一定層次關系的，上層的收益出現的時間可能要晚于下層的收益。當ERP不能 提供對當前企業(yè)戰(zhàn)略最好的支持時，我們應當采取措施，促進ERP向著更高層次 演化，以早日實現對企業(yè)戰(zhàn)略的有效貢獻。 第一種戰(zhàn)略最簡單，但也最理想化。實際業(yè)務中出現更多的是第二、第三種情況。 不過，對于評價工作而言，后兩種方式在目標和指標的選擇上都會比第一種難度要大， 因此我們覺得應當根據實際情況作一些取舍，盡可能集中在最主要的收益層面上，構造 一個相對簡化的模型，對減少評估的復雜程度會有幫助。 由于Winnie O’Grady模型中的“實施ERP的動機”與“ERP運用戰(zhàn)略”有一定重合，更重要的是它在原來模 型中要起的作用完全可以被替代，我們將用“ERP運用戰(zhàn)略”來替換這一要素。 平衡計分表使用過程中另一個重要的特點是會在企業(yè)內部對總的平衡計分表進行分 解。這個過程通常是以部門為單位，從上到下層層分解得到的。各部門在企業(yè)總的平衡 計分表之下，進一步根據自己的職能、目標和任務，制定出部門內的平衡計分表，這就 保證所有的部門甚至個人都能明了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以及自己應當為這個戰(zhàn)略做些什么 。這種情況在利用平衡計分表評估ERP績效時也會存在，尤其是在一個大型的企業(yè)集團中 時更為明顯。顯然，生產工廠和銷售公司對ERP系統使用的關注點肯定不一樣。鑒于這個 原因，我們認為在考慮ERP收益類別時還應該把組織單位這個因素也考慮進來，只有這樣 ，我們才能針對不同層次組織單位的特點選取合適的收益類別。 通過對Winnie O’Grady模型在與企業(yè)戰(zhàn)略的聯系和組織結構兩個方面的擴展后，我們得到了下面這個用 在平衡計分表框架內選擇ERP績效評估目標的模型： 圖6.3 選擇ERP績效評估目標的模型 在這個模型中，我們以企業(yè)的遠景為起點，制訂企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，進而分解出一個 ERP運用戰(zhàn)略，然后以ERP收益結構表為基礎，在考慮評估ERP的時間及組織單位兩個因素 的前提下，選擇出評價所針對的ERP收益類別，最后結合ERP收益結構表所提供的檢查表 ，在顧客、財務、內部流程及創(chuàng)新與學習四個方面制定出要評價的戰(zhàn)略目標。 在將目標收益轉化為目標的過程中我們需要注意幾點：第一、檢查表所起的是一種 指導作用，它幫助我們更深入地觀察與目標收益相關的一些細節(jié)，但不意味著目標一定 要從檢查表中選取，企業(yè)應該根據具體需要靈活地選擇評估目標；第二、檢查表有可能 無法提供四個方面都相關的檢查項，比如說運作層收益的檢查表可能更多地是體現出與 內部流程視圖相關，而與學習/創(chuàng)新關系不密切，在這種情況下，我們應該盡可能挖掘出 它們之間的聯系，進而設定合適的目標；第三、所選取的目標之間應該體現出內在的因 果關系。戰(zhàn)略其實是對一組因果關系的某種假設，一個設計良好的平衡計分表應當通過 這種因果關系反應出企業(yè)的戰(zhàn)略，它所選取的每個目標都應該是這條因果關系鏈條上的 一部分，并能向組織傳達企業(yè)戰(zhàn)略的含義。目標之間的因果關系可以借助因果關系圖來 表達。 6.5 示例 我們可以通過一個小例子來看看這個模型是如何工作的。假定我們有一個虛擬公司 XYZ，它已經確立了一個長遠目標，要在三年內使自己成為本行業(yè)市場占有率最高的公司 。為達到此目的，該公司決定采用成本領先的戰(zhàn)略，降低產品成本和服務的成本，以期 從競爭對手中奪取市場占有率，擴大銷售量。該公司已經有一個投入使用半年的ERP系統 ，該系統也已經被公司的銷售、采購、生產和財務部門使用，現在公司希望在整個公司 的層次上對的ERP運用作一次評估。該公司決定使用平衡計分表作為它的評估工具，并希 望能通過我們提供的評估模型，得出平衡計分表中所要評估的目標。以下就是我們運用 該模型進行分析的過程： 6.5.1 企業(yè)遠景 公司要成為顧客對某某產品（服務）的首要選擇。為此，公司定下了一個在三年內 成為本行業(yè)市場市場占有率最高的公司的目標。 6.5.2 企業(yè)戰(zhàn)略 公司將采用成本領先的戰(zhàn)略。 6.5.3 ERP運用戰(zhàn)略 由于公司采用成本領先的戰(zhàn)略，其目的要通過降低產品成本和服務的成本，從競爭 對手中奪取市場占有率，并擴大銷售量。其關注點從內部來講是降低成本，從外部來說 是提高顧客滿意度，增加顧客選擇該公司產品的機會。ERP的運用必須服從于這個戰(zhàn)略。 另一方面，由于系統剛投入運行半年，不大可能從組織、戰(zhàn)略和管理層次提供收益，為 此我們采取強化ERP系統在運作層提供有效貢獻的戰(zhàn)略。 6.5.4 目標收益 信息技術設施層收益和運作層收益。我們將著重考察以下方面ERP對企業(yè)的貢獻： |層面 |子層面 | |1、運作層 |1.1、成本降低， | | |1.2、周轉時間減少， | | |1.3、生產率提高， | | |1.4、質量提高， | | |1.5、客戶服務提高。 | 表6.3運作層收益 6.5.5 確定目標 借助于ERP收益結構表所提供的檢查表(參見表6.2)，我們來確定四個視圖中的目標 。我們先從客戶視圖看起： 6.5.5.1 客戶視圖 與上一章中Michael Rosemann的看法不盡相同，我們認為外部用戶雖然不是企業(yè)ERP系統最直接的用戶，但他 們的反應依然很重要。例如，在一個剛開始使用ERP的企業(yè)中，有些員工可能會有意無意 地將不能及時完成某些業(yè)務的原因推諉給新上的系統，客戶的抱怨會幫助我們意識到這 種問題。因此，我們要同時衡量外部客戶和內部客戶對系統的滿意程度。通過分析檢查 表我們看出ERP能夠縮短業(yè)務周期（通過對顧客支持、供應商支持和企業(yè)員工日常工作的 支持來實現）和增進客戶服務水平，這些活動都會間接和直接地提供ERP使用著的滿意度 。