天啊，實在一些，什么樣才是實在啊，沒有人知道。

　　Frank笑笑，說道：“不只是你們一家發(fā)生這樣的情況，在我接觸的企業(yè)中，其實有99%以上的企業(yè)，對于目標(biāo)的實現(xiàn)都沒有一個明確的時間和資金方面的成本限制。然后領(lǐng)導(dǎo)們就一個勁地責(zé)怪下屬拿出的方案都不符合要求，要么太小氣，要么是浪費金錢。如果問他們?yōu)槭裁床还_預(yù)算給團(tuán)隊成員，他們的理由很簡單，就是要求員工用最小的成本辦最多最大的事。聽起來好像很有道理。

　　“殊不知，他們這樣做反而是浪費了公司更多的資源。但這種資源很少有人去計算，因為它是內(nèi)耗，一般不太有人注意到。比如一個主管為了猜測上級領(lǐng)導(dǎo)會拿出多少費用來支持一個推廣計劃，他可能會用十天半個月的時間來想這個事情，并且通過各種非正式的方式來檢驗他的猜測。很可能這十天半個月里，他就只做這一件事情，但公司給他支付的薪水是一分也不會少的。另外，原本在這十天半個月里，這位主管還可以為公司做出更多的貢獻(xiàn)，但他為了猜測上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖，他已經(jīng)顧不上其他事情了。”

　　我也感到無奈：“這是避免不了的，我們也沒法避免這種情況發(fā)生的。比如我們的產(chǎn)品要進(jìn)入一家商場，進(jìn)場費是多少我不會告訴業(yè)務(wù)員的，我給他的原則就是要用最少的費用，爭取到最佳的位置，最好是免費進(jìn)場。”

　　“那你認(rèn)為這樣做能節(jié)約更多的進(jìn)場費用？”Frank問。

　　“其實我并不認(rèn)同這種做法。我們從來沒有因此而節(jié)省過費用，或者降低了運營成本。只是我們的總部就是這樣對待我們，我們也只好這樣對待下屬了。這種情況在我們這里已經(jīng)形成了惡性循環(huán)。分公司經(jīng)理們都在猜測總部會支持多少錢？業(yè)務(wù)員則在那里想，公司肯花多少錢進(jìn)入這個商場？這樣，大家都沒有把精力花在商業(yè)的談判上，而是花在猜測領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算上。”

　　“這我就奇怪了。既然你說在內(nèi)心并不喜歡這種做法，你為什么還讓你的員工繼續(xù)在這種充滿人為變數(shù)的環(huán)境中工作？”

　　“我希望從此以后所有的事情都要改變。我覺得自從我和你交流以后，我原先的許多想法和做法都改變了。”

　　Frank很高興聽到這樣的結(jié)果，他說：“其實這種問題之所以不斷的重復(fù)發(fā)生，往深里追究，是溝通不暢的問題，再往里究，是思想觀念的問題。”

　　“思想觀念的改變不容易，一旦改變又容易出現(xiàn)改變過頭，造成偏激。”

　　Frank連忙說：“所有的事情都改變那是沒有必要的，也不可以的，改變一點點問題不大，一下子大幅度改變肯定會失火，造成危機。”

　　聽Frank這么一說，我又摸不著頭腦了。“為什么？既然是不好的做法，為什么不能全部改變？”

　　“如果你們能在既有的約束條件下工作，那么就不要為改變而改變。即使你看到了需要改進(jìn)的地方，也最好放在以后的進(jìn)程里逐步去改變它，而不要立刻做出改變。因為變化大多數(shù)會導(dǎo)致風(fēng)險增加。并且，變化太多太快，就難以發(fā)現(xiàn)真正的導(dǎo)致團(tuán)隊成功或者失敗的原因。”

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