對績效考評最常見的六種誤解
對績效考評最常見的六種誤解 中層管理者的九種兵器之五：對績效考評最常見的六種誤解 企業(yè)里都在搞年終績效考評，這項(xiàng)工作，如果換在十幾年前，大部分叫作干部考核 和職工考核?，F(xiàn)在企業(yè)里的人事部都改稱人力資源部了，干部考核之類的名詞也搖身一 變?nèi)强冃Э荚u了，但實(shí)際上，對于這樣一種現(xiàn)代考核的變化，很多總裁、很多管理者 還是有很多誤解。 誤解一：績效考評就是對人進(jìn)行考核 績效兩字，英文中的原意是“表現(xiàn)”，也就是說，現(xiàn)在企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評，本 意應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。 傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸 過來的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。 而現(xiàn)代的績效考評則強(qiáng)調(diào)：我們不是考核人。 對一個(gè)人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個(gè)人進(jìn)行考核，也并不 需要考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分。 過去我們在搞考評的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞 任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在的績 效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否 跟組織目標(biāo)有關(guān)系。 誤解二：績效等于業(yè)績 既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多企業(yè)管理者又走入了另外一個(gè)誤區(qū)，就是 把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。 這就錯(cuò)了。對一個(gè)員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情 況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展 的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確的評價(jià)一個(gè)人對于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。 誤解三：考評就是為了發(fā)獎(jiǎng)金 為什么要考核？這是一個(gè)企業(yè)里經(jīng)常會(huì)忽略的問題。我在很多企業(yè)搞過這個(gè)問題的 調(diào)研，企業(yè)里高達(dá)68％的人不知考核的目的是什么？而且越到中下層，越說不清楚，他 們的回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！” 很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于為什么要考核，白紙黑字寫的都有，但是真問他們的時(shí) 候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致，即使老總也不一致，而 中高層管理者所理解的、員工所理解的就更不相同了。 從國際企業(yè)最通行的情況來看，績效考核有兩大目的： 第一：績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面的不斷 提升和改變。 第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎(jiǎng)金、薪酬、 人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。 根據(jù)我的理解，對中國企業(yè)目前而言，這兩個(gè)問題的重要性正好要掉個(gè)個(gè)兒。 現(xiàn)在中國企業(yè)的管理當(dāng)中，最普遍又特別致命的問題是什么？是績效考核的結(jié)果和 人事決策掛鉤不緊。 比如說公司在2002年初，制定了一套績效考評制度，也下發(fā)到了各個(gè)部門，到年末 要發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門獎(jiǎng)金很高，有的部門特別少，擔(dān)心部門之間擺不 平。于是老總就開始搞平衡:你們獎(jiǎng)金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外， 你們的工作之所以有成績和其他部門的支持也是分不開的。最后把他的獎(jiǎng)金拉下來一點(diǎn) ，然后給那些按績效考核拿不到獎(jiǎng)金的人補(bǔ)一點(diǎn)。 再比如人員的任用、晉升。企業(yè)里的制度上都說是按照績效來的，實(shí)際上，很多企 業(yè)提拔人的時(shí)候，并不完全按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至干脆就是另外一套標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然有一些是 不得已的因素，比如國有企業(yè)人事決策機(jī)制比較特殊，有些則是老總并不真心想完全按 照績效考評制度來實(shí)施，否則自己就沒有權(quán)力空間了。 這樣我們就看到，績效考評的結(jié)果并不是人事決策的惟一的指揮棒，還有別的信號 燈對人事決策起指揮作用。 很多企業(yè)的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。 其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。 時(shí)間長了，人對考核就會(huì)有一種懈怠。 第四個(gè)誤解：考核者是人力資源部 誰是考核者？對這個(gè)問題，企業(yè)里的回答真是五花八門。有說是老總的，有說是人 力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。 答案其實(shí)很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近？誰平時(shí)給他布置工作？誰 對他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核？毫無疑問，是他的上司。 在這個(gè)答案之下，我們要澄清幾個(gè)問題。 1、有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部，或者是企管部。 很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底的時(shí)候，老總讓人力資源部門搞一個(gè)考核制度 ，于是人力資源部門的秀才們加班加點(diǎn)，趕出一套考核表發(fā)下去，結(jié)果，各個(gè)部門怨聲 載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況?！逼鋵?shí)這也 怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者們 在考核的時(shí)候提供技術(shù)支持或者說是管理的平臺(tái)。 2、有的公司設(shè)立考核小組來實(shí)施考核。 這種情況在我國很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國有企業(yè)， 近來民營企業(yè)采用這種方法的也不少。 由于企業(yè)的考核信息分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù) 部門，如果要對一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門意見的考 核小組。 這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說是錯(cuò)的，但實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別 忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會(huì)抽一些沒 有事情干、也干不了什么事的人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他 們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)完成了沒有，導(dǎo)致考核實(shí)際上成了走過場 。而且還造成一個(gè)很大的弊病，因?yàn)榭己诵〗M成員不懂業(yè)務(wù)，于是要認(rèn)真聽取各級群眾 的反映，結(jié)果主次顛倒，對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面作用。 誤解五：及早進(jìn)行360度考核 有很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞所謂的360度考核，而且以為宜早不宜遲，這 更是一個(gè)錯(cuò)誤的理解。我對他們說，360度考核在中國現(xiàn)在不能搞，因?yàn)楦闼枰凶銐?的條件。 第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而中國的考核首先要解決的問題是為了和獎(jiǎng)金 掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。 第二，360度考核有一個(gè)前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相 對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。而我們中國的企業(yè)大部分處在成長期，內(nèi)外部的情況變化都非 常快，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來 換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。 另外，有些企業(yè)搞360度考核，包括其他部門評分、下屬評分，甚至有時(shí)候還要客戶 打分。其實(shí)其他部門或者下屬對經(jīng)理們的評價(jià)，都不構(gòu)成真正的考核，它們只是考核信 息的來源，就像我們給酒店人員打分一樣，給人家寫表揚(yáng)信、投訴信一樣，我們不是考 核者，而只是信息的提供者。各類考核信息最后要匯總到他的上司那兒，由他的上司決 定考評結(jié)果。 誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放 現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核的時(shí)候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普 通員工的考核，大權(quán)就交給各個(gè)部門或者分公司了。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn) 在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎(jiǎng)金切給你這個(gè)部門，假如說某個(gè)部 門的獎(jiǎng)金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進(jìn)行二次分配。 這種方法我感覺問題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門來實(shí)施，但考核方 法的制定，公司還是應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當(dāng)于把各個(gè)部門割化 了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個(gè)部門都拼命 向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險(xiǎn)和問題的時(shí)候，就往上級推。
對績效考評最常見的六種誤解