我們定出以下兩個目標： ← 提高內部客戶滿意度； ← 提高外部客戶滿意度。 6.5.5.1 財務視圖 在這里我們要體現出ERP系統的運用對企業(yè)成本優(yōu)先戰(zhàn)略的支持。因此我們把降低經 營成本作為其目標之一。同時ERP的運行需要持續(xù)的支持，但必須控制在預算水平內，為 此我們定出下面兩個財務方面的目標： ← 降低經營成本； ← ERP投資控制在預算水平內。 6.5.5.3 內部流程視圖 檢查表中的很多項目都與這個方面相關，我們將其整理為三個目標，即ERP的運用要 ： ← 降低業(yè)務周期； ← 提高生產率； ← 保證質量。 6.5.5.4 學習與創(chuàng)新視圖 檢查表中似乎沒有與這一視圖有密切關系的內容。不過在我們的虛擬公司中，要充 分發(fā)揮ERP系統對運作層的貢獻，就必須盡快讓員工掌握系統的使用，以保證業(yè)務流程的 順暢。因此，盡快培訓出熟練的ERP使用者就是我們的目標： ← 培訓熟練的系統使用者。 最后我們用一張因果關系圖表達這些目標之間的關系，以檢驗它們是否的確有效地 傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略： 圖6.4 XYZ公司ERP績效評估目標因果關系圖 我們使用這個小例子的目的不是要定義出一個實用的平衡計分表，也不保證我們列 舉的這些目標是一個最佳選擇，因為這只是一個在虛擬背景下經過初步分析而得到的結 果，在實際業(yè)務中肯定還有太多具體的條件和限制需要考慮。我們的目的是要通過它來 演示前面所提出的模型，來觀察從企業(yè)的遠景到定義出ERP績效評估目標的這個過程是如 何工作的。 7. 確定ERP績效評估的指標 在確定出平衡計分表中各個視圖的評價目標后，下一個步驟就是要選擇相應的關鍵 績效指標(Key Performance Indicator，即KPI，也簡稱為“指標”)，以盡可能量化的方式來衡量目標實現的情況。 7.1 關鍵績效指標 作為績效考核理論的一部分，對關鍵績效指標其實在平衡計分表出現之前就已存在 并得到了廣泛運用。下面我們就來看看關鍵績效指標的一些相關情況。 7.1.1 什么是關鍵績效指標（KPI）？ 根據Owen O’Leary所引用的定義（Owen O’Leary，2002），關鍵績效指標是一個可以用來與內外部目標進行對照的數字或數值， 它是組織反映績效程度的衡量基準。 Owen O’Leary進一步說明，績效評估工作可以幫助人們回答五個問題？即： ← 我們過去做了些什么？ ← 我們現在處于什么位置？ ← 我們將走向哪里？ ← 我們如何到達那里？ ← 我們怎么知道我們已經到達了那里？ 為了回答“我們將走向哪里？”的問題，人們需要首先設定目標，正象我們在上一章 已經做過的那樣，以給自己找出一個前進的方向；而為了回答諸如“我們過去做了些什么 ？”、“我們現在處于什么位置？”和“我們怎么知道我們已經到達了那里？”這樣的問題， 那就離不開關鍵績效指標的作用了。因為關鍵績效指標可以顯示組織在現實中的表現， 并用來與組織所期望的標準進行對比。 7.1.2 關鍵績效指標的分類 按照不同的屬性，我們可以對指標進行分類。這種分類有助于人們進一步認識指標 的特性和聯系，也有助于將數量眾多的指標按一定的方式進行組織，方便研究和使用。 下面是我們可能會碰到的一些分類形式的例子： ← 內部指標和外來指標。這主要是按指標的來源來劃分的，企業(yè)內部自行設計、反 映自身特定情況的指標就是一種內部指標，而一些行業(yè)性，對本行業(yè)其它企業(yè)也 適用的指標則屬于是一種外來指標。 ← 強制指標和自愿指標。出于法律或管理上的要求，政府或管理部門可能會要求企 業(yè)報告一些特定的指標，這種強制性指標對企業(yè)來說是沒有選擇余地的，它們必 須使用；而自愿指標則是企業(yè)可以根據自身情況靈活選用，甚至創(chuàng)造的指標，它 們主要用于企業(yè)內部的管理，從數目上來看也可能遠比強制指標要多得多。 ← 絕對指標和比例指標。這是按指標的數學特征來分類的。通常指標都應該能夠量 化以方便從數量上進行比較。而指標對數量有不同的表現方式，比如，平均每天 由ERP系統處理的銷售訂單數量反映的是一個絕對數量，因此我們稱之為絕對指 標；而每天由ERP系統處理的銷售訂單中國外訂單所占的比例反映的是一種相對 比例，因此我們稱其為比例指標。 ← 業(yè)務指標和財務指標。這是按指標的用途來分的，我們可以按不同的用途劃分出 各式各樣的指標，如人力資源指標，工程指標等等。這恐怕是運用得最廣泛、人 們最常見的一種指標分類形式。 從這些例子我們可以看到指標的分類是非常靈活的，人們既可以使用一些比較通用 的分類方式，也可以根據自己的需要創(chuàng)造新的分類方式。 7.1.3 指標體系 以指標的分類為基礎，將若干的關鍵績效指標按某種聯系組合在一起就形成了一個 指標體系，它是用來進行績效評估的一個基礎性的工具。由于人們對指標體系的重視和 運用，迄今為止已形成了不計其數的指標體系，比如前面我們提到過的ABCD檢查表最初 就是一個用來評價MRPII使用效果的指標體系。比較有意思的是，目前全球最大的商業(yè)軟 件廠商SAP也建立了一個龐大的指標體系，以幫助它的客戶們更好地評價通過使用它的產 品如R/3、APO和CRM等所帶來的收益（http://www.sap.com/valuesap）。SAP的思想是要 通過建立一個可擴展的、跨行業(yè)和流程的指標庫，并利用合適的評價工具如平衡計分表 ，結合自動化的數據抽取過程，來幫助客戶及時、準確、全面地分析企業(yè)在行業(yè)中的績 效水平。 SAP的這個指標庫被包含在其名為ValueSAP的軟件包中，在該軟件的第一個版本中一 共包含了523個關鍵績效指標，每個指標都有行業(yè)標準的定義及SAP在自己產品中的定義 ，同時還說明了與其它關鍵績效指標之間的相互聯系，內容非常詳盡。