導致績效管理失敗的六大原因（中）
第二講 導致績效管理失敗的六大原因（中） 原因之一：績效考評不考評績效（二） 2 績效考評與工作態(tài)度 工作態(tài)度非常重要，可如果在考評指標中將工作態(tài)度作為一個指標來考評，往往會導 致結果失敗，會出現(xiàn)兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態(tài)度全部考核為良，過一 段時間之后如果出現(xiàn)差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態(tài)度全部考 核為優(yōu)，結果是這個考核內容大家都是一樣的分數(shù)，最終成為送分項目。另一種情況是 大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就 是出現(xiàn)橫向考評的糟糕結果。 【案例】 某公交公司要考核司機的工作態(tài)度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘 客來到和上車的時候司機的表現(xiàn)，其次是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車時候司機的表 現(xiàn)，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。 這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下 內容： 司機提前15分鐘到達并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分； 車輛?？康牡胤椒较颍种禐?0分，根據(jù)公司規(guī)定進行車輛停靠，否則扣分； 車門是否懸掛公司的招牌標志，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則扣分； 車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分； 司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實際情況打分； 旅客上車之前，車內衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分。 空調開啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分； 是否播放指定音樂，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分； 司機是否在車內抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分； 司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分； 點評：考評者要根據(jù)一個個的具體行為規(guī)范進行考評，就像在一個劇本中，每個角色 該說什么臺詞，該做什么動作，做到什么程度，都應該有非常清楚的要求，按照這個要 求去做，才能使演員的動作有章可循。 在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服 務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規(guī)范，而 且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變 成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： ◆ 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評，如果工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工 作態(tài)度就可以不納入考核； ◆ 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規(guī)范； ◆ 服務類的崗位適合考核工作態(tài)度； ◆ 把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工 作態(tài)度，并且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同 時，規(guī)范化之后，就會不再依賴于個人的經(jīng)驗，而使考評更加量化。 3 績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計 劃包括一個人的學習與成長目標及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻和成就期望。個體的 職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關系 。并且要根據(jù)實際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當 的變通性。雖然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時職業(yè)規(guī)劃也是個體的人生規(guī)劃的主體 部分。 用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)， 什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工 作達到你的目標？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應放到績效考核中。 4 績效考核與創(chuàng)新、建議等等 在實際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上 不應將這些內容列為考核內容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等 各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創(chuàng)新獎勵 體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段 ，同時主要獎金不應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。 【案例】 某企業(yè)設立了很高獎金的創(chuàng)新獎勵，結果導致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也 感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。 因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以體現(xiàn)企業(yè)的價值為指導原則，不 應將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務 進行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的。績 效考評一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正 落實。 很多企業(yè)都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評 中，結果操作復雜，甚至有些很難實現(xiàn)，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最 后導致考評很難做下去。 在績效考評中，應牢記的兩點是： ◆ 第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位干什么，就考評什么； ◆ 第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評，這 樣才能抓住關鍵。 原因之二：考評的標準不合理 1 考評標準和考評指標 考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項目的完成率等等 ；考評的標準就是應該達到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務人員，銷售額是考評 指標，而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內 容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。 標準制定應實行分級負責，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標 準由廠部制定。標準制定的方法是對于產(chǎn)量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層 層分解和實行按理論計算與實際數(shù)據(jù)統(tǒng)計分配相結合的方法制定；對于重復性的勞動定 額通過測評的方法制定；對于各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態(tài)度、 服務對象滿意程度等分為若干等級按優(yōu)劣程度進行量化。 標準的制定實行領導、個人、專業(yè)人員三結合，指標定額化實行先發(fā)動職工根據(jù)本單 位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經(jīng)反復討 論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業(yè)人員進行評審，由主管領導 審定?？荚u指標分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。 職工參與考評標準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業(yè) 中的地位、作用，增強職工愛崗敬業(yè)的責任感和自主管理的意識。 2 考評標準不合理導致考評失敗 考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產(chǎn)生無 法實現(xiàn)目標的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導致員工不努力，甚至會導 致員工的流失；考評指標過低會產(chǎn)生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力 之后能夠實現(xiàn)的標準，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20％，正態(tài)分 布足額比較多，比如為70％，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10％左右，這樣的標準 就是比較合理的標準。 【案例】 某飲料公司老板非常聰明，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑 ，總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了， 她將自己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而 下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開完會之后，大家又總是感到 任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是 非常嚴重。 點評：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評標 準就會過高，過高的標準會讓多數(shù)員工失去信心。如上例中，老板自己非常優(yōu)秀，員工 非常崇拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，如果再訂立高標準，勢必造成員工的 自卑，因此，員工流失就會在所難免。 【案例】 某人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機等產(chǎn)品，年利潤標準 為10萬元，年薪為銷售利潤的10％，這人非常高興，但他又想到利潤如果超過10萬元怎 么辦，于是和老板商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20％，如果 利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40％，訂立這樣的標準之后，這人就開始賣力地 工作。 一年下來，核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績純利潤達到了110萬元，如果按照當初的協(xié)議，他一個 人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司 就會失信于員工，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比 較困難，如何處理工資成了一個難題。最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指 標標準定得過低造成的這個問題，確實讓公司非常尷尬。 點評：由于老板對形勢的估計不足，指標標準設定過低，結果使得企業(yè)自身處于非常 尷尬的境地，進退兩難。 要訂立合理的標準，有三個方法： 第一，注意基礎數(shù)據(jù)的積累，比如財務基礎數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均 產(chǎn)值、人均費用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶 來的毛利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù) 的積累。 第二，管理者的經(jīng)驗。管理人才可遇而不可求，對于空降有經(jīng)驗的管理者，一定要注 意文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融 合的問題，因此，要科學度量管理者的適應性，設定與管理者能力發(fā)展相適應的標準。 第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現(xiàn)的結果不運用，由此避 免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發(fā)現(xiàn)問題，修改調整系統(tǒng)，等到大家達成 共識的時候，再開始真正的運行。 試營型必須復雜，如果前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也就是績效考核失敗的 概率之所以高的原因。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經(jīng)理 人，都希望趕緊出成果，結果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。 【自檢】 績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，請選取貴企業(yè)績效管理的一個完整過程，寫出其 過程內容，并分析能否有所改進，如何改進。 績效計劃階段 主要內容： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改進？ 能，不能 如果能改進，如何改進？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 績效實施 主要內容： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改進？ 能，不能 如果能改進，如何改進？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 績效考評 主要內容： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改進？ 能，不能 如果能改進，如何改進？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 績效診斷 主要內容： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 是否能有所改進？ 能，不能 如果能改進，如何改進？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 你的心得體會： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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