所有這些指標被 組織在下表所示的一個三層指標體系中： |第一層 |第二層 |第三層 | |企業(yè) | | | | |贏利性 | | | |流動性 | | | |成本 | | | |資本周轉 | | | |資本結構 | | |經營 | | | | |顧客/市場 | | | |研發(fā)/工程 | | | |計劃 | | | |采購 | | | |制造 | | | |交貨 | | |人力資源/環(huán)境及健康保護 | | | | |人力資源 | | | |環(huán)境及健康保護 | | 表7.1 ValueSAP中提供的一個指標體系 以SAP公司在企業(yè)管理軟件市場中三十年的業(yè)務經驗為保證，它所建立的這套指標體 系有一定的可靠性，可以用作我們評價企業(yè)經營績效的重要數據來源。 盡管已經存在有大量現成的關鍵績效指標和指標體系，但是在進行具體評估的時候 仍經常會有找不到可用指標的情況，這時我們就需要創(chuàng)建這個新指標。本論文并不打算 詳細研究創(chuàng)建指標過程中要考慮的各種問題，我們只是以一個模版為基礎來看看一個新 建的指標應該包含那些信息。 7.1.4 創(chuàng)建新指標 在這個模板中，我們將新建的關鍵績效指標所應包含的內容分為四部分，即：指標 的基本信息、指標分析、指標實現和指標的改進。下面我們以“BOM數據準確率”這個指標 為例來看看這四個方面中的具體信息。 7.1.4.1 指標的基本信息 ← 戰(zhàn)略和目標：描述該指標所適用的戰(zhàn)略環(huán)境及它要度量的目標； ← 使用該指標的原因：描述指標的優(yōu)先級，以及企業(yè)為什么和怎樣使用這個指標； ← 指標的定義（行業(yè)標準）：用來描述行業(yè)對這個指標的標準定義。對于“BOM數據 準確率”來說，它被定義為：用來衡量計劃過程所使用的物料清單（BOM）的質量 ；它只記錄那些因錯誤而對BOM進行的修改； ← 指標的公式：輸入計算該指標的公式。如“每年對BOM的錯誤進行修改的次數”； ← 數值標識及單位：描述該指標最常使用的計量單位，以及是否用數量或金額來表 示。比如“數量”； ← 指標改進的方向：如果要改進該指標，那它的方向應當如何？是增加還是減少？ 比如“減少”； ← 指標的定義（企業(yè)標準）：企業(yè)對這個指標的定義； ← 基準：列出可以找到的基準參考值，如表7.2所示： |類型 |數值 |來源 |附加說明 | |行業(yè)平均值 |... |比如：PMG |... | |最高值 |... |... |... | |中間值 |... |... |... | |某一企業(yè)的實|... |... |日期： | |際值 | | |計算方法： | |某一企業(yè)的計|... |... |日期：比如上 | |劃值 | | |線后一年 | 表7.2 指標的基準參考值 ← 指標的擁有人：系統投入使用后，由誰負責該指標？ 7.1.4.2 指標分析 ← 層次：指標在體系中的位置； ← 有沖突的指標：列出在指標體系中有可能與它發(fā)生沖突的指標，比如“庫存成本 減少”有可能會導致“客戶滿意度”降低，因為有可能不是所有客戶的訂單都能按 時交付； ← 影響指標的流程：描述對指標有影響的流程； ← 某一特定流程對指標的影響：描述某一個特定流程對指標的影響； 7.1.4.3 指標實現。 ← 所使用的系統：描述用來計算指標的應用系統，如果有多種可能性，應該列出每 一種可能性的優(yōu)缺點； ← 接口：如果指標的全部或部分計算因子是由遺留系統轉移過來的，那么應該說明 它們的接口； ← 報告指標的組織單位和主數據：描述用來提煉和組織指標的公司代碼、物料組、 工廠、科目等，以方便指標的報告； ← 報表：說明作為指標后續(xù)措施的報表。 7.1.4.4 指標改進 ← 業(yè)務重組相關的訣竅和指南：描述可用來改進指標的步驟、經驗和建議； ← 與使用系統相關的訣竅和指南：描述那些在所使用的系統中用來實施和優(yōu)化指標 的可能性和備選方案； ← 改進時間表：描述在前兩步中進行改進所需要的時間和預算。 如果一個新創(chuàng)建的關鍵績效指標考慮了上述的這些方面，那么它就可以稱得上是一 個比較完備的指標了。 總之，關鍵績效指標是進行績效評估的基本構件，人們在數十年運用的過程中已經 積累了大量我們可以借鑒的現成指標。不過，單個的關鍵績效指標還無法發(fā)揮作用，如 何正確地選用這些指標來構建一個合理的評價體系，也是績效評估的關鍵問題。這就好 像蓋房子一樣，光有指標這些基本的建筑材料還不行，還需要有好的設計和優(yōu)良的結構 ，才能用它們蓋出優(yōu)秀的作品。下一節(jié)我們就來看看與選擇指標相關的問題。 7.2 關鍵績效指標的選取 事實上，關鍵績效指標的選取就是按一定的內在聯系，比如目標的層次結構或者企 業(yè)的關鍵業(yè)務流程等來選擇單個指標，然后把它們組合成一個指標體系的過程。 7.2.1 指標選取的原則 如何選擇關鍵績效指標？什么才能算得上好的指標？人們根據實際運用中的經驗也 總結了一些原則。我們最常見到的就是一個被稱為“SMART”的原則：S代表代表具體(Spe cific)，指績效指標的選擇一定要具體，不能模棱兩可；M代表可度量(Measurable)，指 績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是能夠獲得的；A代 表可實現(Achievable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過 低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代 表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 在平衡計分表的情況下，我們前面還提到過一個“簡單化”的原則，即對每個視圖所 選取的目標不能太多，否則將會導致注意的分散。既然目標不能太多，那么衡量目標的 關鍵績效指標自然也就不會太多。如果我們把這個“簡單化”（Simple）的原則也加到“S MART”中，那么我們就可以稱之為S2MART原則了。 不過，這些原則都是以定性的方式給出的一些挑選指標時應注意的方面，在實際操 作時是否有一些具體的步驟可作參考呢？下面就是對這個問題的一些探討。 7.2.2 指標選取的步驟 在上一章中我們已經為平衡計分表的各個視圖選出了要評價的目標。通常這是一個 比較籠統的戰(zhàn)略目標，直接根據它來選擇關鍵績效指標是不可能的，需要將這個目標進 一步分解為若干子目標，從多個角度來進行度量。我們可以用下面圖7.1來表示這個過程 ： 圖7.1 指標選取的步驟 在上一章的示例中，我們?yōu)榭蛻粢晥D定下的評估目標是要提高內部和外部客戶的滿 意度。對外部客戶而言，提高他們的滿意度可以建立在對兩個內部流程的控制上，即保 證正確的訂單處理并提高處理速度；進一步來看，正確的訂單處理可以用三個方面來體 現：及時性、準確性以及被退回訂單所占的比例；最后，需要用系統可以度量的屬性來 表達相應的特性，于是，我們就將及時交貨的訂單、準確處理的訂單和被退回的訂單在 所有訂單中所占的比列來度量這三方面特性。對訂單處理的速度也作類似的分析，我們 最終就會得到五個具體的、可以度量的指標，通過它們來衡量客戶滿意度這個籠統的目 標。 這個過程可以幫助我們總結出下面這些選擇指標的基本步驟： 圖7.2 選擇指標的步驟 很顯然，上面這個結果并不是唯一的，在分解的每一個環(huán)節(jié)，我們都有可能面臨多 種選擇，比如是不是可以直接根據客戶投訴的數量來度量客戶的滿意度呢？為什么選擇 這個子目標而不選擇那個子目標？這些問題在整個過程中都會頻繁出現，要想解決它們 ，一方面需要企業(yè)根據具體情況、自己的知識水平和經驗進行判斷，另一方面可能還需 要借助一些統計學和運籌學的方法和理論來對問題作量化分析，比如決策樹、層次分析 法等，才能找出適合自己的理想選擇。 7.3 關鍵績效指標值的確定 選取了關鍵績效指標后，就需要對指標值進行界定，這樣所選取的指標才可以被衡 量、被達到。從實際情況來看，指標值的來源主要有外部和內部兩大類：外部數據一方 面可能是由行業(yè)發(fā)布的一些“最佳實踐”的數據，另一方面也可能是另一企業(yè)給相同的關 鍵績效指標所確定的值；內部數據則是企業(yè)根據自己的歷史數據對該指標確定的值。在 實際運用中這兩種類型的數據各有利弊：外部數據是現成的數據，但它所產生的環(huán)境可 能與企業(yè)的環(huán)境有很大差異，不能完全照搬；內部數據是根據企業(yè)自身情況產生的，應 該比較適合企業(yè)的情況，但它們往往難以獲得，因為企業(yè)可能沒有很好地積累歷史數據 。企業(yè)通常需要結合這兩方面的數據才能構造自己的指標值。同時，我們知道在一個指 標體系內孤立地看待某個指標會有問題，某一個指標的增加有可能導致另一指標的減少 ，因此這個指標的值并不見得是越優(yōu)越好，必須考慮它與其他指標之間的聯系。這些需 求促使我們思考下面這些問題：企業(yè)如何來確定指標值呢？確定為多少才合適？除了靠 經驗和判斷以外，有沒有一些量化的分析可用？通過后面的分析，我們會看到一項被稱 為“價值樹”的技術有可能幫助我們解決這些問題。 7.3.1 價值樹及其理論背景 根據赫爾辛基大學系統分析實驗室Raimo P. H"am"al"ainen教授所主持的eLearning Resources in Decision Making項目（http://www.mcda.hut.fi/）中所作的介紹，我們可以把價值樹看作是一個 以價值理論為基礎、用在由確定因素構成的環(huán)境下的決策工具。 價值樹可以用來進行所謂的“多準則決策” （multiple criteria decision making，MCDA）。在多準則決策問題中，決策者使用多個相互有沖突關系的標準來評估 不同替代方案的期望值。由于現實生活中我們經常會遇到此類復雜和令人感到混亂的問 題，它們會同時涉及到很多不同的標準，這就給“多準則決策”帶來了廣泛的應用機會， 比如運用到商業(yè)、生產制造、服務及公共事業(yè)中。它可以被用來解決預算問題、政治抉 擇、對環(huán)境危機的反應甚至優(yōu)化血庫中血漿的使用。由于價值樹分析本質上就是一個特 定的MCDA過程，所以它自然也用在上述的各種運用中。 E.Triantaphyllou， B. Shu， S. Nieto Sanchez和 T. Ray在他們的研究中著重從運籌學方法的角度研究了多準則決策，并指出它具有下列特性 （E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez, and T. Ray，1998）： ← 層次性：當屬性很多時，它們會以層次結構進行組織。也就是說有的屬性是主要 屬性，每一個主要屬性之下會帶有幾個次要屬性，并向下遞歸發(fā)展； ← 屬性之間沖突：由于不同的屬性代表備選方案的不同角度，它們相互之間可能會 有沖突，比如成本會與利潤沖突； ← 不一致的計量單位：不同的屬性很可能會用不同的單位來計量。比如在買二手車 時“成本”和“里程”會分別用貨幣單位和公里來度量。這種不同的度量方式增加了 解決問題的難度； ← 決策權重：通常不同的屬性會分配相應的權重，以反映它們不同的重要性。權重 需要進行歸一化； ← 決策矩陣：多準則決策問題可以比較容易地用決策矩陣來表達。 7.3.2 價值樹如何解決問題？ 我們可以用一個來自eLearning Resources in Decision Making項目的例子為基礎來說明價值樹是如何解決問題的（其中數據和計算部分是新加 入的，不包含在原來的模型中）。首先我們必須明確下面的兩個概念： ← 目標：是一個人對他所想達到的某個期望的描述，比如“更加富?！?。 ← 屬性：用來標識在某個備選方案中目標被達到的程度，比如選擇某個工作，你會 因此得到5000元/月的報酬。 其次，我們還要簡單回顧一下價值樹的基礎：價值理論。 圖7.3 價值理論 價值樹最后對各個備選方案的選擇，就是以這些屬性所對應的價值之和為標準的。 有了這些基礎，現在我們來看看他們構造的價值樹模型： 圖7.4 用于選擇轎車的價值樹 這是一個用來選擇汽車的價值樹。一共有三個可能的備選方案：雪鐵龍、大眾帕薩 特和奧迪A4；總的目標是要從三種車中選出一輛“好車”；總體目標被分解為兩個子目標 ，分別是駕駛性和經濟性；最后，這兩個處于最低層的目標分別由四個屬性加以描述； 每個備選方案都與四個屬性相連接，也就是說每個車對應于這四個屬性都有一組指標值 ： |車型 |最高時速 |加速性 |價格 |日常費用 | | |公里/小時 |秒/100公里 |萬歐元 |歐元/月 | |雪鐵龍 |200 |11 |1.6 |500 | |帕薩特 |210 |14 |2 |700 | |奧迪A4 |230 |12 |2.8 |800 | 表7.3 轎車的屬性值（備選方案） 假定各個屬性的權重如下： |屬性 |權重 | |最高時速 |0.3 | |加速性 |0.4 | |價格 |0.2 | |日常費用 |0.1 | 表7.4各屬性的權重 為解決問題的方便，我們使用“直接評級法”（Direct Rating）將三個備選方案中的指標轉化為相對評級。請注意這并不是說價值樹解決不了 計量單位不同的指標，我們只是采用了一種比較簡單的方法來說明問題，更多的關于如 何計算價值樹的介紹請參考eLearning Resources in Decision Making項目及E.Triantaphyllou等人所作的研究（E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez，T. Ray，1998）。于是我們得到一個新的評級表： |車型 |最高時速 |加速性 |價格 |日常費用 | |雪鐵龍 |0 |100 |100 |100 | |帕薩特 |100/3 |0 |200/3 |50 | |奧迪A4 |100 |200/3 |0 |0 | 表7.5轎車各屬性的相對值（備選方案） 這樣我們就能夠得到下面的決策矩陣： |車型 |方案 |最高時速 |加速性 |價格 |日常費用 | |權重 | |0.3 |0.4 |0.2 |0.1 | |雪鐵龍 |A1 |0 |100 |100 |100 | |帕薩特 |A2 |100/3 |0 |200/3 |50 | |奧迪 A4 |A3 |100 |200/3 |0 |0 | 表7.6決策矩陣 這是一個WSM（Weighted Sum Model）模型（E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez, and T. Ray，1998），我們可以對它作如下運算： R(A1) = 0×0.3 + 100×0.4 + 100×0.2 + 100×0.1=70 R(A2) = (100/3)×0.3 + 0×0.4 + (200/3)×0.2 + 50×0.1=28.33 R(A3) = 100×0.3 + (200/3)×0.4 + 0×0.2 + 0×0.1=56.67 結果是R(A1)> R(A3)>R(A2)，可見在所設定的條件下，選擇雪鐵龍所產生的價值最高，是三個備選方案 中最優(yōu)的。 7.3.3 使用價值樹的一般步驟 上面我們用一個實例演示了用價值樹進行決策的過程，eLearning Resources in Decision Making項目還給我們提供了一個更加全面的、使用價值樹的一般步驟： 圖7.5使用價值樹的一般步驟 首先對問題進行組織，這個過程包括定義決策背景、確定目標、制訂備選方案、組 織目標和指定屬性。其目的是為了更好地了解問題。當目標較多時，需要將它們層次關 系組織起來。 在偏好啟發(fā)中決策者對目標的偏好得到評估和度量，比如可以對不同的屬性賦予權 重，并采取決策者認為合適的方法處理它們的屬性值。 最后，對價值樹所建議的決策進行敏感性分析，這可以幫助我們觀察模型中的變化 與所得出的決策建議之間的關系，并將它們作為進一步調整模型的依據。 7.3.4 利用價值樹確定關鍵績效指標值 現在我們來看看如何用價值樹確定指標值。仔細觀察構造價值樹的過程，就會發(fā)現 它與前面我們分解目標并選取相應指標的過程非常相似，都是由一個總體的目標出發(fā)， 逐層分解為一個層次結構，在層次的最低層都是由可以度量的屬性來對目標進行描述。 這說明它們對問題有著相同的組織結構。所不同的是在確定關鍵績效指標值時沒有備選 方案的問題。不過，這個問題并不難解決。由于我們的目的是要確定出能最能滿足總體 目標的指標值，相對于已經確定下來的指標，取不同指標值實際就是在選擇不同的可用 方案，這樣一來我們就完全把兩個問題映射到一起了。 在前面的例子中我們已經決定用“及時交貨的訂單比例%”、“正確訂單所占的比例% ”、“退貨 (占所有訂單行項目的比例%) ”、 “從訂單創(chuàng)建到發(fā)貨的時間”和“從訂單創(chuàng)建到開票的時間”五個指標來反映“客戶滿意 度”這個目標?，F在我們根據來自內外部的數據確定了三組針對這五個指標的指標值，通 過構造如下的價值樹我們就可以從中選出能使“客戶滿意度”最大的一組指標值，從而解 決了前面我們提出的如何確定指標值、確定為多少才合適的問題： 圖7.6 用于選擇指標值的價值樹 本章中我們探討了關鍵績效指標、指標選取和確定指標值的問題，我們可以用一個 模型來概括它們之間的聯系，即： 圖7.6 選擇ERP績效指標的模型 首先，可擴充的指標庫存儲了大量人們根據實際經驗總結出來的指標；然后我們通 過一個逐層分解的過程選取所需要的關鍵績效指標，構成一個指標體系；最后利用價值 樹進一步確定出這些指標的取值，從而為ERP的績效評估選出合適的關鍵績效指標。 8. 評價ERP績效評估的結果 在確定了平衡計分表的目標及可度量的關鍵績效指標后，平衡計分表就可以投入使 用了。此時我們關注的問題就轉到如何評估所得出的結果上來。事實上，不光是平衡計 分表，任何評估方法都會有一個對結果進行評價和分析的問題。因此，和關鍵績效指標 一樣，在平衡計分表理論提出來之前，這個問題就已經廣泛地被探討了?；旧蟻砜?， 與評價結果相關的重要理論和方法都與一個被稱為“基準評價”的研究領域有聯系。下面 我們就來簡單地看看“基準評價”的基本內容。 8.1 基準評價(Benchmarking) University of Technology Sydney的Planning and Review Unit部門在一份考察基準評價在高等教育中適用性的文獻研究中對有關基準評價的理論 進行了比較全面的回顧（Planning and Review Unit，University of Technology Sydney，1998），我們下面的內容就主要來自于這份報告。 8.1.1 什么是基準評價？ 由于基準評價被廣泛運用于各個領域，因此它的定義也是多種多樣。一個比較綜合 性的定義是把基準評價看作一項在不同組織之間對流程、產品、服務和績效進行比較分 析，以達到評估組織的標準、獲得自我改進的信息以及實施變革來影響這種改進的目的 ?；鶞试u價并不只局限在對競爭對手進行比較分析，事實上，它的目的不是要“拷貝” 競爭對手，而是要通過對行業(yè)中最佳實踐的分析來獲得競爭優(yōu)勢。 8.1.2 基準評價的好處是什么？ 基準評價能給企業(yè)帶來很多好處：它可以被用作一個自我評估的工具，使企業(yè)更好 地了解自己的經營狀況；它也可以用來支持戰(zhàn)略計劃并鼓勵企業(yè)發(fā)展一套精確度量生產 力的系統；通過基準評價還可以幫助企業(yè)認識它在外部環(huán)境，比如行業(yè)中的定位，同時 還可能幫助揭示一些關于競爭對手的不正確的認識；最后，它可以是一個促進內部變革 和改進的工具，通過它可以發(fā)現新的思路和趨勢并將它們運用到企業(yè)中來。 8.1.3 基準評價的類型 該報告一共總結了四種主要的基準評價類型，即：內部評價、競爭性評價、功能性 /行業(yè)性評價和流程性/一般性評價。 ← 內部基準評價：在這種評價中，企業(yè)“眼光向內發(fā)掘可以改進的思路”，其主要的 關注點是企業(yè)在運作過程中的各種問題。對那些以前沒有過基準評價經驗的企業(yè) 來說，內部基準評價是一個很好的起點，甚至有的專家認為它是一個必須的起點 ，同時它也是進行外部評價的前提條件。因為內部基準評價可以幫助企業(yè)識別關 鍵的作業(yè)，并為基準評價作一些基礎性的工作如流程映射、辯別關鍵成功因素、 設定底線以及復制和改造流程等。如果沒有對流程的良好理解和對績效的有效度 量，就無法與其他人進行比較評估；相對而言，內部基準評價是一種快速、便宜 和最容易投入使用的評估方式，不過也有專家指出它只能為企業(yè)提供最低一層的 好處，因此往往被用作是進行外部評估的一個準備和前奏。 ← 競爭性基準評價：這是一種面向外部的基準評價，它將企業(yè)的關鍵產品或流程與 直接競爭對手的產品和流程進行比較。競爭性基準評價可能比較直觀，不過它所 需要的信息不一定容易獲得，因為這取決于競爭對手的“合作意愿和能力”。由于 這個原因，轉向咨詢顧問或中介組織是降低風險的解決辦法。另外，有的研究也 指出，在某些特別的領域，比如不同企業(yè)采用的管理哲學和發(fā)展過程差別很大時 ，針對競爭對手的評價會很困難。 ← 功能性/行業(yè)性評價：對這一類基準評價的定義差異較大，比較普遍的看法是要 盡量選擇功能和行業(yè)特點與自己相近的企業(yè)進行比較。 ← 流程性/一般性評價：這種評價認為大多數企業(yè)中的流程都是相同的，并使用同 樣的方式定義。因此從流程著手比較可以保證評估的共同基礎，減少因行業(yè)或其 它因素帶來的不一致性。 很顯然，企業(yè)需要根據評價的目的和內外部環(huán)境來確定采用何種類型的評價。 8.1.4 進行基準評價的基本步驟 根據該報告對眾多文獻資料的歸納整理，認為使用基準評價有三個主要的步驟：計 劃、數據收集和分析以及實施和監(jiān)控。 8.1.4.1 計劃 它要根據企業(yè)的戰(zhàn)略和目標來確定評價什么，以誰為評價對象，并且對需要評估的 流程進行詳細研究。這一步驟還可以分成若干個階段： ← 確定評估項目的目標和重心：目的是要保證評估的范圍與企業(yè)的戰(zhàn)略方向相聯系 ；同時要對流程進行戰(zhàn)略分析，找出評估要達到的目標、關鍵因素，并挑選出所 有可以用作評價對象的流程； ← 選擇流程：用作評價的流程應當對企業(yè)有相當的重要性，如可以顯著地降低企業(yè) 的成本，縮短業(yè)務處理周期，形成競爭優(yōu)勢或是支持某些關鍵成功因素； ← 了解流程：對所選擇的流程進行詳盡細致的了解； ← 選擇合作伙伴：這包括確定選擇基準評價合作伙伴的標準，考察潛在的合作伙伴 和最終選定合作伙伴。專家們建議選擇那些在特定方面有良好績效同時又愿意共 享信息的公司作為伙伴。 ← 建立伙伴關系：選擇出合作伙伴后，就需要在雙方建立起一個溝通的規(guī)則，尤其 是信息共享的規(guī)則。 8.1.4.2 數據收集和分析 這一階段包括數據的收集、比較和分析。企業(yè)既需要收集量化的數據，也需要收集 定性的數據，它們的來源可以是研究報告、調查或者互聯網頁。在作數據分析時應該避 免孤立地看待某一項指標，因為這有可能得出錯誤的結論；應當將整個指標體系內的所 有數據整合起來作全面分析。事實上，前一章我們們討論過的“價值樹”等方法在這個過 程中也可以發(fā)揮作用。 8.1.4.3 實施和監(jiān)控 專家們強調，基準評價必須以流程為基礎，因為評價的成功依賴于這些流程的成功 實施而不是玩數字游戲；如果基準評價僅僅停留在數據收集的層次上那就是在浪費時間 。進一步來說，基準評價也不是一次性的行為，它必須成為一個持續(xù)的不斷提高的過程 ，這就需要企業(yè)不斷地監(jiān)控所評價的流程并持續(xù)地采取行動使它們與“最佳實踐”越來越 接近。 8.2 基準評價在ERP績效評估中的運用 從前一節(jié)我們對基準評價理論的介紹中我們可以看出，基準評價的核心內容首先是 要比較，即通過數據的收集、比較和分析了解自己當前所處的位置，以及存在的差距； 其次是要改進提高，即在分析結果的基礎上制訂改進方案，彌補不足，縮小差距，使自 己持續(xù)不斷地提高。 基準評價的理論和方法其實早已經運用到ERP領域中，只不過以前主要是集中在技術 層面，通常用它來測定不同軟硬件環(huán)境下ERP的運行效率。比如，SAP從1995年開始就與 各大硬件廠商合作，成立了一個SAP基準評價委員會（http://www.sap.com/benchmark） ，在這個委員會的領導下，SAP和它的硬件合作伙伴們開發(fā)了一套在不同硬件和數據庫平 臺下針對SAP各種標準運用進行基準評價的工具，并將結果定期發(fā)布到網站上，使之成為 SAP的用戶們在構建ERP硬件架構或評測其ERP系統運行效率時最重要的參考標準。不過基 準評價的這種運用并不是我們現在關注的焦點，我們所關心的是要用基準評價來評估ER P系統對企業(yè)經營績效的貢獻。 首先，讓我們看看企業(yè)什么時候需要進行ERP績效評估？可能會有三種情況：一、企 業(yè)實施ERP并投入使用，它希望了解使用ERP之后企業(yè)的績效會有哪些方面的提高？提高 的程度是多少？這恐怕是很多企業(yè)進行ERP績效評估的初衷；二、企業(yè)為了持續(xù)地改進系 統的使用，并保證它與自己的經營目標一致，因此定期對ERP系統進行評估，以作為改進 和提高的依據；三、企業(yè)希望評價自己在行業(yè)中ERP的運用水平，并引入更好的業(yè)務實踐 或流程，因此需要與其它使用相同或相近系統的企業(yè)進行橫向比較，以認清自己的位置 并看到差距。 根據前面我們對基準評價理論所作的介紹，結合上面三種可能的ERP績效評估需求， 我們提出兩個用于ERP績效評估的策略，即縱向策略和橫向策略。 ← 縱向策略：就是在企業(yè)內部把ERP系統實施前后、或使用ERP系統的不同時期之間 對應的關鍵指標值進行比較，以考察同一企業(yè)在使用ERP前后或使用ERP的不同時 期之間的收益變化。上面的第一和第二兩種需求可以歸入到這種策略中。 ← 橫向策略：就是將當前ERP系統評估所取得的關鍵指標值與外部數據，比如來自 其它企業(yè)或是所謂的“行業(yè)最佳實踐”的數據進行比較，以考察企業(yè)ERP的運用在 行業(yè)中所處的地位及存在的差距。上面的第三種需求可以歸入到這種策略中。由 于ERP軟件是以流程為基礎建立的，這為我們實施流程性/一般性評價提供了很大 方便。 我們可以利用表格對這兩種策略的不同方面予以比較： |策略 |縱向策略 |橫向策略 | |方面 | | | |數據來源 |主要面向內部 |內外部兼顧 | |評價類型 |內部基準評價 |競爭性基準評價、 | | | |功能性/行業(yè)性評價、 | | | |流程性/一般性評價 | |難易程度 |相對容易 |相對困難 | |優(yōu)勢 |數據容易得到，便于操作|能夠與行業(yè)最佳實踐進| | | |行比較 | |劣勢 |評價的范圍局限于企業(yè)內|數據的獲取比較困難，| | |部，有可能不利于發(fā)現一|操作復雜 | | |些深層次問題 | | 表8.1 兩種策略的比較 由于縱向策略屬于內部基準評價類型，通過上一節(jié)的介紹我們知道，這通常是企業(yè) 進行基準評價的起點，同時也是進行外部評價的基礎。因此，建議企業(yè)在作ERP績效評估 時首先采用這種策略，以便積累經驗和打好基礎，等具備了條件后再采取橫向策略。 正如我們前面提到過的，評價只是一種手段，ERP績效評估的真正目的還在于通過評 價看到在運用中不足、甚至阻礙ERP發(fā)揮作用的因素，然后制定相應的行動計劃，來不斷 地改進和優(yōu)化流程。以下的一些方法應當有助于企業(yè)制訂出合適的改進計劃并保證它們 的實施： ← 對關鍵績效指標指定負責人：將關鍵績效指標指定為相關負責人，并將它納入到 對他的工作考核中，這樣就可以保證這些關鍵績效指標不會被忽視，針對它們的 改進措施也會得到切實的執(zhí)行； ← 制訂評價周期：將ERP績效評估作為一項持續(xù)的工作，不斷地根據評價結果制訂 新的調整措施。企業(yè)可以根據情況確定一個評估間隔，比如每半年一次或每年度 一次，使之成為企業(yè)日常管理的一部分； ← 溝通：將改進計劃與每一個相關人員進行溝通，讓他們明白為什么要改，怎樣改 ，并切實地貫徹到日常的工作中。 8.3 基準評價的一些新動向 我們看到，基準評價是以數據的采集、整理和分析為基礎的。隨著信息技術的飛速 發(fā)展，信息處理手段的提高，基準評價也出現了一些新動向，表現在數據處理、評價周 期和評價內容等方面。 8.3.1 數據處理 隨著信息技術在企業(yè)中的廣泛運用，尤其是以ERP為代表的企業(yè)管理系統的運用，為 基準評價提供了及時、完整的數據來源以及高速度、高質量的處理能力。很多軟件廠商 都提供了從系統中自動抽取數據的工具，將評估指標體系中需要的各種關鍵績效指標抽 取或計算出來，這大大提高了數據采集的速度和質量。以SAP為例，它所提供的ValueSA P軟件包就可以實現將相關指標的數據從其R/3產品中直接讀取的功能。只要在這軟件中 建立好指標體系，通過數據抽取你很快就可以得到每個指標的具體值而無須進行手工的 計算。在SAP的另一個產品SEM（Strategy Enterprise Management，戰(zhàn)略企業(yè)管理）中它提供了更加完備和強大的抽取和分析工具，以支持對 企業(yè)經營績效的評價。 8.3.2 評價周期 由于信息技術提高了數據處理和分析的時間，評價周期有越來越短的發(fā)展趨勢，甚 至有可能對企業(yè)績效進行類似于象工業(yè)控制那樣的實時管理。在SAP的SEM中，它提出了 一個管理駕駛艙的概念，其目的就是要借助于企業(yè)信息系統的集成和處理能力，將企業(yè) 的各種業(yè)務狀態(tài)，其中也包括各種績效的狀態(tài)反映在幾個大屏幕上，讓管理者一目了然 地了解這些信息，并實施地對企業(yè)的運作進行調整。 8.3.3 評價內容 ERP廠商也不再僅僅為客戶提供技術層面的基準評價，而是與一些提供基準評價服務 的咨詢公司或機構合作，向它們的客戶提供面向企業(yè)經營績效評價的服務。還是以SAP為 例，它與一家名為PMGBenchmarking的咨詢公司合作（http//www.pmgbenchmarking.com )，通過互聯網就可以提供對使用SAP產品的客戶的基準評價工作。 了解基準評價的這些新動向，對我們運用ERP這個本身就可以幫助你更有效地進行績 效評價工作的工具來對評估它對企業(yè)所帶來的收益是很有幫助的。 在這一章里我們介紹了有關基準評價的理論，并結合ERP運用的特點提出了評價ERP 系統績效的兩種策略，以及每種策略所具有的一些特點，最后我們了解了基準評價工作 在信息時代所呈現出的一些新特點。 9. 集成的ERP績效評估模型 在經過對ERP績效評估目標的選擇、指標的選擇和結果的分析之后，我們提出了一個 集成的、運用于ERP績效評估的模型： 圖9.1 ERP績效評估的模型 在這個模型中我們以平衡計分表為評估框架，以服務企業(yè)的總體戰(zhàn)略為最終目的， 圍繞以強化ERP系統對企業(yè)的有效貢獻而制訂的ERP運用戰(zhàn)略，通過三個步驟制訂出一個 評價ERP系統績效的平衡計分表，并使之成為反映ERP績效水平和保證ERP系統與企業(yè)戰(zhàn)略 相適應的工具。模型的三個階段各有其理論和方法作為基礎： ← 選擇評估目標：在這一階段ERP收益結構表是其核心，它是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化成 評估目標的一個紐帶。一方面，由企業(yè)總體戰(zhàn)略分解出來的ERP運用戰(zhàn)略告訴我 們將要強化哪些方面的收益；另一方面，通過對照ERP收益結構表我們就知道要 達到這些收益我們需要檢查哪些具體的目標和方面，并最終把這些目標映射到平 衡計分表的客戶、財務、內部流程和學習與創(chuàng)新視圖中。 ← 選擇評估指標：在這一階段我們通過一個逐步分解的步驟將總目標分解成若干子 目標，然后找出對應的一般性關鍵性指標，最后，為了能夠進行度量，我們必須 將它們轉化為可度量的關鍵性指標，對平衡計分表各個視圖中的目標都施行這個 過程就可以得到一個基于平衡計分表的指標體系。價值樹可以用作確定這些關鍵 指標取值的工具。 ← 分析評價結果：根據基準評價的相關理論，結合ERP的特點我們提出了評價ERP績 效結果的兩種策略，它們各有特點，其中縱向策略應該是企業(yè)進行ERP績效評估 的基礎性策略。同時，我們強調了根據評價結果形成行動計劃的重要性。 通過這樣一個集成的評估模型，我們回答了前面提出的“如何確定ERP績效評估的目 標？”，“如何選擇ERP績效評估的指標？”和“如何分析ERP績效評估的結果？”三個問題， 從而使我們得到了一個既有一定理論基礎保障,又便于操作的評估框架，達到了我們的研 究目的。 10. 結論 通過以上分析我們得到如下結論： 1. ERP的績效評估正越來越引起企業(yè)的重視，但目前仍然缺乏系統和有效的評估理論 和方法來支持這種需求。 2. 傳統的評價方法在評價ERP績效時有一些局限，比如它們主要側重從財務角度進行 評價，無法有效地衡量ERP的無形收益，更主要的是這些評價方法與企業(yè)戰(zhàn)略聯 系不明確以及缺乏對未來的有效控制。 3. 平衡計分法超越了傳統評價方法的這些局限，并在企業(yè)經營績效的評估中取得了巨 大成功。這促使人們研究是否可以將它引入到ERP績效評估領域中。以Michael Rosemann等學者為首所作的研究說明將平衡計分法運用到ERP績效評估中是可行 的，不過他們并沒有進一步說明如何來使用這種新穎的評估方法。 4. 我們認為要將平衡計分法成功運用到ERP績效評估中，必須回答“如何確定ERP績效 評估的目標？”，“如何選擇ERP績效評估的指標？”和“如何分析ERP績效評估的結 果？”三個問題。 5. Shang和Seddon提出的“ERP收益結構表”可以被用作我們選擇ERP績效評估目標的基 礎。我們以強化ERP對企業(yè)的有效貢獻為出發(fā)點，提出了三種ERP運用戰(zhàn)略，通過 它們與ERP收益結構表的結合，實現了企業(yè)戰(zhàn)略與評估目標的連接。同時我們還 將評估時間和進行評估的單位作為考慮因素，進一步保證所選擇的收益類型的正 確性。 6. 選擇ERP績效評估指標的過程可以看作是一個逐層分解總體目標并最終形成可度量 的關鍵績效指標的過程。在這個過程中，類似于SAP提出的指標庫的工具會有助 于對關鍵績效指標的選取。價值樹則可以用來確定指標的取值。 7. 基準評價理論是對ERP評價結果進行分析的理論基礎。根據ERP的特點我們提出了縱 向和橫向兩種評價ERP績效結果的策略。縱向策略是一種內部基準評價，它應該 是企業(yè)進行ERP績效評估的首先考慮的基礎策略。同時，我們也指出了形成并實 施改進措施的重要性。 基于對上述三個問題的深入研究，我們將所有涉及到的理論和方法集成為一個完整 的、以平衡計分表為評估框架的模型中。模型強調了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心來評價ERP績效的 思想，從而超越了傳統評價理論和工具的不足，使其成為企業(yè)在評價其ERP績效時可以借 鑒的新思維，它可以幫助使用ERP的企業(yè)：一、樹立以企業(yè)戰(zhàn)略指導評估的思想；二、識 別評估過程的關鍵步驟；三、了解在每一步驟有哪些理論和方法可以用來支持其評估工 作。該模型還可以被提供ERP績效評估服務或軟件產品的咨詢公司、軟件公司用作設計其 服務和產品的基礎。 需要指出的是，以上結論主要是以我們收集的文獻資料為基礎研究得出的。由于時 間和精力的限制，我們尚沒有機會將其運用到某個具體的企業(yè)內，因此這些結論還需要 進一步地在實踐中加以檢驗和完善。這應該是下一步研究的方向。 參 考 文 獻： 【1】王向東、楊霞清：ERP手術，成功幾何？《計算機世界》2002年7月2日 【2】楊超：長虹ERP成敗論,《每周電腦報》2002年9月13日 【3】汪若菡：徹底調查：倪潤峰、趙勇與長虹ERP擱淺問題，《21世紀經濟報道》200 2年9月23日 【4】王向前：ERP實施重在管理－記長虹ERP項目，《每周電腦報》 【5】Judy E. 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對平衡計分表在ERP績效評估中運用的研究